Качество в контексте потребностей человека

Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей – предприятия, организации или общество в целом. При этом их запросы могут существенно отличаться. Например, покупка товара для личного пользования отличается от покупки средств производства не только по своему предмету, но и побудительным факторам, структуре требований и т. д.

существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых производитель товаров и услуг может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов.

Одной из наиболее распространенных теорий является теория иерархии потребностей Маслоу. По Маслоу, существует 5 уровней потребностей. Низший уровень – основные или физиологические потребности, такие как потребности в пище, одежде, жилище и т. д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень – потребности в защищенност и от несчастных случаев таких, как болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Еще более высокий уровень – социальные потребности, потребность в общении, взаимоотношениях с другими людьми. Следующий уровень – потребности признания или власти. К ним относятся потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т. п. Наивысший уровень потребностей – потребности в самосовершенствовании, развитии или самоактуализации. По Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня в целом удовлетворена.

основной задачей производителя является определение потребностей, для удовлетворения которых приобретается тот или иной товар или услуга. Это далеко не всегда просто и самоочевидно.

 

Качество, ценность и стоимость изделия услуги

Потребительская ценность товара — это соотношение между преимуществами, которые получает потребитель в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение и использование.

Уровень удовлетворенности потребителя зависит от того, насколько характеристики и свойства товара соответствуют его представлению о потребительской ценности. Таким образом, если достоинства товара ниже ожиданий, то потребитель останется неудовлетворенным. Если товар оправдывает ожидания, потребитель удовлетворен. Если достоинства превосходят ожидание, то потребитель в восторге. Лидирующие в области маркетинга компании знают, что удовлетворенный клиент приходит совершать покупки снова и снова, поэтому они стараются максимально полно реализовать ожидания клиента. Они обещают только то, что могут выполнить, но выполняют немного больше обещанного.

Качество

Качество определяется не только отсутствием дефектов.

Качество — это совокупность характеристик и свойств товара или услуги, благодаря которым товар или услуга способы удовлетворять нужды потребителя.

Качество начинается с выявления нужд потребителя и заканчивается их удовлетворением. Одной из задачей маркетинга является внедрение программ управления качеством, с целью достижения полного удовлетворения потребителя.

Для того чтобы удовлетворять потребности человека, услуга должна иметь определенные свойства, и именно степень соответствия между свойствами услуги и удовлетворяемыми с ее помощью потребностями определяет качество изделия с точки зрения потребителя. В настоящее время мерой качества изделий служит степень удовлетворенности потребителя изделием, определяемая соотношение стоимости и ценности (потребительной стоимости) изделия: Качество = Удовлетворенность потребителя = Ценность / Cтоимость

Эти соотношения для производителя и потребителя изделий приведены на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Стоимость и ценность с точки зрения производителя и потребителя

 

Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. При этом важны три основных соотношения между ценностью и стоимостью: между ценностью и стоимостью продукции для потребителя, между ценностью и стоимостью продукции для производителя, а также между ценностью для потребителя и производителя. Данное соотношение является определяющим для конкурентоспособности товаров и услуг.

Рассмотрим описанные отношения применительно к услугам сферы туризма. Так, с точки зрения производителя (туроператора) годными будут признаны услуги, не имеющие внешнего и внутреннего брака (задержек рейсов, срывов в обслуживании, антисанитарных условий в местах проживания туристов и т. п.). С точки зрения потребителей (туристов) «брака» может быть намного больше, даже если туроператор своевременно и полно исполнил договорные обязательства. Например, турист получил уровень комфорта в гостинице выше того, которого желал и ожидал, и хотя может показаться, что это момент исключительно положительный, на самом деле это далеко не так – у потребителя возникает ощущение, что он «переплачивает» за услугу. Примером негативного влияния «дополнительных затрат» на восприятие потребителя может являться даже небольшая сумма, выплачиваемая иностранцами при въезде на территорию Республики

6.Японский опыт менеджмент качества, общая характеристика 5-ти «великих систем»

Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам.

К их числу принято относить системы:

─ пожизненного найма;

─ обучения на рабочем месте;

─ ротации;

─ достоинств;

─ вознаграждений.

1)Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.

Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем – единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем – это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

2)Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

3)Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки.ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления.

4)Система достоинств

предполагает более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника. При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

5)Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации.