Как определить характер своего бизнеса?

Как вы охарактеризовали бы компанию, оплачивающую меди­цинские расходы своих клиентов, — как страховую или просто заботящуюся об охране здоровья? А когда при бензоколонке от­крывается продовольственный магазин, как можно охарактери­зовать деятельность подобного предприятия? А если вы руково­дите профессиональной футбольной командой, ваш бизнес — спортивный или развлекательный? В конечном счете любой род деятельности следует определять в соответствии с производимы­ми товарами и оказываемыми услугами.

В течение долгого времени компания IBM определяла свой бизнес как обработку информации. Когда появились первые компьютеры и новые компьютерные технологии, о которых в IBM раньше не знали, руково­дство компании поняло, что отныне понятие «компьютер» и «обработка информации» станут тождественными. Перед компанией встал тради­ционный вопрос: «Каким теперь должен быть наш бизнес?» Ответом на него явился переход на выпуск компьютеров и программного обес­печения, что стало логическим продолжением традиционной деятель­ности в новых условиях.

Как только вы узнаете, где и как можно обнаружить движе­ние, вы его обязательно увидите. Это справедливо и для деловой жизни. Она может казаться статичной, но в ней все время проис­ходят изменения. Учитесь их искать — и вы научитесь их видеть.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Задайте себе вопросы: «В чём состоит мой бизнес?» и «Каким следует быть моему бизнесу?». Они помогут сконцентрировать внимание на том, где сле­дует искать новые идеи.

2. Охарактеризуйте ваш бизнес и опишите его организацию в соответствии с производимыми товарами или оказываемыми услугами, вашими функциями, рынками сбыта и применяемыми технологиями. Например, описание изда­тельской деятельности может быть таким:

о Товар: книги.

о Рынок сбыта: менеджеры и бизнесмены.

о Основная функция: предоставление информации делового характера, о Технологии: изготовление с помощью новейших полиграфических техно­логий.

Глава 15. Компания «Великие транстихоокеанские авиалинии» □ 189

3. Для каждой составляющей запишите ключевые слова, определяющие това­ры или услуги, рынки сбыта, функции и технологии.

Перечень ключевых слов для книгоиздательской деятельно­сти может быть, например, следующим.

□ Товар:

о книги в твердом переплете;

о книги в мягком переплете;

о гибкие диски;

о кассеты;

о электронные сети передачи информации.

□ Функции:

о предоставление информации и справочных материалов; о развлечение; о обучение.

□ Рынки сбыта:
о библиотеки;

о книжные магазины;

о университеты;

о предприятия;

о военные организации.

□ Используемые технологии:
о печать;

о электромагнитная запись информации; о звукозапись; о видеозапись.

□ Услуги:

о скидки постоянным клиентам;

о оказание информационных услуг;

о организация книжных клубов;

о проведение семинаров.

«Смешайте» слова, описывающие товары, рынки, услуги, технологии, а затем комбинируйте их различными способами для поиска новых идей.

Издатель литературы делового характера может, к примеру, выстроить следующую цепочку: кассеты, обучение, предпри­ятия, семинары, звукозапись.

Щея± создание электронного банка данных, содержащего список из­даваемой бизнес-литературы. Информация будет продаваться

190 □ Часть 2. Линейные игры для ума

через компьютерные сети как бизнес-справочник. Кроме того, возможна продажа печатного варианта справочника.

Закройте правый глаз, левым внимательно смотрите на X и начинайте перемещать книгу вперед и назад в диапазоне 30 см от ваших глаз, пока разрыв в линии не исчезнет.

Дело в том, что ваш мозг воссоздает отсутствующую информа­цию, стараясь придать увиденному более определенный смысл. Подобным образом при смешивании ключевых слов и выстраива­нии их в определенные цепочки вы будете мысленно воспроизво­дить отсутствующие звенья и вырабатывать новые идеи.

Давайте посмотрим, что произошло с компанией «Пруденшл хом». Одной из причин краха многих ипотечных компаний стало снижение интереса населения к операциям с закладными на не­движимость. Но еще лет десять тому назад этот вид операций был очень распространен, и во внешне малореспектабельном здании офиса «Пруденшл хом» на Мэйн-стрит с утра до вечера толпились клиенты.

В 1982 году руководство компании задалось вопросом: «Ка­ким следует быть нашему бизнесу?» Список ключевых слов про­блемы выглядел следующим образом.

□ Продукция:

о закладные на недвижимость, а Основные функции:

о выдача закладных;

о оценка паев;

о покупка и продажа закладных. а Рынок:

о брокеры;

о маклеры;

о маклерские конторы;

о агенты по недвижимости, а Технические средства:

о телефон;

о факс;

о компьютер;

Глава 15. Компания «Великие транстихоокеанские авиалинии» □ 191

о электронная почта;

о электронные банки данных.
□ Характеристики услуг:

о круглосуточное обслуживание;

о быстрота оформления сделок;

о доступные расценки;

о контроль за правильным оформлением сделок;

о обработка и предоставление информации.

В результате анализа различных сочетаний ключевых слов было найдено следующее решение: все операции с закладными должны быть быстрыми, удобными и выгодными для клиента, который должен постоянно ощущать внимание и вежливое отно­шение сотрудников фирмы.

Компания создает специальную службу, заключающую сдел­ки только посредством связи по бесплатному многоканальному телефону, факсу или модему.

Отличительной чертой нового облика фирмы стало быстрое оформление документов, вежливое обслуживание и строгий юри­дический контроль.

Действуя через своих партнеров — маклерские конторы и агент­ства недвижимости, фирма представляла собой компанию без фи­лиалов, чья скорость заключения сделок стала поистине легендар­ной. Однако к концу 1988 года этой организации удалось превзой­ти самое себя, поскольку к тому времени больше половины операций в ней совершалось непосредственно через маклеров, ко­торые сводили покупателя недвижимости непосредственно с вла­дельцем закладной. Когда ситуация с ипотечным бизнесом ста­билизируется, компания планирует сдать в аренду всю службу обработки информации — от приема телефонных звонков до оформления документов.

В то время как другие ипотечные компании в условиях быст­рого роста процентных ставок терпели убытки и разорялись, «Пруденшл хом» процветала и превратилась в самую быстрора­стущую ипотечную фирму в США. В ней никогда не забывали о ключевых понятиях своего бизнеса: товары и услуги, рынки, технологии, функции.

Как свидетельство успеха «Пруденшл хом» приведу историю, расска­занную исполнительным директором Марвином Московицем: «Один из самых благоприятных отзывов о деятельности нашей фирмы я услышал

192 □ Часть 2. Линейные игры для ума

от одного американского бизнесмена, возвращавшегося в Чикаго из Японии. Из его уст прозвучало немало лестных слов в адрес нашей ком­пании по поводу вежливости и быстроты обслуживания, и он отметил, что это была самая безупречная сделка из тех, какие он когда-либо со­вершал. Но что произвело на него сильное впечатление, так это то, что он провел операцию, от начала и до конца, по телефону из Токио!»-

Резюме

Главным в определении сути вашей деятельности является тща­тельный и всесторонний анализ ключевых слов, описывающих производимые вами товары и оказываемые услуги, их назначе­ние, рынки сбыта и используемые технологии. Соответствуют ли они требованиям сегодняшнего дня? Какими они должны быть завтра? Что для этого нужно сделать?

Представьте свой бизнес в виде котелка с двумя ручками, одна из которых представляет собой настоящее вашего бизнеса, а дру­гая — его будущее. Чтобы не расплескать содержимое котелка, вам необходимо крепко держать его за обе ручки и постоянно спрашивать себя: «В чем суть моего бизнеса?», «Каким ему сле­дует быть? ».

Будущий продукт

So время мира готовься к войне; во время войны — к миру.

- Сунь Цзы

С

уществует утверждение, которое вряд ли кто захочет оспа­ривать: все мы движемся в будущее со скоростью шестьде­сят минут в час, независимо от того, кто мы и чем занимаемся, и все мы там будем, хотим мы того или нет.

Первая царапина на кузове вашего нового автомобиля на­помнит вам о неизбежности предстоящих ремонтов. А в чем со­стоит будущее вашего бизнеса? Как можно подготовиться к его приходу?

Накопленный человечеством опыт обширен и многогранен, включая и представления о будущем. Поскольку наше движение вперед не является линейным и поступательным, мы не можем ограничиться одним-единственным сценарием развития собы­тий. Сравните свою прибыль с возможным урожаем земляники. Иметь всего один сценарий развития вашего бизнеса — это все равно что посадить на грядку только один куст земляники. Как земляника может испортиться, так и ваш сценарий может ока­заться неудачным, и тогда вас ожидают серьезные проблемы.

В 1973 году разразился нефтяной кризис, и цены на топливо резко под­скочили. Большинство нефтяных компаний это обстоятельство застиг­ло врасплох, но только не «Ройал датч шелл». Там понимали, что в мире время от времени происходят невероятные события, а в экстремальных условиях необходимо предпринимать быстрые и выверенные шаги, ос­нованные на заранее продуманных идеях и решениях. Компанией было разработано несколько сценариев, соответствующих разным вариан­там развития экономики — от «бума» до «спада».

1 Чак. 1045

194 □ Часть 2. Линейные игры для ума

Нефтяной кризис привел к спаду деловой активности во всемирных масштабах, и компания стала реализовывать соответствующий сцена­рий, ориентированный на общую нехватку нефти. В результате, умело используя сложившуюся ситуацию, компания «Ройал датч шелл» поднялась в мировом рейтинге нефтяных компаний с десятого на второе место.

Противоположным примером может служить деятельность компании «Эксон» в 1989 году, когда ее танкер «Валдез» сел на мель у берегов Аляски, вызвав самый значительный разлив нефти в истории США. Ру­ководство компании, правительство штата и управление береговой ох­раны США имели на подобный случай всего один разработанный сцена­рий, да и тот был ориентирован на ликвидацию аварии гораздо меньшего масштаба, не содержал планов использования специально обученного персонала и специальных химических средств, не учитывал возможно­го прерывания сообщения с Аляской.

Эта история стала печальным символом неизбежности тяже­лых потерь, которые несут компании, полагаясь только на один сценарий будущего. Образно выражаясь, у «Эксон» земляника оказалась испорченной.

Одно из удивительных свойств нашего мышления состоит в том, что, задумываясь о будущем, мы мысленно оглядываем и на­ше прошлое. Наши мысли ведут себя подобно белым ромбам на рисунке. И правый верхний, и левый нижний могут представ­ляться нам расположенными то ближе, то дальше.

Возможно, в природе действует неизвестный нам фундамен­тальный закон, по которому мы в состоянии заглянуть в будущее ровно настолько, насколько можем оглянуться в прошлое. Ведь

Глава 16. Будущий продукт □ 195

не зря, думая о предстоящей смерти, человек обязательно заду­мывается о том, как прожил жизнь.

Наши мысли о прошлом и будущем сплетены так тесно, что их невозможно рассматривать в отрыве друг от друга. Поэтому, ко­гда мы размышляем о перспективах нашего бизнеса, нам необхо­димо думать о том, что он представляет сейчас и чем был раньше.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Рассмотрим процедуру подготовки сценариев будущего развития фирмы.

1. Выясните, каковы конкретные проблемы вашего бизнеса.

2. Установите, что необходимо сделать для решения каждой из них.

3. Определите факторы (экономические, технологические, производственные, относящиеся к конкуренции и т. д.), влияющие на ваше решение.

4. Разработайте 4-5 возможных сценариев, связанных с влиянием того или иного фактора. Используйте всю имеющуюся в распоряжении информацию, с тем чтобы учесть как можно больше вариантов вероятного развития собы­тий.

5. Дайте развернутую характеристику каждому сценарию с учетом влияния от­дельных факторов или их совокупности, а также возможной динамики их из­менения (рост процентных ставок, уход из компании ведущего специалиста, резкое уменьшение спроса на ваши товары и услуги и т. д.). Опишите воз­можные последствия принятого решения для вашего бизнеса на ближайшие 5 лет.

6. Подумайте о скрытых возможностях развития в рамках каждого сценария и потенциальных связях между ними; попытайтесь найти новые идеи.

Предположим, что вас беспокоит усиливающаяся конкурен­ция. Посмотрим, как можно применить описанный выше алго­ритм для решения этой задачи.

1. Проблема может быть определена следующим образом: как повысить конкурентоспособность товаров и услуг в условиях постоянно меняющейся экономической ситуации, возникно­вения новых технологий и резких скачков цен?

2. Одна из стоящих перед вами задач — это определение опти­мальной стоимости товара.

3. Факторами, влияющими на цену товара, будут: получаемая прибыль, наличие оборотных средств, условия погашения ин­вестиционных кредитов, структура капитализации прибыли, цены у конкурентов.

4. Составим возможные сценарии развития событий с учетом вы­деленных факторов:

196 □ Часть 2. Линейные игры для ума

Сценарий 1. Ничего не меняется. Будущее не грозит никакими особы­ми переменами.

Сценарий 2. Ваш главный конкурент снижает цены на 25 процентов.

Сценарий 3. Какое-либо открытие делает бессмысленным выпуск ва­шей продукции.

Сценарий 4. В стране наступает период экономической депрессии, и население отказывается от приобретения вашего товара на не­определенный срок.

Сценарий 5. «Финансы поют романсы», и инфляция заставляет под­нять процентные ставки на 15 процентов.

Каждый из этих сценариев предусматривает различные ответ­ные действия, а также открывает новые возможности для бизнеса.

Ну а теперь давайте поставим себя на место владельца бензоко­лонки и попытаемся разработать сценарий на тот случай, если в будущем традиционный бензин уступит место другим видам топ­лива. Реальными альтернативами бензину могут стать метанол и природный газ. Рассмотрим перспективы использования каждо­го из них. Метанол имеет высокую теплоту сгорания, однако его коррозионные и токсичные свойства потребуют особых техноло­гий хранения и транспортировки. Но что, если все проблемы бу­дут решены и метанол заменит-таки бензин?

У природного газа также есть свои преимущества: он экологи­чески чист, имеет хорошие перспективы добычи и развитую сеть доставки потребителям. Пока, правда, хранение сжатого газа представляет определенную проблему. Но вдруг и ее решение вскоре будет найдено?

Итак, что можно предпринять в данный момент, чтобы в буду­щем иметь преимущество перед конкурентами при переходе ав­томобилей на другой вид топлива?

Некоторые владельцы машин уже сейчас отказываются от бен­зина и переходят на метанол. Попробуйте сделать их своими кли­ентами, установив несколько колонок для заправки этим топли­вом. Или задумайтесь над проблемой создания нового топливного бака для автомобилей, использующих метанол, и попытайтесь принять участие в разработке и производстве такого бака.

Другой потенциальный сценарий развития событий может возникнуть в случае разработки технологии производства эколо­гически более чистого и дешевого бензина. В этом случае для вас главными станут проблемы стоимости бензина, качества услуг,

Глава 16. Будущий продукт □ 197

наличия конкуренции. Чтобы уже сегодня подготовиться к тако­му сценарию, вам следует предпринять следующие шаги.

□ Привлеките клиентов особым сервисным обслуживанием. Ор­ганизуйте, например, бесплатную мойку машин для ваших клиентов. По подсчетам экспертов, эта мера может увеличить объем продаж на 25 процентов.

а Предложите какую-нибудь необычную услугу. Например, от­кройте при бензоколонке парикмахерскую.

а Откройте небольшой бар, где можно будет выпить кофе или сок, купить сигареты или почитать газеты, пока автомобиль моют и заправляют бензином. Попробуйте организовать про­дажу кофе, сигарет, газет и для тех, кто просто проезжает ми­мо и не нуждается в заправке.

Создание сценариев будет подталкивать вас активнее задумы­ваться о будущем и в то же время генерировать идеи, которые бу­дут работать уже сейчас и помогут вам потеснить конкурентов. В то время как вы, заглядывая вперед, будете думать об альтерна­тивных видах топлива, усовершенствовании конструкции авто­мобиля и одновременно установите новые мойки для машин, от­кроете парикмахерскую и бар, ваш конкурент будет размышлять о том, установить ли в туалете электрический фен или ограни­читься бумажными полотенцами.

Рассмотрим пример, связанный с производством оборудования для со­ляриев.

Были опубликованы результаты исследований о вреде искусственного загара; представители общественности и медицинские работники под­вергают резкой критике деятельность соответствующих фирм. Один из производителей оборудования для соляриев заранее разрабо­тал сценарий возможного ухудшения конъюнктуры и вложил немало средств в поиск альтернативных способов придания коже здорового за­горелого вида.

Идея: появление в продаже абсолютно нового продукта, совершенно безвредной таблетки, приняв которую перед сном утром про­сыпаешься здоровым и загорелым, не опасаясь побочных эф­фектов.

Чем больше вариантов развития событий вы сможете предви­деть, тем шире будет у вас выбор, а чем он шире, тем выше шансы найти верное решение.

198 □ Часть 2. Линейные игры для ума

Резюме

В 1888 году Генри Гейнц сделал ставку на один-единственный сценарий и потратил все свои деньги на закупку урожая огурцов с участка в 600 акров. Через год Гейнц был банкротом. «Банкротство меняет взгляды человека на будущее», — говорил он впоследствии. Через несколько лет Гейнц вернулся в бизнес, выступив на сей раз в роли настоящего футу­ролога: его книга «57 вариантов» содержала различные стратегии и сце­нарии поведения в сфере производства продуктов питания на случаи как благоприятной, так и неблагоприятной ситуации.

Гейнц стал одним из первых бизнесменов, поддержавших фе­деральный Закон о качестве продуктов питания и лекарств, рез­ко повысивший требования, предъявляемые к продуктам пита­ния. Кроме того, на основе одного из своих сценариев Гейнц успешно развил производственную деятельность и создал фабри­ку с прекрасными условиями труда, где у каждой работницы бы­ли личный шкафчик для одежды, возможность пользоваться библиотекой, бассейном, получать бесплатную медицинскую по­мощь и даже ежедневно делать маникюр. И это в то время, когда кругом процветала «потогонная система»! Менеджеры из многих стран приезжали знакомиться с фабрикой Гейнца. В 1901 году ее посетили даже японцы, оставившие восторженную запись в кни­ге почетных гостей.

Линейные техники группы С служат преобразованию инфор­мации, с тем чтобы помочь нам выбраться из накатанной колеи привычных действий. Традиционная подача информации зачас­тую слишком тесно связана со старыми и хорошо известными ре­шениями, чтобы высечь в нас искру новой идеи. Однако чем резче мы изменим свое восприятие ситуации, тем выше вероятность появления оригинальных мыслей.

Рассмотрим простой пример откачивания воды из ведра с по­мощью обыкновенного шланга. На первый взгляд начальные действия выглядят неожиданными и нелогичными: вода всасы­вается и поднимается по шлангу вверх. Между тем, достигнув оп­ределенной точки в соответствии с законом сообщающихся сосу­дов, она сама начинает вытекать из ведра. Подобным образом, казалось бы, лишенные логики действия часто приводят к бле­стящим результатам.

Глава 16. Будущий продукт □ 199

Иррациональное мышление

Прием: случайная стимуляция.

Краткое описание: усиление связи между двумя разными кон­цепциями с целью выработки новых идей.

Чертог славы

Црием: формирование взаимосвязей.

Краткое описание: установление мысленных связей между воз­никшими проблемами и высказываниями великих людей, что позволяет подойти к решению задачи более творчески.