Существуют два типа взаимоотношений с поставщиком: партнерские отношения и оппортунистические.
Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа.
Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.
Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.
Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.
Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.
Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.
Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.
1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.
2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.
Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.
Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.
3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).
4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.
При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:
· степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
· наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
· политические риски;
· возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
· географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
· другие возможные угрозы срыва поставок.
Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.
Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования* (рис. 1).
Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.
Заключение
Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.
Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
Возвратные потоки.
Управление каналом возвратных потоков, как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в перспективе, предоставляет компании возможность достижения столь же успешного конкурентного преимущества, как и управление цепями поставок, так как позволяет компании повысить ее производительность, снизить издержки, осуществить принципиально новые проекты прорывного уровня.
«Логистика возвратных потоков» (или реверсивная логистика) — достаточно распространенный в западном бизнесе термин, относящийся к сфере навыков и деятельности логистического менеджмента фирмы в области управления и переработки опасных и безопасных отходов упаковки и утилизируемых продуктов. Она включает распределение отходов, создание соответствующих товарных и информационных потоков, движущихся в обратном направлении по сравнению с обычным. Обычно мы рассматриваем цепь поставок МР или ГП в направлении от источников сырья к покупателям. Но существует также и обратное движение, и им также необходимо управлять. В реверсивной логистике (в сфере дистрибьюции) речь идет о возврате продукции (товаров), когда они доставлены покупателю и в них обнаруживается дефект, предполагающий их отправку обратно.
Товары и материалы возвращаются в силу различных причин. Иногда отправитель груза делает ошибку, выполняя заказ. Иногда товары могут получить повреждение в пути, и перевозчик, ответственный за ущерб, хочет, чтобы грузоотправитель определил затраты на ремонт. В ряде случаев сам покупатель делает ошибку в заказе, например, вписывает неправильное количество изделий. Сегодня в мире сложной электроники некоторые клиенты просто не могут работать с тем, что они получили. «Специалисты говорят, что даже в удачный год 10% проданных компьютеров будет возвращены магазинам рассерженными клиентами». Это достаточно типичные причины, из-за которых товары могут быть возвращены продавцу.
Наиболее сложная для поддержания хороших отношений в логистических каналах ситуация — возвращение дефектных товаров. Изделия с неисправностями, которые покупатель обнаружил сразу же после распаковывания груза, обычно легко заменить. Однако иногда дефекты не выявляются до тех пор, когда конечный потребитель пытается вернуть купленный товар, часто уже после интенсивного использования, жалуясь на то, что он дефектный. Продавец продолжает заказывать товары, которые плохо продаются, пока сам не обнаружит дефекты, тогда у него появится повод вернуть всю партию.
Иногда торговые сделки заключаются между агентами, и товары посылаются дистрибьюторам на условиях возвращения непроданных товаров — на условиях, согласованных с производителем или дистрибьютором. По существу, это обстоятельство заставляет конечных участников логистической цепи в дистрибьюции (розничных магазинов и т.п.) поддерживать большие объемы запасов, потому что риск образования больших объемов непроданных товаров лежит на поставщике.
Цепочки бизнес-процессов.
* Каждая компания вовлечена в отношения, существующие в цепочках поставок
В любой компании выполняют и координируют друг с другом тысячи видов деятельности, и каждая компания в той или иной степени вовлечена в отношения с другими компаниями, характерные для цепочек поставок. Когда две компании устанавливают и расширяют отношения, часть их первоначально самостоятельных видов деятельности оказывается взаимосвязанной и управляется совместно. Поскольку обе компании связывают некоторые внутренние виды деятельности и с другими участниками своих цепочек поставок, связь между двумя компаниями может толковаться даже более широко — как сетевая цепочка поставок. Например, внутренние виды деятельности производителя оказываются связанными с внутренними видами деятельности дистрибьютора и могут влиять на них, а виды деятельности дистрибьютора связаны также с внутренними видами розничного продавца и могут влиять на них. И наконец, внутренние виды деятельности розничного продавца связаны с видами деятельности конечного потребителя. Здесь также может быть взаимное влияние.
Хаканссон и Снехота подчеркивают, что «важнейшим, краеугольным камнем создания уникальных и высочайших показателей функционирования цепочек поставок является структура видов деятельности как внутри компаний, так и между ними». Руководство компаний-лидеров полагает, что если внутренние ключевые виды деятельности и бизнес-процессы ряда компаний будут связаны друг с другом и управляться совместно, то конкурентоспособность и рентабельность этих компаний могут возрасти. Поэтому «успешное управление цепочками поставок требует изменений и перехода от управления отдельными функциями к интегрированным видам деятельности, входящим в ключевые бизнес-процессы, происходящие в цепочках поставок».
* Отсутствие стабильности при структурировании компаниями видов деятельности, происходящих в цепочках поставок
Даже внутри одной и той же цепочки поставок разные компании могут иметь совершенно разные структуры видов деятельности. Одни компании делают ставку на функциональную структуру, другие — на процессовую, а третьи — комбинируют процессовые структуры с функциональными. Компании часто имеют разное число процессов, в которые входят различные виды деятельности, которые, в свою очередь, имеют разные связи между ними. Более того, для одних и тех же процессов часто используются разные названия или, наоборот, одинаковые названия для разных процессов. Отсутствие единства создает большие затруднения и приводит к неэффективному функционированию цепочек поставок. Хорошо, правда, что в отношении узких функциональных структур (корпоративные подразделения, которые ориентированы только на внутреннюю деятельность) все же существует некоторое общее понимание того, что представляют собой такие структуры (например, маркетинг, производство или бухгалтерский учет). Но если каждая компания устанавливает собственный набор процессов, как мы можем осуществлять коммуникации и связи этих процессов между компаниями? В простейшем виде цепочки поставок с несостыкованными процессами показаны на рис. 2.6.
Процесс можно рассматривать как структуру видов деятельности, предназначенных для фокусировки на конечных потребителях и динамичном управлении рядом потоков, включающих продукцию, информацию, наличные средства, знания и идеи.
В ходе изучения 30 успешно действующих специалистов-практиков по перепроектированию цепочек поставок Фред Хьюитт (Fred Hewitt) установил, что компании выделяют от 9 до 24 внутренних бизнес-процессов. Двумя такими общими процессами являются выполнение заказов и разработка продуктов.
* Внутренняя координация - необходимое исходное требование для успешного управления цепочками поставок
Необходимым предварительным требованием для успешного управления цепочками поставок является координация видов деятельности внутри компании. Один из способов такой координации – идентификация ключевых бизнес-процессов и управление ими с использованием межфункциональных команд. В некоторых случаях внутренние бизнес-процессы рассматриваются более широко - вплоть до поставщиков и управляются двумя участвующими компаниями совместно. На этом основании можно сделать вывод, что когда компания выступает в качестве лидера, ее внутренние бизнес-процессы могут стать бизнес-процессами всей цепочки поставок. Очевидное преимущество такого подхода связано с тем, что каждый член цепочки «играет в этом случае одну и ту же мелодию», т.е. имеет место повышенная согласованность действий.
Ряд бизнес-процессов, критически важных или выгодных для интегрирования и управления компаниями, при этом, вполне вероятно, может измениться. В связи с этим в одних ситуациях полезно включать в цепочку всего один ключевой процесс, в других – несколько или все ключевые процессы. В каждом конкретном случае важно, чтобы руководители тщательно проанализировали и обсудили, какие ключевые бизнес-процессы следует интегрировать и какими совместно управлять. В следующем параграфе рассматриваются основные компоненты процесса интегрирования и управления сетевыми цепочками поставок.
12. Концепции моделирования бизнес-процессов: SCOR, IDEF, ARIS.
Основными средствами и методами моделирования логистических и гроизводствениых процессов в настоящее время являются SCOR (Supply Chain Operation Reference-Model), ARIS (Architecture of Information Systems), IDEF (Integration Definition for Function Modeling). Они обладают различными возможностями и предназначением.
Разработка концепции ARIS началась в середине 80-х годов в Институте экономической информатики в университете Саарбрюкен (Германия) под руководством профессора А. В. LFJeepa. С момента опубликования первого издания «Architektur inlegrierter Informationssystemc -ARIS» в 1991 году идея документирования бизнес-процессов с помощью стандартных программных продуктов на основе разработки их моделей вызвала большой интерес у практиков.
Созданная Л. В. Шеером методология ARIS, использующая принципы оптимизации организационных изменений в рамках BPR (реинжиниринга бизнес-процессов), сохранения базы знаний организации, использования документации процессов для сертификации no ISO 9000 и определения их затрат, а также применения моделей для внедрения новых ИТ, нашла широкий отклик и поддержку множества предприятий.
Во многом это было вызвано сотрудничеством А. В. Шеера с S AP/R3. Ему удалось убедить руководство SAP, что внедрение и эксплуатация такой многофункциональной системы, как R3, требует надлежащей поддержки со стороны предпроектного моделирования процессов. Такая поддержка была реализована с помощью набора модулей ARIS for R3 для документирования и анализа результатов проекта. Начало использования ARIS в проектах SAP в значительной степени определило дальнейшее направление развития и повышения значимости методологий моделирования процессов.
Архитектура методологии ARIS представляет четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:
• организационные модели, представляющие структуру системы (иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей между ними и их территориальное размещение);
• функциональные модели (иерархия целей с совокупностью необходимых для их достижения «деревьев» функций);
• информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
• модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию деловых процессов в рамках системы.
Другой особенностью методологии ARIS, обеспечивающей целостность разрабатываемой системы, является использование различных уровней описания, что поддерживает теорию жизненного цикла системы, существующего в сфере информационных технологий. В ARIS используется трехфазовая модель жизненного цикла.
На уровне определения требований разрабатываются модели, описывающие то, что должна делать система: как она организована, какие деловые процессы в ней присутствуют, какие данные при этом используются. На уровне проектной спецификации разрабатывается концепция информационной системы, которая на третьем уровне преобразуется в физическое описание конкретных программных и технических средств. Это заключительный этап проектирования систем, за которым следует этап физической реализации (программирования).
В концепции ARIS был впервые сформулирован системный подход к предпроектной стадии внедрения ИТ на основе моделирования бизнес-процессов, ориентированного на их стандартизацию, документирование и улучшение. Реализация данного подхода нашла отражение в виде разработки специальных приложений, обеспечивающих автоматизацию моделирования бизнес-процессов, возможности их анализа, контроля и корректировки.
Другим подходом к решению задач комплексного обследования предприятий и моделирования сложных систем явилась разработка стандартов и методологии семейства IDEF, позволяющих эффективно отображать и анализировать модели деятельности подобных систем. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяются самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.
В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести стандарты:
• IDEF0 (методология функционального моделирования);
• IDEF1 (методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи);
• IDEF1X (методология построения реляционных структур и баз данных);
• IDEF2 (методология динамического моделирования развития систем, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри* (CPN - Color Petri Nets)),
• IDEF3 (методология докумеишрования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях);
• IDEF4 (методология построения объею но-ориептпрованных систем);
• IDEF5 (методология онтологического исследования сложных систем).
Наиболее часто на практике используется методология функционального моделирования IDEF0, в основе которого лежат понятия функционального блока (Activity Box), интерфейсной дуги (Airow), декомпозиции (Decomposition) и глоссария (Glossary) Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (рис 11) и представляет собой некоторую конкретную функцию врамках рассматриваемой системы
По требованиям стандарта каждый функциональный блок должен иметь свой уникальный идентификационный номер, а его название должно быть сформулировано в глагольном наклонении. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет свое определенное значение (роль):
• управление (например, технологический план),
• вход (полуфабрикат);
• выход (готовый продукт);
• механизм (цех, рабочий).
Интерфейсные дуги (потоки или стрелки) соответствуют элементу системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Обязательное наличие управляющих интерфейсных дуг является одной из главных особенностей стандарта IDEF0
Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и более легкой для восприятия. В процессе декомпозиции функциональный блок подвергается детализации на другой диаграмме. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок или исходящие из него, фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность модели IDEF0,
SCOR-модель
Если рассмотренные выше методологии являются общими методами моделирования процессов, то модель SCOR была специально разработана для реализации SCM (управление логистическими цепями). Это было вызвано необходимостью создания методики моделирования SCM и одинакового понимания лежащих в основе этого метода процессов с последующей их оценкой. Создание стандартизированной модели процессов было инициировано Советом по цепям поставок (Supply Chain Council — SCC). SCC является инициативным объединением, которое было создано в 1996 году в США и насчитывает более 800 предприятий-участников. В 2005 году был создан Национальный совет по цепям поставок в Москве, являющийся членом Европейского совета по цепям поставок.
Цель совета SCC - разработка и техническое описание стандартных моделей процессов (SCOR: Supply Chain Operation Reference) и обмен информацией между предприятиями, включенными в логистическую цепь (ЛЦ). С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модел процессов внутри ЛЦ. SCOR описывает процессы управления цепочками поставок и сравнивает их сданными беич-маркинга (сравнение с эталоном) и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенч-маркинга ЛЦ.
Модель SCOR имеет трехуровневую структуру. В модели первого уровня (рис. 12) принципиально различаются следующие основные виды деятельности и процессы;
• планы (все подготовительные виды деятельности по процессу, определение ресурсов, объединение требований служб снабжения, производства и размещения, планирование использования мощностей вплоть до распределения заказов);
• снабжение (описание процессов приобретения, получения, проверки и предоставления поступающих материалов);
• производство (все производственные процессы);
• поставка (определение спроса, управление заказами и процесс сбыта, включая управление складами и транспортом).
Эти основные процессы описываются более детально на следующих уровнях. Так, на втором уровне происходит дифференциация по 30 категориям «типовых» процессов, которые затем на третьем уровне конфигурируются с помощью элементов процесса сучето отраслевых стандартных рекомендаций. SCOR-модель позволяет определить процессы в Л Ц на оперативном уровне в виде ограниченных частных процессов и задокументировать как временную и логическую последовательность производственных циклов выполнения заказов, так и оперативные базисные показатели В таком виде наглядные процессы представляют собой основу для взаимопонимания партнеров и создают возможность для анализа таких факторов, как время и издержки.
SCOR является описательной моделью, которая позволяет предприятию осуществить структурированный вход в проект создания ЛЦ (уровень 1), смоделировать настоящие и будущие ЛЦ на уровне бизнес-процессов побеспечить сравнение каждого их элемента сданными бенч-маркинга (уровни 2-3), а также подготовить основу для реализации процессов с помощью конкретных ИТ
К недостаткам SCOR следует отнести прежде всего
• ее ориентированность как объекта моделирования на отдельное предприятие, а не на ЛЦ,
• ограничение моделирования процессов планирования и организации (отсутствие фаз контроля и изменений),
• рассмотрение главным образом лииь тракспортно-логистической составляющей ЛЦ (отсутствие процессов конструкторско-технологической подготовки работ и послепроизводственных стадий эксплуатации и сервиса)
Основным недостатком рассмотренных выше средств и методов моделирования процессов является то, что они позволяют лишь формализовать описание бизнес-процессов, но не дают возможности для системного формирования функциональных структур и оптимизации бизнес-процессов Следует также заметить, что внедрение ИТ на отдельном предприятии и создание новой интегрированной информационной среды над уровнем предприятия связаны с различными проблемами и задачами Поэтому с учетом всех положительных аспектов концепций ARIS, IDEF, SCOR необходима разработка специальной методологии комплексного моделирования процессов при проектировании информационных систем.
