Вспомогательные бизнес-процессы

БП 7. Поддержание инфраструктуры компании

o Планирование и финансирование деятельности

o Учет и администрирование деятельности

o Информационное и юридическое обеспечение

БП 8. Управление человеческими ресурсами

o Подбор и найм персонала

o Обучение персонала

o Мотивация и оплата труда

БП 9. Развитие технологий

o Проведение рыночных исследований

o Проектирование и разработка новых продуктов

o Совершенствование внутренних технологий/процессов

На рисунке приведено дерево бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности.

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Тринадцати процессная модель разработана Американским центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center). Эта модель включает процессы, приведенные на рисунке 1.

Рисунок 1. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня тринадцати процессной модели

Тринадцатипроцессная модель примечательна тем, что выделяется всего 13

процессов, часть из которых — основные, а часть — вспомогательные (обеспечивающие).

Эти 13 процессов общие для всех компаний.

Основные процессы

	БП 1. Изучение рынков и потребителей
	БП 2. Разработка видения и стратегии
	БП 3. Разработка продуктов и услуг
	БП 4. Маркетинг и продажи
	БП 5. Производство и поставка продуктов и услуг (производственные компании)
	БП 6. Производство и поставка продуктов и услуг (сервисные компании)
	БП 7. Выставление потребителям платежных требований и сервис

Вспомогательные процессы

	БП 8. Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами
	БП 9. Управление информационными ресурсами и технологиями
	БП 10. Управление финансовыми и материальными ресурсами
	БП 11. Исполнение программы управления охраной внешней среды
	БП 12. Управление внешними связями
	БП 13. Управление улучшениями и изменениями 2. Ключевые бизнес-процессы в цепи поставок

Существует 8 ключевых бизнес-процессов в цепи поставок:

1. управления взаимоотношениями с потребителями:

Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок– установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

2. обслуживания потребителей:

Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.

Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

3. управления спросом:

К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

4. управления выполнением заказов:

Еще одним ключом кдостижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

5.управление производством/операциями.

Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

6. управления снабжением:

Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.