Актуальність впровадження системи бюджетування як інструменту управління для компаній пов'язана з рядом|лавою| переваг (рис. 2.7).
| БЮДЖЕТУВАННЯ |
| Інструмент досягнення стратегічних і тактичних цілей |
| Дозволяє координувати діяльність різних підрозділів і підприємства в цілому |
| Дозволяє визначати напрями підвищення ефективності діяльності |
| Сприяє удосконаленню процесу розподілу ресурсів |
| Аналіз бюджетів дозволяє вчасно вносити коригувальні зміни |
| Сприяє перспективному мисленню, позитивно впливає на мотивацію колективу |
| Сприяє процесам комунікацій і доведення повноважень менеджерам низової ланки |
| Служить інструментом планування, обліку і контролю на основі порівняння досягнутих і бажаних результатів |
Рис. 2.7. Переваги, які надає впровадження системи бюджетування на підприємстві
Бюджетування – це інструмент досягнення стратегічних і тактичних цілей компанії.
Бюджет – це сума коштів, яка знаходиться в розпорядженні для виконання певних функцій і проведення певних заходів в рамках загальновиробничого планування. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися в плановому періоді.
Динаміка розвитку концепцій бюджетного управління залежно від потреб менеджменту наведена|уявляти| в табл. 2.6. Згідно з концепцією управлінського обліку під бюджетом розумілися кошториси витрат|затрат| або звіти системи бухгалтерського обліку|урахування|, які констатували ступінь виконання плану в частині показників витрат|затратами|. "Традиційна модель" бюджетного управління передбачає жорстку регламентацію діяльності всіх підрозділів підприємства як в частині|частці| витрат, так і в частині|частці| доходів. Для моделі "За межами бюджетування" характерно використання відносних показників|, складання "Гнучкого бюджету" і розширення повноважень лінійних менеджерів у використанні бюджетних коштів. Система "збалансованих показників" визначає пріоритети розвитку підприємства з використанням кількісних і якісних показників його діяльності. Вибір моделі бюджетного управління на підприємстві багато в чому| залежить від рівня його економічного розвитку, структури управління, ступеня|мірою| інтеграції, диференціації і автоматизації| діяльності, рівня професійних знань і навичок менеджерів, ступеня|мірою| делегування повноважень по прийняттю рішень в рамках|у рамках| бюджетного процесу виконавцям|виконувачам| на місцях.
Таблиця 2.6
Розвиток концепцій бюджетного управління в залежності від потреб менеджменту
| Концепція бюджетного управління | Концепції менеджменту | |||||
| Назва концепції | Характеристика | Назва концепції | Рік створення | Представники | Основні ідеї | Школи управління |
| Система кошторисів та інших управлінських звітів | Констатація факту виконання / невиконання бюджету. Концентрація процесу управління на витратах | Управлінський облік | Початок 1980-х | Майєр Е., Манн Р. | Бухгалтерський облік як система управління витратами | Ситуаційний підхід |
| «Традиційна модель» | Жорстка регламентація діяльності підприємства. Сильна система планування, відстеження виконання, контролю, аналізу та коректування плану | Інформаційна система | Кінець 1980-х | Берр Х., Рейман Т. | Інформаційне забезпечення менеджменту | Кількісний підхід |
| Планування і контроль | 1990-і | Хан Д., Шнайдер Д. | Планування і контроль | Школа наукового управління | ||
| Модель «За межами бюджетування» | Приділяє велику увагу стратегічному плануванню. Перехід від абсолютних бюджетних показників до відносних (гнучких бюджетів) | Координація | 1990-і | Вебер І., Зунд А., Хорват П. | Координація різних процесів | Теорія прийняття рішень |
| Система збалансованих показників | Розширення об’єктів бюджетування: окрім кількісних показників в бюджет входять і якісні показники діяльності підприємства | Метасистема | 1990-і | Фалько С.Г., Примяк А.Г. | Метасистема управління. Аналіз бізнес-процесів | Інноваційних підхід |
| Координація процесів прийняття рішень | 2000-і | Ортман Г., Шерм Е. | Система управління знаннями | Біхевіористський підхід |
Головна мета|ціль| бюджетування полягає в підвищенні вартості компанії, її фінансово-економічної ефективності та фінансової стійкості за рахунок координації діяльності всіх підрозділів. Основне призначення бюджетів – це підтримка вирішення трьох управлінських завдань|задач|:
- прогноз фінансового стану|достатку|;
- порівняльний аналіз запланованих і фактично отриманих|одержувати| результатів;
- оцінка і аналіз виявлених відхилень.
Бюджетний процес можна представити|уявляти| у вигляді ряду|лави| послідовних етапів: складання і узгодження бюджету, його реалізації і зіставлення фактичних результатів із|із| запланованими. Бюджет на підприємстві виконує наступні|слідуючі| функції (рис. 2.8).
| Концептуальні основи бюджетування | ||
| Цілепокладання, цілеузгодження, пріоритетність, причинність, комплексність, відповідальність | ||
| Функції | Завдання | |
| Планування операцій, що забезпечують досягнення цілей діяльності господарюючого суб'єкта | Зведення в єдиний баланс фінансових потоків і пов'язаних з ними витрат і результатів | |
| Координація діяльності господарюючого суб'єкта та його структурних підрозділів | Закріплення бюджетів за підрозділами господарюючого суб'єкта | |
| Матеріальна зацікавленість працівників | Підвищення відповідальності за рівень витрат | |
| Контроль виконання робіт центрами відповідальності | Забезпечення матеріальної зацікавленості всього персоналу | |
| Оцінка поточної діяльності, контроль за дотриманням планової дисципліни | Реалізація всіх функцій управління | |
| Бюджет є стандартом, з яким можуть порівнюватися отримані результати | Орієнтація економічної політики на вирішення конкретних завдань | |
| Принципи: відповідність організаційній структурі; однозначність; цілісність і несуперечність; уніфікація і методологічна єдність; персональна відповідальність; безперервність і спадкоємність бюджетного процесу; наочність і прозорість; збалансованість; обережність; бездефіцитність; ітераційність бюджетного процесу |
Рис. 2.8. Методологічні основи бюджетування
Організація бюджетного планування діяльності окремих структурних підрозділів і підприємства в цілому забезпечується шляхом створення наскрізної системи бюджетів (рис. 2.9). Така комплексна система повинна бути орієнтована на довгострокову мету збільшення вартості компанії та пов’язувати поточні плани зі стратегією. Це дозволяє з високою мірою точності враховувати ринкові можливості та внутрішні ресурси компанії і встановити бюджетний контроль за надходженням і витрачанням коштів.
| Плановий баланс |
| Звіт про прибутки та збитки |
| Бюджет грошових коштів |
| Система бюджетів |
| Операційні бюджети |
| Основні (фінансові) бюджети |
| Загальний бюджет |
| Первинний бюджет |
Рис. 2.9. Система бюджетів на підприємстві
Загальний бюджет (Master Budget) інтегрує операційні та фінансовібюджети і є скоординованим за всіма підрозділами або функціями відповідно з планом роботи для компанії в цілому. Він описує в структурованій формі очікування|чекання| суб'єкта управління в плановому|планерувати| періоді.
В первинному бюджеті фіксуються планові значення чинника, який найбільш обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства і потенційного залучення ресурсів. Він може бути орієнтований на збут продукції, постачання чинників виробництва або на можливості фінансування. Як правило, первинним бюджетом є бюджет реалізації продукції, оскільки величина продажів найчастіше є обмежуючим діяльність показником.
Основний (фінансовий) бюджет являє собою фінансове, кількісно-визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення стратегічних і тактичних цілей підприємства.
Операційні бюджети є базовою ланкою в системі бюджетування. Вони розробляються відповідно із загальною стратегічною лінією діяльності підприємства із врахуванням особливостей його окремих функціональних підрозділів та включають окремі показники доходів і витрат підприємства. Операційні бюджети охоплюють (рис. 2.10): бюджет продажів, бюджет виробництва, бюджет матеріальних запасів, бюджет прямих витрат на матеріали, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет загальвиробничих витрат, бюджет виробничої собівартості, бюджет витрат на збут продукції, бюджет адміністративних витрат. Можна також складати інші бюджети, включаючи бюджети транспортних витрат, бюджет НДДКР.
| Бюджет продажів (бюджет реалізації продукції) |
| Бюджет виробничих запасів |
| Бюджет виробництва |
| Бюджет прямих витрат на матеріали |
| Бюджет загальновиробничих витрат |
| Бюджет прямих витрат на оплату праці |
| Прогноз виробничої собівартості продукції |
| Бюджет комерційних витрат |
| Прогноз собівартості реалізованої продукції |
| Бюджет управлінських витрат |
| Прогноз прибутків та збитків |
| Бюджет доходів і витрат |
| Прогнозний балансовий звіт (баланс) |
| Бюджет руху грошових коштів |
| Інвестиційний бюджет |
Рис. 2.10. Система операційних бюджетів підприємства та їх взаємозв’язок з фінансовими бюджетами
Основою формування бюджетів є задані вищим керівництвом основні параметри діяльності підприємства (стратегія, темпи зростання, очікувані фінансові результати). Фінансова мета|ціль| стратегії підприємства (прибуток) знаходить|находить| відображення в бюджеті доходів і витрат, маркетингова (обсяги і структура продажів)|находять| – бюджеті продажів та бюджеті доходів і витрат; витрати|затрати| ресурсів для забезпечення заданої ефективності бізнес-процесів і кваліфікації кадрових ресурсів – в бюджеті на навчання|вчення| і залучення персоналу, бюджеті техпереозброєння|, капітальних ремонтів і капітального будівництва і в бюджеті витрат|затрат| на оплату праці працівників підприємства. Взаємодія системи бюджетного управління і системи збалансованих показників показана на рис. 4.
На практиці використовуються три способи бюджетування (рис. 2.11):
інкрементне - базується на даних бюджетів попереднього періоду з деякими корегуваннями, обумовленими очікуваними змінами окремих чинників, які виявляться впливовими в майбутньому бюджетному періоді (наприклад, інфляція). Цей спосіб використовують при складанні «дискреційних» бюджетів, згідно з якими менеджерові, відповідальному за бюджет виділяється сума грошових коштів для витрачання в певній сфері діяльності (бюджети коштів на дослідження, розробки і навчання співробітників);
бюджетування з нуля (нуль – базис – бюджетування (ZBB – Zero – Base – Budgeting)) – здійснюється на підставі нового розрахунку потреб в капіталі для фінансування необоротних і оборотних активів з використанням широкого масиву інформації відносно технологічних процесів, норм і нормативів, калькуляції собівартості продукції, ціноутворення. Використовується в разі створення нового підприємства, розширення виробничих потужностей для збільшення обсягів і асортименту продукції або в рамках контролінга витрат з метою виявлення резервів їх зниження;
бюджетування за видами діяльності – базується на методі калькуляції за видами діяльності та розподілі відповідальності менеджерів за витрати, які формуються видами діяльності. Забезпечує особам, відповідальним за виконання конкретного бюджету, можливість контролювати події, що впливають на результати діяльності в дорученій їм сфері діяльності.
| Способи бюджетування |
| Бюджетування з нуля (нуль – базис – бюджетування) |
| Бюджетування за видами діяльності |
| Інкрементне бюджетування (традиційне бюджетування) |
Рис. 2.11. Способи бюджетування
Впровадження бюджетного управління на вітчизняних підприємствах пов'язане з рядом проблем: відсутність розуміння переваг бюджетування з боку вищого менеджменту; недостатня увага до взаємоув'язки бюджетів з цілями підприємства; недостатня регламентованість процедур; нестача кваліфікованих фахівців з організації бюджетного управління; фрагментарність бюджетування. Для підвищення ефективності бюджетування можна створити відділ бюджетного планування й аналізу. Основні завдання цього відділу мають включати:
· аналіз діяльності підприємства в цілому й окремих його структурних підрозділів;
· аналіз виконання бюджетів за минулий час;
· методичне забезпечення розробки перспективних і короткострокових прогнозів економічного розвитку підприємства відповідно до потреб ринку в тих або інших видах продукції;
· формуванням бюджетів на майбутній період діяльності підприємства.
В ринковому середовищі, що характеризується зростанням конкуренції, бюджетування має бути гнучким і оперативно реагувати на зміну умов.
Гнучкий бюджет складається після завершення періоду, коли фактично обсяги відомі. Оскільки гнучкий кошторис заснований на запланованих доходах і витратах, перерахованих на фактичний обсяг досягнутий за період, то отримані відхилення надають менеджерам більш цінну інформацію, ніж відхилення розраховані з використанням статичного кошторису. Процедура складання гнучких бюджетів полягає в розрахунку фінансових показників для різних рівнів продажів і виробничої діяльності при дотриманні усіх нормативів, прийнятих в основному бюджеті. Організації, що використовують гнучкі бюджети, як правило, розробляють нормативи (стандарти) для основних видів витрат. Порівняння бюджетів і фактичного їх виконання надає інформацію щодо реалістичності планування, показує допустимі коливання основних параметрів (табл. 3.3).
Таблиця 2.7
Інформація, що отримується при порівнянні гнучких і основних бюджетів
| Порівнювані документи | Характер інформації |
| Гнучкий бюджет і фактичне виконання плану | Показує, наскільки організація може витримувати нормативи (стандарти) витрат, утримувати планові ціни продажів |
| Гнучкий і основний бюджет | Намічає інтервал, в якому фінансові результати коливатимуться з найбільшою вірогідністю: нижня межа показників, за яких фірма продовжує функціонувати без істотного збитку, і найбільш оптимістичний сценарій |
| Основний бюджет і фактичне виконання плану | Свідчить про якість планування в організації, рівень передбачуваності ринкових змін |
За результатами порівняння здійснюєтьсяуправління по відхиленнях, яке передбачає концентрацію уваги менеджерів на тих підрозділах, показники виконання бюджетів яких відрізняються від запланованих значень. Інформація щодо відхилень є основою планування і контролю діяльності та аналізу якості процедур планування.
