| № | Вид стратегии | Сущность стратегии в гостиничном бизнесе | Примеры применения |
| 1. | Горизонтальное расширение | Распространение сферы своих интересов на продукты или услуги, ранее предоставляемые другими предприятиями, от одного их вида (например, организации питания) до нескольких (например, услуги размещения, досуга). | Впервые применена торговой маркой Marriott в 1960-х г. |
| 2. | Географическое расширение | Рассматриваемое расширение предполагает увеличение зоны охвата, но уже по географическому признаку | Впервые применена торговой маркой Holiday Inn в 1970-х г. |
| 3. | Гибридизация продукта | Ориентация на комбинацию или гибридизацию различного гостиничного предложения, в основе которой лежит изменение базового продукта | Впервые применена торговой маркой Hilton в 1970-х г. |
| 4. | Специализация | Концентрация на определенном продукте (специализация в этом секторе происходила в направлении как услуг, так и цен) | Впервые применена торговой маркой Days Inn в 1970-х г. |
| 5. | Классификация продукта | Предложение различных продуктов в рамках одной гостиничной сети, каждый из которых различается по уровню цен, услуг и структуре управления | Впервые применена торговой маркой Ramada в 1980-х г. |
| 6. | Формирование торговой марки | Стратегия торговой марки продукта нацелена на точное определение и «узнавание» продукта или услуги с точки зрения их уровня и качества, положения, цены и других ключевых параметров, ориентированных на потребителя | Впервые применена торговыми марками Marriott Holiday Inn в 1980-х г. |
| 7. | Независимые гостиницы | Создание не присоединившихся к франчайзинговым соглашениям компаний, которые обладают большей свободой в контроле над качеством, распоряжении собственностью, управлении гостиницей | Впервые применена торговой маркой Four Seasons в 1980-х г. |
| 8. | Франчайзинг | Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка | Впервые применена торговыми марками Holiday Inn, Radisson в 1980-х г. |
| 9. | Объединение торговых марок | Первоначально это были компании, привлекавшие инвесторов сравнительно низкими ценами, по которым можно было приобрести торговые марки или гостиничные цепи, имевшие высокий потенциал роста благодаря их вхождению в глобальные франчайзинговые программы | Впервые применена торговой маркой Choice Hotels International в 1990-х г. |
| 10. | Заключение котракта на управление | Заключение контрактов с фирмами, которые специализировались на управлении гостиницами и мотелями, находящимися в собственности банков, страховых компаний, пенсионных фондов, бизнес-компаний или индивидуальных владельцев | Впервые применена торговой маркой Interstate Hotels в 1990-х г. |
| 11. | Вертикальная и горизонтальная интеграция | Вертикальная и горизонтальная интеграции представляют собой стратегии, включающие тот или иной объект индустрии гостеприимства в несколько сфер бизнеса, связанных с отдыхом | Впервые применена торговой маркой Carlson |
| 12. | Узкая специализация | Стратегия, при которой компании выбирают направление развития, предполагающее наличие только одного продукта или услуги, соответственно не применяя ни сегментации продукта, ни его классификации, ни вертикальной ни горизонтальной интеграции | Впервые применена торговой маркой Four Seasons |
| 13. | Стоимостная связь продукта и услуг | Стратегия предоставления гостиничных услуг, соответствующих специфическим ценностям и психографическим тенденциям портребительского спроса | Впервые применена торговой маркой Embassy Suites |
| 14. | Глобализация | Проникновение мировых гостиничных цепей на локальные рынки. При этом уровень риска, стратегии роста и причины, толкающие компании к экспансии на внешнем рынке, меняются от одной компании к другой, от одного рынка к другому | Впервые применена торговыми марками Marriott, Holiday Inn, Accor, Choice Hotels International |
| 15. | Стратегические альянсы | Заключение соглашений об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущих дальше обычных торговх операций, но не доводящих дело до слияния | Впервые в 1928 г. под названием «Ведущие отели мира» объединились 432 гостиницы в 80 странах мира |
Пример по туроператору «Натали турс»
Существует известное «правило Парето» — 20 % партнеров приносят 80 % продаж. С 1 июля 2006 г. ведущий туроператор по Испании «Натали туре» приостановил заключение новых договоров с турагентствами и расторг те, по которым два месяца не было заказов. В результате число турфирм, продающих продукт туроператора, сократилось с 7 тыс. до 2 тыс.
Благодаря радикальной чистке «Натали туре» надеется оптимизировать бизнес-процессы и уделить «уцелевшим» турфирмам максимум внимания в стратегической перспективе.
Пример. Корпоративная стратегия Хаятт Интернэшнл
Корпоративная стратегия Хаятт Интернэшнл (гостиничная сеть, в которую входит 212 отелей и курортов в различных странах мира) описывается на основе определения ее видения, миссии, целей и тактики.
Видение. (Чего стремится достичь Хаятт Интернэшнл?) Получить признание в качестве самого успешного поставщика управленческих услуг внешним великолепным отелям, курортам и объектам недвижимости смешанного использования.
Миссия. (Как Хаятт Интернэшнл планирует реализовать свое видение?) Хаятт Интернэшнл Хотелс обеспечит соответствующий уровень качества продукта и услуг — превосходных, новаторских и ориентированных на потребителя. Мы получим признание за умелое управление активами и полученную прибыль.
Цели. (Каковы желаемые результаты деятельности?) Присутствие во всех ключевых городах и на важнейших курортах.
Лидерство в отрасли в области маркетинга, гостиничной и курортной деятельности, а также лидерство в сфере по связям с общественностью. Первое или второе место на каждом рынке по доле рынка, прибыльности и восприятию потребителя.
Тактика. (Каковы конкретные шаги в достижении наших целей?) Новаторский дизайн, современные отели для завтрашнего потребителя. Набор, переобучение и развитие сотрудников с целью превзойти
ожидания потребителя.
Ценности. (Каковы руководящие принципы на всех уровнях?) Воспитание и развитие нашего основного капитала — наших сотрудников. Делегирование прав и обеспечение сотрудников для достижения наших целей. Вознаграждение выдающихся успехов и инициативы. Поощрение новаторства и духа предпринимательства. Уважение местной культуры. Управление на основе принципов гуманизма.
|
Одной из форм тактического планирования является календарный план
