В49 Финансовый менеджмент: Бюджетное планирование и финансовый контроль на промышленном предприятии: Учеб. пособие. – М.: Изд. Дом МИСиС, 2008. – 101 с.
В учебном пособии рассматриваются вопросы внутрифирменного бюджетного планирования и финансового контроля на промышленном предприятии. Изложены роль, содержание и виды финансового планирования, его цели и задачи. Пособие содержит комплекс теоретических сведений и практических подходов к формированию системы регулярного составления, контроля (мониторинга) и анализа исполнения функциональных бюджетов промышленного предприятия на базе учета затрат по центрам ответственности и функциям производственно-хозяйственной деятельности. Приведен ряд количественных примеров, иллюстрирующих различные сегменты и стадии бюджетного процесса.
Содержание соответствует программе курса «Финансовый менеджмент».
Предназначено для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», а также может быть полезно всем интересующимся данным вопросом.
| Ó | Государственный технологический университет «Московский институт стали и сплавов» (МИСиС), 2008 |
Оглавление
1. Внутрифирменное финансовое планирование и принятие
решений по управлению финансами. 4
1.1. Содержание финансового планирования на предприятии,
его цели и задачи. 4
1.2. Виды планирования по срокам и степени детализации проработки
планов. Этапы финансового планирования. 8
1.3. Бюджетирование как составная часть финансового планирования, его роль
в управлении промышленным предприятием. Принципы бюджетирования. 17
Вопросы для самостоятельного контроля знаний. 23
2. Бюджетирование в системе финансового планирования
на предприятии. 25
2.1. Виды бюджетов. 25
2.2. Система функциональных бюджетов промышленного предприятия,
их внутренняя взаимосвязь. 32
2.3. Бюджетирование на базе учета затрат по центрам ответственности
и функциям производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 36
Вопросы для самостоятельного контроля знаний. 42
3. Содержание и порядок разработки операционных бюджетов. 43
3.1. Порядок разработки операционных бюджетов предприятия. 43
3.2. Бюджет продаж и его место в системе операционных бюджетов.
Факторы, влияющие на объем продаж и порядок составления плана. 49
3.3. Формирование затратных бюджетов коммерческой организации. 64
Вопросы для самостоятельного контроля знаний. 71
4. Содержание и технология составления финансовых бюджетов. 73
4.1. Использование операционных бюджетов в подготовке бюджета
прибыли. Планирование прибыли: постановка
и методы достижения целей. 73
4.2. Назначение и принципы подготовки бюджета денежных
средств. Классификация денежных потоков предприятия
по сферам деятельности. Методы анализа денежных потоков. 82
4.3. Разработка и мониторинг прогнозного баланса и его место
в обеспечении финансовой устойчивости предприятия. 92
Вопросы для самостоятельного контроля знаний. 99
Библиографический список. 100
1. Внутрифирменное финансовое планирование и принятие решений
по управлению финансами
1.1. Содержание финансового планирования
на предприятии, его цели и задачи
Финансовое равновесие любого предприятия в значительной мере определяется способностью его руководства эффективно управлять формированием и использованием денежных ресурсов. Необходимость и возможность планирования как целенаправленного вида деятельности финансового менеджера обусловлена общими условиями хозяйствования. С помощью планирования можно свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия, устранить излишние трансакционные издержки по коммерческим контрактам (на поиск покупателей и поставщиков, проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др.). На основе системы долгосрочных и оперативных планов осуществляют организацию запланированных работ, мотивацию персонала, контроль результатов и их оценку с помощью плановых показателей. Предприятие не в состоянии полностью устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью грамотного прогнозирования.
Планирование создает для организации значительные преимущества: оно дает возможность подготовиться к использованию будущих благоприятных условий в изменяющейся рыночной среде; проясняет возникающие проблемы; стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе. Планирование улучшает координацию действий между структурными подразделениями предприятия, повышает возможности обеспечения руководства полезной для него информацией, способствует более эффективному распределению ресурсов и усилению контроля.
Финансовый план – обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий и долгосрочный периоды.
Финансовое планирование рассматривается как процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования их результатов, уровня воздействия на экономическое окружение компании и, наконец, принятия решений о допустимом уровне риска и выборе проектов.
Значение внутрифирменного финансового планирования заключается в том, что: стратегические цели предприятия выражаются в форме экономических показателей; устанавливаются стандарты для поступления финансовой информации в форме финансовых планов и расчетов к ним, а также отчетов об их исполнении; определяются приемлемые границы финансовых ресурсов, необходимых для реализации краткосрочных и долгосрочных планов предприятия.
В современных условиях предприятия заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение как сегодня, так и в ближайшем будущем. Во-первых, для того, чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности, сохранить и укрепить позиции на товарном и финансовом рынках. Во-вторых, чтобы своевременно выполнить обязательства перед бюджетом, государственными внебюджетными фондами, банками и перед другими кредиторами и тем самым защитить себя от штрафных санкций, потери рейтинга и инвестиционной привлекательности для сторонних юридических лиц и граждан. В-третьих, чтобы координировать и контролировать деятельность структурных подразделений в рамках корпоративной группы.
В связи с этим целесообразно заранее рассчитывать доходы и расходы, прибыль, потребность в оборотном капитале и инвестициях, учитывать последствия инфляции, изменения рыночной конъюнктуры, возможные нарушения договорных обязательств партнерами.
Финансовое планирование содержит следующие элементы: цели, программы, нормы и нормативы, правила и процедуры (рис. 1.1). Целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных источников средств.
Эта глобальная цель может быть разделена на локальные цели: обеспечение производственного, научно-технического и социального развития, прежде всего, за счет собственных средств; увеличение прибыли за счет роста продаж и снижения издержек; обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности, особенно в период реализации инвестиционных проектов; повышение привлекательности ценных бумаг на фондовом рынке.
Рис. 1.1. Элементы финансового планирования
Важнейшими объектами финансового планирования являются: выручка от продажи продукции; прибыль и ее распределение; фонды специального назначения и их использование; объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов; взносы в государственные внебюджетные фонды в форме единого социального налога; объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка; плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения; объем капитальных вложений в источники их финансирования и др.
Для разработки финансовых планов используют информационные источники: контракты, заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;результаты анализа бухгалтерской отчетности и выполнения финансовых планов за предыдущий период;прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена;экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка Центрального банка РФ, минимальная месячная оплата труда
и др.);принятая руководством предприятия учетная политика и др.
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности.
1. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов (подразделений); взаимосвязь между ними; наличие единого направления развития подразделений, нацеленного на выполнение основных задач предприятия. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства фирмы.
2. Координация планов отдельных подразделений выражается в том, что невозможно эффективно планировать деятельность одних подразделений вне связи с другими (например, цехов основного производства без увязки с работой транспортного, ремонтного, энергетического и складского хозяйства) и всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Следовательно, взаимосвязь и одновременность – ключевые черты координации планирования на предприятии.
3. Принцип участия означает, что каждый специалист – менеджер компании становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции.
4. Принцип непрерывности заключается в том, что: процесс планирования осуществляют систематически в рамках установленного цикла; планы непрерывно сменяют друг друга; неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений внутренней обстановки требуют постоянной корректировки и уточнения планов корпорации.
5. Принцип гибкости тесно связан с предыдущим и заключается в придании планам и процессу планирования в целом способности изменять свою направленность в связи с наступлением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые резервы безопасности (производственных мощностей, ресурсов и т.д.).
6. Принцип точности предполагает, что внутрифирменные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности компании.
В развитие этих общих положений целесообразно конкретизировать специфические принципы финансового планирования.
1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») заключается в том, что получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т.е. капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств. Это позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.
2. Принцип платежеспособности характеризуется тем, что планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность компании в любое время года. У предприятия должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств.
3. Принцип рентабельности означает, что целесообразно выбирать самые дешевые способы финансирования (финансовый лизинг, форфейтинг и т.д.). Заемные средства выгодно привлекать лишь в том случае, если они повышают рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается действие эффекта финансового рычага (левериджа).
4. Принцип сбалансированности рисков предполагает, что рисковые долгосрочные инвестиции особенно целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений).
5. Принцип приспособления к потребностям рынка выражается в том, что для компании важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от получения кредитов и займов.
6. Принцип предельной рентабельности означает, что целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
1.2. Виды планирования по срокам
и степени детализации проработки планов. Этапы финансового планирования
Краткосрочные (оперативные) финансовые планы предоставляют информацию для разработки и корректировки финансовой, инвестиционной и маркетинговой стратегии на рынке товаров, денег и капитала; а долгосрочные финансовые планы определяют будущую стратегию развития предприятия на товарном и финансовом рынках (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Системы внутрифирменного финансового
планирования (бюджетирования)
| Системы финансового планирования | Формы реализации результатов финансового планирования | Период планирования |
| Прогнозирование финансовой деятельности | Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия | До трех лет |
| Текущее финансовое планирование | Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности | Один год |
| Оперативно-финансовое планирование | Разработка и доведение до исполнителей бюджетов по всем основным вопросам финансовой деятельности | Месяц, квартал |
Деньги – универсальное средство платежа, на них можно приобрести любой товар, поэтому задача финансового обеспечения деятельности предприятия заключается в том, чтобы предоставить денежные средства, достаточные для приобретения всех необходимых ресурсов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия. Эта общая задача подразделяется на две составляющие: поиск источников финансовых средств и эффективное использование этих источников. Оптимизация финансовых ресурсов (рис. 1.2) предприятия в целях достижения максимума дохода собственниками является основной целью финансового менеджмента.
Рис. 1.2. Финансовые ресурсы предприятия
Процесс планирования представляет собой принятие решений о будущих целях предприятия и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, имеющих количественную и качественную оценку.
Связанную с планированием деятельность рассматривают как ряд этапов (шагов):
1 этап: стратегический анализ инвестиционных возможностей и источников финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие;
2 этап: прогнозирование последствий принимаемых решений во избежание негативных результатов от несогласованности между текущими и будущими управленческими решениями;
3 этап: процесс непосредственного планирования, в котором обосновывают выбор варианта из ряда возможных решений, выражающий стратегическую цель, воплощенную в конкретные планы;
4 этап: процесс бюджетирования, или технология учета, планирования и контроля движения денежных средств, формирования финансовых результатов и оценки последствий принимаемых решений.
Этап стратегического анализа включает в себя изучение нескольких альтернативных вариантов развития предприятия на год и более отдаленную перспективу. Обычно первый вариант представляет собой сценарий агрессивного роста компании, включающий выход на новые рынки сбыта и создание новых видов продукции, диверсификацию производства и освоение новых направлений деятельности, что требует больших капитальных затрат. Второй вариант – это сценарий сохранения сложившихся тенденций развития, при котором бизнес-процессы (подразделения, филиалы, продукты) предприятия развиваются параллельно росту рынков сбыта. Третий вариант базируется на плане реструктуризации, т.е. при минимуме капиталовложений предполагается выделение наиболее эффективных бизнес-процессов и сокращение или даже свертывание деятельности бесприбыльных подразделений. Возможен и четвертый вариант плана – ликвидация или продажа отдельных филиалов и дочерних компаний.
Следует отметить, что каждая альтернатива связана с определенными прогнозами денежных потоков, планов доходов и расходов, изменением структуры капитала и другими аспектами финансовой деятельности. Поэтому необходимо принимать во внимание финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия в долгосрочном периоде. Перечисленные варианты целесообразно рассматривать как взаимоисключающие решения, но базовая технология расчета для каждого альтернативного варианта должна быть идентичной.
Финансовые планы (прогнозы) корпорации разрабатывают в соответствии с общей финансовой стратегией их деятельности и оперативными (тактическими) финансовыми решениями. Стратегическое планирование – это процесс выбора долгосрочных целей и способов их достижения. Его назначение – обеспечить рост цены акций компании, максимизацию темпов роста прибыли и дивидендов на акцию при допустимом уровне риска. Во многих случаях стабильное, динамично развивающееся предприятие обеспечивает своим акционерам достаточную прибыль и уровень дивидендных выплат (в объеме не менее 30 % от общей массы прибыли).
К основным аспектам, характеризующим стратегическое финансовое планирование, относятся: формирование и использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для укрепления позиций фирмы на товарном и финансовом рынках; адаптация к внешней среде, т.е. использование конкурентных преимуществ и оценка коммерческих рисков, сопутствующих предпринимательской деятельности; внутренняя координация и контроль, реализация программы перехода от текущего состояния к прогнозируемому; разработка и принятие первоочередных инвестиционных и инновационных проектов.
Стратегическая часть финансового плана (бюджета) должна отражать ключевые направления деятельности предприятия: определение общего объема инвестиционных ресурсов и источников их финансирования; выбор стратегии финансирования инвестиций в основной и оборотный капитал; определение эмиссионной и дивидендной политики; управление денежными потоками; закупки, производство, сбыт и продвижение товаров на рынок; формирование гибкой системы цен для достижения наиболее выгодных объемов продаж, достижение оптимального уровня рентабельности активов, собственного капитала и продаж.
Общий стратегический план целесообразно рассматривать как целевую программу, направляющую деятельность предприятия в течение длительного интервала времени (более одного года), которая может быть откорректирована исходя из постоянно изменяющейся деловой и социальной обстановки. В состав элементов стратегии включают: стратегический анализ; корпоративную стратегию; функциональные стратегии по направлениям: продукты и услуги, бизнес-процессы (снабжение, производство и сбыт готовой продукции), менеджмент, ресурсы.
Этап прогнозирования последствий принимаемых решений выражает основную идею – проверку возможных последствий реализации составленного плана с учетом конкретных условий, уточнений и изменений по одному из сценариев (например, прогноз реализации плана в условиях высокой инфляции и падения курса национальной валюты, что невыгодно для предприятия-импортера товаров и благоприятно для экспортера сырьевых ресурсов). При любом сценарии, опираясь на различные источники информации и методы прогнозирования, финансовые и инвестиционные решения следует детально оценить до принятия окончательного плана. Прогнозирование представляет собой часть долгосрочного планирования, дает оценку наиболее вероятных событий и помогает снизить коммерческие риски. Исключить все виды рисков не представляется возможным даже с помощью самого грамотного прогнозирования.
На этапе непосредственного планирования экономические службы предприятия воплощают выбранные стратегические цели в конкретные планы, имеющие количественную и качественную оценку: составляется план потребности предприятия в финансовых ресурсах на капиталовложения, инновации, пополнение оборотного капитала, рекламу и т.д.; определяется структура источников финансирования запланированных мероприятий – как внутренних, так в внешних с соблюдением оптимальных пропорций между собственными и заемными источниками, вложениями в основной и оборотный капитал и т.д.; разрабатывается план размещения и использования средств внутри предприятия; разрабатывается процедура бюджетирования как база для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей и инвестиционных проектов.
На заключительном этапе планирования осуществляется бюджетирование – процесс разработки различных оперативных бюджетов. Бюджетирование выражает основное содержание современной т ехнологии финансового планирования. Оно строится таким образом, чтобы иметь возможность в едином информационном формате планировать и контролировать исполнение плана и оперативно оценивать отклонения фактических показателей от плановых.
Процесс оперативного принятия управленческих решений и корректировки текущих действий выражает основное требование эффективности системы управления финансами в динамичной экономической среде. Процесс планирования представляет собой непрерывный цикл с прямой (от разработки стратегии до составления планов и контроля их исполнения) и обратной (от оценки результатов выполнения и до корректировки планов) связями.
В практике финансового планирования применяются следующие методыпланирования (т.е.конкретные способы и приемы плановых расчетов): расчетно-аналитический; нормативный; балансовый; метод оптимизации плановых решений; экономико-математическое моделирование и экономический анализ, метод денежных потоков.
Расчетно-аналитический метод планирования заключается в том, что на основе достигнутой величины финансовых показателей прогнозируют их величину на будущий период (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Схема расчетно-аналитического метода планирования
Этот метод применяют в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). Используя такой метод, можно установить плановую потребность в оборотных активах, величину амортизационных отчислений и прибыли.
Разновидностью данного метода является способ построения плана (например, бюджета по балансовому листу) на базе процентного изменения выручки (нетто) от продажи продукции. В основу технологии этого способа положены два допущения:
– сложившиеся к началу расчетного периода значения балансовых статей являются оптимальными для предприятия и экстраполируются на заданную планом дату;
– изменения значения всех статей прогнозного баланса связаны с объемом продаж.
Поскольку не всегда значения разных показателей бухгалтерского баланса (например, внеоборотные активы и собственный капитал) изменяются в прямой зависимости от объема продаж, часто приходится прибегать к методам регрессивного прогнозирования (простой линейной регрессии или множественной регрессии). Данные методы могут дать достаточно точные оценки показателей в тех случаях, когда зависимости не являются линейными или отражают влияние других факторов помимо изменений объема продаж. Кроме того, при использовании расчетно-аналитического метода часто прибегают к экспертным оценкам.
Нормативный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяют потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования.
В финансовом планировании применяют систему федеральных, региональных, местных, отраслевых норм и нормативов, а также нормативы самого предприятия. Федеральные нормативы обязательны для предприятий на всей территории России: ставки федеральных налогов; нормы амортизационных отчислений по отдельным группам основных средств; ставки рефинансирования коммерческих банков и нормы обязательных резервов, депонируемых в Центральном банке РФ; нормативы размещения страховых резервов страховщиков, утверждаемые Министерством финансов РФ; тарифы взносов на государственное пенсионное обеспечение и социальное страхование в форме единого социального налога; минимальная месячная оплата труда; норматив отчислений от чистой прибыли в резервные фонды акционерных обществ; минимальный размер уставного капитала; предельный размер стоимости привилегированных акций в общем объеме уставного капитала акционерных обществ и т.д. Региональные и местные нормативы действуют в отдельных субъектах РФ и утверждаются представительными и исполнительными органами власти (ставки региональных и местных налогов и сборов). Отраслевые нормативы применяют в рамках отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм предприятий (акционерные общества, предприятия с иностранными инвестициями, малые предприятия).
Нормативы предприятия разрабатывают сами хозяйствующие субъекты и используют для регулирования производственно-коммерческого процесса и контроля использования ресурсов. Это нормативы плановой потребности в оборотных активах; кредиторской задолженности, постоянно находящейся в обороте; распределения чистой прибыли на потребление, накопление и резервные фонды; отчислений в ремонтный фонд; нормы запасов сырья и материалов, готовой продукции и товаров на складе; незавершенного производства.
Нормативный метод планирования является самым простым и доступным. Зная норматив и объемный показатель, можно легко вычислить планируемый показатель (рис. 1.4). Поэтому актуальной проблемой является разработка экономически обоснованных норм и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов и организации контроля их соблюдения каждым структурным подразделением (филиалом) предприятия.
Рис. 1.4. Схема нормативного метода планирования
Метод оптимизации плановых решений (многовариантности расчетов) заключается в сопоставлении нескольких альтернативных вариантов плановых расчетов, дающем возможность выбрать из них наиболее оптимальный с учетом изменений условий в макро- и микроэкономической среде (инфляция, изменение налоговых, банковских ставок, курса валют, цены и пр.) (рис. 1.5). При этом применяются различные критерии выбора: минимум приведенных либо текущих затрат; минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования; минимум времени на оборот капитала; максимум приведенной прибыли либо дохода на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов (минимум денежных потерь с учетом влияния финансового, кредитного, процентного, валютного и иных рисков).
Рис. 1.5. Схема метода оптимизации плановых финансовых решений
Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что построением баланса достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. В практике планирования применяются материальные (натуральные), трудовые и стоимостные балансы. Этот метод прежде всего применяется при планировании доходов и расходов, поступления и расходования средств, распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребностей в финансовых поступлениях и т.д.
Экономико-математическое моделирование в планировании финансовых показателей позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на них. Схема разработки этим методом планового показателя представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Схема процесса разработки планового показателя
с применением экономико-математической модели
Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности и тенденции в движении показателей, а также внутренние резервы предприятия.
Метод денежных потоков служит инструментом для прогноза размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов.В его основу положена концепция денежного потока: если предприятие представить как единый хозяйственный организм, то денежный поток – это система его «финансового кровообращения» т.е. это поступление (положительный денежный поток) и расходование (отрицательный денежный поток) денежных средств в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия.
Конечным результатом процесса планирования является система долгосрочных, текущих и оперативных планов, включающих основные параметры деятельности предприятия в целом и его подразделений, которые должны быть достигнуты к концу расчетного периода. Процесс планирования трудоемок и разнообразен.
1.3. Бюджетирование как составная часть финансового планирования, его роль
в управлении промышленным предприятием. Принципы бюджетирования
Бюджет – это количественное выражение централизовано устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются: формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность).
Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет – это прежде всего набор цифр. В отличие от бюджета план, помимо цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Другим существенным отличием является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности).
Методы бюджетирования на отдельных предприятиях могут различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями) и «встречное планирование» (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако в конечном счете утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны для исполнения структурными подразделениями – центрами ответственности (за исключением случая долгосрочного индикативногобюджета, который носит рекомендательный характер для подразделений предприятия). В противоположность этому не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнения. Подобно тому как каждый человек может пытаться планировать собственную жизнь, так и отдельные подразделения в рамках бюджетных показателей составляют собственные планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью.
Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить. Набор этих показателей сильно варьируется в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству подразделения. Например, обособленное дочернее предприятие холдинговой компании может получить бюджет в виде одной цифры – показателя чистой прибыли. Бюджет же производственных подразделений, полностью включенных в основной производственный (технологический) цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.
Сквозной характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
Таким образом, бюджет – это «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и для отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана так же, как форма не может существовать вне содержания. Планирование же на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, в виде разработки целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса.
Бюджет предприятия разрабатывается на определенный временной интервал, называемый бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающих по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный бюджет развития на 3–5 лет и т.д.). Правильный выбор длительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Следует также различать понятия «бюджет» и «бюджетирование».Если бюджет – это насыщенный количественными показателями документ, то бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.
Бюджетный процесс не ограничивается стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени – это непрерывный «трехтактный» цикл, в котором планирование на следующий период проводится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода:
0-я стадия. Анализ исполнения бюджета прошлого периода;
1-я стадия. Составление сводного бюджета отчетного периода;
2-я стадия. Контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного года;
3-я стадия. Анализ исполнения бюджета отчетного периода;
1-я стадия. Составление бюджета следующего периода.
Бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса (составления сводного бюджета) до завершения 3-й стадии (анализа исполнения сводного бюджета). В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода. Анализ – это одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного цикла, который, таким образом, «возвращается на круги своя» (иначе бы он не назывался циклом).
Бюджетный метод руководства, используемый для осуществления управления, основанного на контролируемых предвидениях, позволяет решить задачу организации внутрифирменного менеджмента. Достоинства бюджетного метода имеют несколько аспектов и заключаются в следующем.
С точки зрения затрат он способствует более экономному расходованию средств производства, так как в силу самой своей сущности заставляет заботиться о лучшем использовании технических и финансовых ресурсов, предупреждает возможность бесхозяйственного расходования средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, и в соответствии с разрешениями, получаемыми от ответственных руководителей предпринимательской единицы; дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью проведения согласований, способствуя децентрализации принятия решений, и заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию бухгалтерии как основу для совершенствования условий управления.
С точки зрения управления финансами он позволяет предвидеть размеры поступлений денежных средств и их выплат, а следовательно, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих их общему приходу; является единственным средством, с помощью которого можно заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование.
В области управления коммерческой деятельностью метод заставляет изучать продукцию предприятия и рынки для разработки прогнозов, результатом чего является лучшее знание положения дел на предприятии; дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия в пределах, совместимых с надлежащим функционированием всего предприятия в целом.
В области общей политики предприятия бюджетный метод заставляет дирекцию заниматься изучением и планированием, направленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материалов и источников других затрат, и незаменим для дирекции при необходимости определения эффективности политики, проводимой предприятием, в области сбыта, производства и финансирования.
В области организации управления бюджетный метод четко определяет значение и место каждой функции, обеспечивает координацию усилий и заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.
В действительности большинство предприятий, применяющих бюджетный метод руководства, делают это исходя из конкретных целей, и главное преимущество, которое они ожидают от использования рассматриваемого метода, оказывается специфическим для каждого из них.
Таким образом, бюджетный метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности без риска потери контроля и дает возможность осуществлять определенные мероприятия в рамках установленного бюджета.
Существуют определенные трудности и опасности, связанные с использованием бюджетного метода руководства:
1. Его введение является делом сложным и требующим длительного времени. Для введения всей системы бюджетного метода руководства необходимо, прежде всего, чтобы предприятие имело хорошо поставленную аналитическую бухгалтерию.
2. Он требует соответствующей структуры управления. В условиях применения бюджетного метода руководства необходимо, чтобы за каждый бюджет отвечало определенное лицо, а следовательно, необходимо, чтобы классификация расходов соответствовала подразделению ответственности. Кроме того, необходимо, чтобы руководящий работник отвечал только за те элементы, которые относятся к его бюджету и на которые он может воздействовать. Несоблюдение этого условия приведет к недовольству, и эффективность не будет достигнута.
3. Этот метод громоздок и требует значительных затрат. Процесс введения этого метода требует практически двойных затрат, если не больше, которые могут быть компенсированы или благодаря преимуществам, создаваемым этим методом при управлении предприятием, или благодаря упрощению исторически сложившейся системы бухгалтерской отчетности. В США, например, широко распространен метод руководства на основе выявления исключительно сильных отклонений. При обнаружении допустимых отклонений от прогнозов они не отмечаются. Сообщается только о значительных отклонениях, исключениях, требующих принятия корректирующих мер.
4. Он не заменяет систему управления, а содействует ей. Применение бюджетного метода в полном объеме предполагает: изучение возможностей деятельности предприятия в зависимости от внутренних и внешних факторов; определение целей предприятия; координацию осуществления метода на основе измерения результатов деятельности предприятия по выполнению намеченных целей; контроль выполнения и внесение необходимых коррективов. При неполном применении метода могут отсутствовать или предвидение, или четкая формулировка целей, или корректирующие мероприятия. Неполные формы осуществления бюджетного контроля служат предварительным этапом для перехода к настоящему бюджетному методу руководства.
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники служб должны быть квалифицированными, чтобы применить методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета составляет основу учетного блока бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» – он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующую на предприятии. Система управления бюджетированием (организационный блок) – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся, также регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для обеспечения бюджетного процесса. В то же время подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот.
В-четвертых, на предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств, которые составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Инфраструктура бюджетного процесса
Вопросы для самостоятельного контроля знаний
1. Как различаются финансовые планы организации по срокам?
2. Каковы этапы (шаги) осуществления деятельности по финансовому планированию?
3. Как отличается по своей продолжительности бюджетный цикл от бюджетного периода?
4. Достоинства бюджетного метода руководства.
5. Какие трудности и опасности связанны с использованием бюджетного метода?
6. Какие действия предполагается выполнять при применении бюджетного метода в полном объеме?
7. Какие этапы бюджетного метода могут отсутствовать при неполном его применении?
8. Что представляет собой инфраструктура бюджетного процесса?
9. Перечислите основные элементы финансового планирования.
10. Перечислите основные методы, используемые при планировании.
11. Опишите схему процесса разработки планового показателя с применением экономико-математической модели.
12. Охарактеризуйте принципиальную схему метода оптимизации плановых финансовых решений.
13. Чем характеризуется схема нормативного метода планирования?
14. Опишите принципиальную схему расчетно-аналитического метода планирования.
15. Какие основные принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности?
16. Сущность какого метода планирования составляет прогнозирование финансовых показателей на будущий период на основе достигнутой величины и динамики за ряд периодов?
17. Что представляет собой аналитический блок в процессе бюджетирования?
18. Каковы задачи учетного блока?
19. Какие допущения положены в основу способа построения плана на базе процентного изменения выручки (нетто) от продажи продукции?
20. Какова структура программно-технического блока?
21. К какому блоку относится определение функций подразделений, регламента их взаимодействия и создание системы ответственности?
22. Как называется методика разработки проекта бюджетов подразделениями с последующей корректировкой и утверждением службами аппарата управления?
2. Бюджетирование в системе финансового планирования
на предприятии
Виды бюджетов
Бюджеты промышленного предприятия классифицируются по следующим признакам:
1. По сферам деятельности различают инвестиционный, операционный и финансовый бюджеты. Они разрабатываются для детализации соответствующих текущих финансовых планов по предприятию в целом на бюджетный период.
2. По видам деятельности предприятия различают текущий бюджет и бюджет капитальных вложений (капитальный бюджет). Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия и состоит из двух разделов: текущие расходы и доходы от текущей деятельности предприятия. Капитальный бюджет состоит из двух частей: капитальные затраты на приобретение внеоборотных активов и источники поступления средств.
3. По широте номенклатуры затрат выделяют функциональный и комплексный бюджеты. Функциональный бюджет разрабатывается по одной или двум статьям затрат, а комплексный – по широкой номенклатуре затрат.
4. По методам разработки различают гибкий и стабильный бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия, а гибкий предусматривает установление плановых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а в виде нормативов.
5. По срокам бюджетного периода по большому счету существуют краткосрочные и долгосрочные финансовые планы. Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей.
На основе стратегического плана обычно разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
А. Краткосрочный бюджет (на срок 1–3 месяца) совпадает по срокам с периодичностью составления фискальной отчетности и в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным информационным центром предприятия.
Для краткосрочного бюджета характерны:
– обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей;
– отсутствие корректировки. Бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства в связи с форс–мажорными обстоятельствами (изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.);
– глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируется или аттестуется, повышается или понижается в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;
– высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции. Производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий.
Б. Бюджет развития (1 год) относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
– обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;
– возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом, притом что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи бюджет на IV квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за
I – III кварталы;
– выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Эго связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, чем у руководителей. Рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, а руководители смотрят на свою перспективу в масштабе предприятия;
– меньшая степень детализации бюджетных показателей: фиксируются лишь интегральные стоимостные величины (валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.). Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью (доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж, и если реализация другого вида продукции будет более выгодна, то структура продаж изменится.) Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна;
– наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. Структура сводного бюджета предприятия является однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода.
В. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год) принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета: бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется бюджет еще одного квартала (I квартал следующего года), после истечения II квартала – II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в данном квартале в бюджете развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует, а детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
Сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в целях повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для мелкого бизнеса разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут подстраивать под изменения рынка свой ресурсный потенциал (для них будущее через год или два – это «черный ящик»).
Особыми формами бюджета выступают платежный календарь и кассовый план.
Платежный календарь разрабатывается по видам движения денежных средств и по всему предприятию в целом на месяц с разбивкой на дни, недели и декады и состоит из двух разделов: графика расходов денежных средств и графика поступления денежных средств. Платежный календарь призван решать задачи: организации учета временных стыковок денежных поступлений и расходов; формирования информационной базы о движении денежных притоков и оттоков; ежедневного учета изменений в информационной базе; анализа предстоящих платежей; расчета потребностей в краткосрочном кредите и оперативном приобретении заемных средств; расчета временно свободных средств.
Чтобы сформировать платежный календарь, понадобится следующая информация:
– отчет о кредиторской и дебиторской задолженности организации с перечнем договоров, контрагентов и ответственных лиц;
– графики оплаты договоров, в которых отражены сроки платежей;
– графики периодических выплат – налогов, заработной платы и т.п.;
– данные о текущих остатках на счетах.
Чтобы его составить, необходимо все доходы и расходы компании разделить на группы по видам денежных средств (ДС): наличные, на расчетном счете, векселя, облигации и т.д. Затем надо упорядочить платежи и поступления в зависимости от их сроков. Далее необходимо определить, какими суммами (по видам денежных средств) компания будет располагать на начало планового периода. Для этого текущие остатки корректируют на суммы, которые должны поступить на фирму. После этого рассчитывают остаток для каждого дня планового периода. Формула расчета выглядит так:
Остаток на дату = остаток предыдущего дня + сумма поступлений за день – сумма платежей за день.
В календаре должно учитываться следующее:
– остаток денежных средств на начало каждого дня;
– поступление и списание денежных средств в течение каждого дня как суммарного потока, так и в разрезе управленческих статей их учета;
– чистый денежный поток за день как разность между поступлением и списанием ДС;
– поступление и списание денежных средств нарастающим итогом за день;
– суммарные обороты денежных средств за месяц по всем статьям учета.
Пример платежного календаря приведен в табл. 2.1.
Если все значения в платежном календаре положительные, финансовое состояние компании можно считать удовлетворительным. Отрицательные цифры означают, что в какой-то конкретный день фирме может не хватить денег.
Стратегическая цель платежного календаря заключается в том, чтобы найти узкие места в детализированных потоках денежных средств и по возможности устранить их. Ведь при положительном потоке за месяц в целом могут быть всплески остатков денежных средств ниже нулевой отметки внутри этого месяца. Такая ситуация называется кассовым разрывом. Не применяя моделирования, спрогнозировать и исправить возможное поведение наличности практически невозможно.
Другой целью платежного календаря является оптимизация движения денежных средств с целью максимальной эффективности использования денежных ресурсов. Статьи движения денежных средств в платежном календаре позволяют более эффективно взглянуть на происходящие процессы с целью создания бездефицитного платежного календаря, основанного на анализе предшествующих событий и прогнозировании будущих.
Таблица 2.1
Платежный календарь компании на рабочую неделю
| Наименование операции | 15.07 | 16.07 | 17.07 | 18.07 | 20.07 | 22.07 | Итого |
| Сальдо денежных средств | – | – | – | – | – | 73 805 | – |
| Поступление денежных средств | – | – | – | – | – | – | – |
| Поступление денег от покупателя | – | 1200 000 | – | – | – | – | 1 200 000 |
| Кредит получен | 12 000 | – | 1 200 000 | – | 45 379 | – | 1 257 379 |
| Конвертация | – | – | –1 200 000 | 1 194 000 | – | – 6 000 | |
| Итого поступление денежных средств | 12 000 | 1 200 000 | – | 1 194 000 | 45 379 | – | 2 451 379 |
| Выплаты денежных средств | – | – | – | – | – | – | – |
| Таможенные расходы | – | – | – | – | – | – | – |
| Проценты | – | – | – | – | – | – | 46 462 |
| Оплата услуг по конвертации | – | 6 000 | – | – | – | – | 6 000 |
| Оплата приобретенного товара | – | – | – | – | – | – | |
| Налоги | 12 000 | – | – | – | 45 379 | – | –142 621 |
| Кредит возвращен | – | 1 194 000 | – | 1 194 000 | – | 2 494 096 | |
| Итого выплаты денежных средств | 12 000 | 1 200 000 | – | 1 194 000 | 45 379 | – | 2 403 937 |
| Чистый денежный поток за день | – | – | – | – | – | – | – |
| Поступление нарастающим итогом | 12 000 | 1 212 000 | 1 212 000 | 2 406 000 | 2 451 379 | 2 451 379 | – |
| Выплаты нарастающим итогом | 12 000 | 1 212 000 | 1 212 000 | 2 406 000 | 2 451 379 | 2 403 937 | – |
Платежный календарь позволит моделировать будущие потоки денежных средств по принципу «что, если» и находить более оптимальные варианты, например, в сроках оплаты. При кратковременном избытке денег принимается решение не размещать их на депозите, а оплатить поставщикам материалы (товары, услуги) с определенной заранее оговоренной скидкой. Или, наоборот, предварительно провести переговоры с покупателем с целью оплаты им товара ранее установленного срока с предоставлением ему скидки, а не привлекать краткосрочный кредит.
В состав денежных потоков в качестве средства оплаты входят как непосредственно денежные средства (товар, обладающий мгновенной ликвидностью), так и их эквиваленты. Эквивалентами являются различные активы, полученные в качестве оплаты за реализованный товар (услуги). Это, как правило, другой товар (взаимозачет, бартер), векселя и пр. Но при поступлении этих эквивалентов сумма на банковском счете остается неизменной и ликвидность эквивалентов не является мгновенной. Поэтому платежный календарь используется только для прогнозирования и фиксации непосредственно движения наличности.
В составе классического платежного календаря можно выделить три составляющих движения денежных средств: поток от основной деятельности; поток от инвестиционной деятельности; поток от финансовой деятельности – с детализацией их на отдельные статьи.
Заполнение платежного календаря и расчеты, которые в нем производятся, можно осуществлять самыми различными методами. Например, ввод данных в календарь с клавиатуры компьютера на основании произведенных ранее расчетов или предположений. Но этот метод при проведении предприятием активной и многоплановой деятельности не устраивает финансовый отдел. Должна присутствовать определенная стройная система, которая одновременно позволит как изменять массивы данных в платежном календаре, так и анализировать их. Предполагается, что данные в календаре будут обновляться автоматически на основании разработанного алгоритма и в качестве исходных данных будут использованы все полученные ранее результаты в модели прогнозирования денежных потоков.
Платежный календарь выступает как итоговый отчет, на основании которого будет планироваться и контролироваться кассовая жизнь предприятия. Платежный календарь составляется на основании заявок на оплату, поданных и утвержденных в соответствии с регламентом прохождения платежей в компании. Все заявки регистрируются в реестре, в котором отражается необходимая информация о ходе согласования и оплате каждой из них.
Реестр может содержать и другую аналитическую информацию, необходимую для оперативного управления платежами, например название центра финансовой ответственности, к которому относится заявленный платеж, валюту платежа и соответствующий курс к валюте бюджетирования, название юридического лица, от имени которого будет осуществляться платеж, доступный лимит по статье платежа.
