Луч света в темном царстве 3 страница

Фактически Милкен создал внутри Drexel Burnham собственную фирму, которую ее сотрудники именовали просто: Отдел. Основы са­мостоятельности он заложил в 1973 году и с самого начала ввел пра­вило откладывать определенную часть прибыли на подконтрольный ему особый счет. Это была система принудительного накопления, при которой продавцы и трейдеры могли наблюдать со стороны, как рас­тет их состояние. Группа получала такие доходы, что никто особенно этому не сопротивлялся. Но, если кто-нибудь решал расстаться с Мил-кеном в ситуации не слишком дружественной (как вышло с одним трейдером), вернуть деньги было проблематично. Иными словами, Милкен создал надежное средство помешать передаче его секретов другим фирмам.

За несколько лет Милкен сформировал группу все более довольных покупателей. В нее входили несколько организаций, в частности Massachusetts Mutual, и взаимные фонды, державшие дисконтные облигации, — Keystone B4, Lord Abbot Bond Debenture и National Bond Fund. Они стремились играть на рынке по теории Хикмана, получая прибыль за счет долговременных, крупных и диверсифициро­ванных портфелей.

В группу входил и Дейвид Соломон из First Investors Fund for Income, иначе FIFI. В 1973 году фонд занимался заменой высокорей­тинговых облигаций (пострадавших в период рецессии) на высокодо­ходные, и примерно в то же время им стал руководить Соломон. Как

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

рассказывали бывшие сотрудники Милкена, он быстро взял Соломо­на в оборот, и это сразу же сказалось на доходности его портфеля: если 1973 год показал убытки в размере 14,02%, то 1975 год, по данным Upper Analytical Services, — 39,12% прибыли. В 1975-1976 го­дах среди американских фондов, державших облигации, это был фонд номер один. Почти мгновенно Соломон приобрел репутацию кудес­ника по управлению инвестициями. Но, как утверждали сотрудники Drexel, реально — особенно в первые годы, когда Соломон еще не освоился в новой сфере, — им руководил Милкен.

Если управляющих инвестициями вполне удовлетворяла процент­ная доходность, то Милкен всегда шел ва-банк — ради себя, коллег, фирмы и растущего числа богатых людей. В семидесятых годах обли­гации близких к банкротству или уже обанкротившихся компаний (если, конечно, они потеряли только часть стоимости) могли принес­ти огромный навар. «Незадолго до или в момент банкротства компа­ний, — отмечал Хикман, — их облигации обычно падали на рынке. В результате держатели облигаций, избавлявшиеся от них, несли боль­шие потери, а покупатели получали столь же большую прибыль».

Рецепт был отнюдь не нов. Знаменитый трейдер Салим (Сай) Льюис из Bear, Stearns сделал состояние, скупая в сороковых годах обли­гации обанкротившихся железных дорог. Милкен пошел по стопам Льюиса и купил облигации Penn Central, на которых вместе с клиента­ми сорвал крупный куш. Но, в отличие от Льюиса, Милкен не ограни­чивался только одной отраслью: его интересовали облигации любой компании, попавшей в трудное положение. Как только распространя­лись слухи о близком банкротстве и держатели облигаций начинали паниковать, Милкен тут же скупал обесценившийся товар — часто по десять, двадцать или тридцать центов за доллар.

Кроме того, Милкен покупал облигации близких к банкротству инвестиционных трастов недвижимости (Real-Estate Investment Trust, REIT). Многие из них выпустили заемные бумаги разрешенного для инвестиций уровня, которые упали до десяти центов за доллар. REIT напоминали взаимные фонды, но только их инвестиционные порт­фели формировались не из акций, а из финансовых инструментов, так или иначе связанных с недвижимостью, — ипотечных или арендных. Эти трасты выросли после принятия в 1960 году закона, который фактически освобождал от корпоративного налога на прибыль трасты определенного профиля. По замыслу конгресса, это должно было поз­волить мелким инвесторам вкладывать деньги в недвижимость. В шести­десятых годах REIT росли медленно, а затем с космической скоростью:

в 1968 году их активы составляли миллиард долларов, в 1969 году — два миллиарда, а в 1974 году — 20,5 миллиарда.

В том же году «вечеринка» закончилась. С наступлением рецес­сии темпы роста и доходы многих трастов катастрофически упали. Конечно, не все они пострадали равно. Некоторые и в середине семи­десятых вполне благоденствовали. Другие пошатнулись, но еще дер­жались. Милкен анализировал их состояние и выбирал те, облигации которых, на его взгляд, могли быть погашены полностью или имели ликвидационную стоимость, скажем, семьдесят пять центов за дол­лар — так что покупать их по двадцать центов было выгодно. «В опе­рациях с REIT, — рассказаывал Кантор, — мы создавали нечто вроде единого траста для определенных покупателей и говорили им: „Возьми­те трастов десять или пятнадцать, и если хоть два из них погасят свои бумаги по номиналу, вы здорово заработаете". Так и выходило».

Но не все операции Милкена получали благословение Барнема. Барнем выжил и преуспел, консервативно используя свой капитал, и некоторые приобретения Милкена выводили его из себя. Когда удавалось, Кантор выступал буфером между Барнемом и Милкеном. «Я изолировал Майка, — рассказывает Кантор, — а в воскресенье утром он мне звонил и спрашивал: „Что ты делаешь?"».

Наконец, Барнем приказал Милкену вывести фирму из операций с REIT. Милкен создал синдикат совместно с коллегами и покупателя­ми, чтобы выкупить торговую позицию фирмы. «Майк и прочие сдела­ли на этом состояние», — говорил потом Марк Каплан, в то время президент фирмы. Кроме того, Милкен заработал хорошие деньги на сделке, которую заключил с Барнемом. В 1976 году, вспоминал Кап­лан, Милкен и его главный трейдер Чарлз Кози (тогда они состояли в партнерстве пятьдесят на пятьдесят) получили по пять миллионов.

К числу самых первых и любимых покупателей Милкена принад­лежали Карл Линднер, Сол Стейнберг, Мешулам Риклис и Лоренс Тиш. Тиш, Стейнберг и Линднер приобретали в основном для инвес­тиционных портфелей своих страховых компаний, причем нередко Долговые обязательства и акции друг друга. В течение семидесятых годов Линднер, например, через American Financial был вторым по величине акционером Reliance Financial Стейнберга, в середине семи­десятых — крупнейшим акционером Rapid-American Риклиса, а в кон­це семидесятых — вторым по величине акционером Loews Corporation Тиша. Все четверо были добрыми деловыми партнерами, хотя лично могли и недолюбливать друг друга. Давая в 1982 году показания в Комисии по ценным бумагам и биржам, Линднер заметил о Тише:

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

«Надо же знать Ларри! Он вместе с братом стоит полтора миллиарда, а ведет себя так, будто ему постоянно не хватает на сигареты».

Единственный из четверки, Тиш впоследствии дистанцировался от Милкена: машина Милкена становилась все более ненасытной и сомнительной, и Тиш предпочел роль стороннего наблюдателя. Но хотя сам Тиш избегал Милкена и его «мусорных» облигаций, погло­щенная им в семидесятых страховая компания CNA продолжала ин­вестировать именно в них. В октябре 1982 года Милкен показал в Комиссии по ценным бумагам и биржам, что за предшествующие два с половиной года у него были длительные периоды, когда он гово­рил с управляющим инвестициями CNA каждый день. Кроме того, сын Тиша Джеймс вместе с Бельцбергами состоял инвестором риско­вого арбитражного партнерства Jamie Securities, а его глава Джон Малерен принимал активное участие в создании фондов поглощений (причем многие из них поддерживала Drexel) и среди всех арбитра-жеров был, вероятно, самым близким к Айвену Боэски.

Тем временем трое остальных — Линднер, Стейнберг и Риклис — стали самой надежной опорой империи Милкена.

Линднер и Стейнберг (почти на 20 лет моложе Линднера) про­шли похожий путь. Оба начали с малого, сами сделали состояние и навсегда отдалили себя от истеблишмента своими нападениями на крупные банки. Оба стали владельцами компаний по страхованию собственности и от несчастных случаев, которые приобрели крупные пакеты акций (Стейнберг иногда делал это с враждебными намере­ниями) других крупных компаний.

Линднер, скрытный, избегаюший публичности финансист из Цин-нинпаш, даже не закончил колледж, но зато сумел превратить свои молочный магазин в крупную цепь супермаркетов, а затем вторгся в финансовый мир. В 1966 году его призовой добычей стал Provident Bank, одно из главных финансовых учреждений Цинциннати. Линд­нер продолжил охоту на финансовом поприще и приобрел крупную страховую компанию Great American. В 1974 году, когда он начал покупать облигации у Милкена, его гигантская холдинговая компа­ния American Financial Corporation имела 192 миллиона долларов соб­ственного капитала при 692 миллионах долга: долг превышал капи­тал в 3,5 раза.

По словам одного сотрудника Drexel, примерно за шесть месяцев до того, как Линднер начал бизнес с Милкеном, руководители Drexel отказались иметь с ним дело, поскольку их смущала репутация Лин­днера. В то время он уже привлек внимание Комиссии по ценным

бумагам и биржам, которая впоследствии обвинила его в мошенниче­стве и манипулировании курсами в 1976 и 1979 годах, что подпадало под действие федерального законодательства о ценных бумагах. Но Милкену, как утверждают, удалось переубедить коллег, и в середине семидесятых Линднер стал крупнейшим клиентом Drexel Burnham и в биржевых операциях, и в корпоративных финансах. Из всех своих клиентов Милкен больше всего ценил Линднера.

Стейнберг открыл свой бизнес — компанию Leasco, предостав­лявшую компьютеры в аренду, — в 1961 году, всего через два года после окончания Уортона. Высокодоходные акции компании взлетели до небес в конце шестидесятых, в дни биржевой лихорадки. Это поз­волило маленькой Leasco поглотить почтенную 150-летнюю страхо­вую компанию Reliance Insurance Company, почти в десять раз более крупную: ее акционерам предложили пакет дорогих бумаг Leasco.

Затем последовал гораздо более дерзкий шаг. Он взволновал кор­поративные круги, вызвал всплеск антисемитизма и стал предвести­ем тех эпических битв, которые Милкену предстояло финансировать пятнадцать лет спустя: в 1969 году Стейнберг нацелился на Chemical Bank, стоивший девять миллиардов. Когда Стейнберг, наконец, отсту­пил, банк обороняли уже не только его директоры и управляющие, но и большинство представителей банковского бизнеса, губернатор Нельсон Рокфеллер, Законодательное собрание штата Нью-Йорк, члены Федерального резервного управления и Сенатский комитет по банкам и денежному обращению.

Риклис никогда не зарился на крупные банки, но тоже был ренега­том до мозга костей. Подобно Стейнбергу и Линднеру, он сделал состоя­ние благодаря использованию займов, находчивости, иприм) деловому нюху и презрению к неписаным и даже писаным правилам. Как и Лин­днер, Стейнберг и Риклис в середине семидесятых годов подписали мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам — стандартный протокол в соответствии с требованиями законодатель­ства о ценных бумагах, — в котором не признавали и не отрицали своей вины, но обязывались воздерживаться от нарушения законода­тельства и избегать обвинений в преступном неуважении к нему.

Риклис, эмигрант из Израиля, начал бизнес, имея всего 25 тысяч Долларов, и в пятидесятых годах XX столетия занимался скупкой и объединением небольших компаний. Когда Риклис в 1970 году по­знакомился с Милкеном, он контролировал конгломерат Rapid-American с объемом продаж около двух миллиардов долларов. В него входили такие компании, как International Playtex, Shenley Industries, Lerner Shops

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

и RKO-Stanley Warner Theatres. Риклис действовал по отлаженной схеме: покупал компанию и использовал ее активы для приобретения следующей, постоянно увеличивая масштабы сделок. Покупки он со­вершал путем выпуска облигаций (долговых обязательств), которые обменивал на акции компании. Своим успехом, любил повторять Рик­лис, Rapid-American обязана «эффективному отказу от использования наличности».

Главное отличие сделанных в долг приобретений Риклиса от тех операций, которыми впоследствии руководил Милкен, состояло в сле­дующем: клиенты Милкена выпускали облигации под наличные, кото­рые выплачивали акционерам, а Риклис платил акционерам непосред­ственно облигациями. Но и Риклис, и его младшие последователи использовали к своей выгоде один и тот же пункт налогового законо­дательства США: процентные выплаты (по облигациям) вычитаются из налоговой базы, а дивиденды (по акциям) — нет. Поэтому, прини­мая во внимание, что корпоративный налог на прибыль составляет около 50%, компания, которая выплачивает акционерам 7% прибыли на дивиденды, способна столь же легко платить 14% по субординиро­ванному долгу, поскольку эти выплаты можно вычесть из налога.

«Это дело начал я, — заявил Риклис в интервью в 1986 году. — Когда Милкен вышел на рынок [в 1970 году], я уже выпустил непога­шенных облигаций на миллиард с лишним».

Способ, которым Риклис отдалял день окончательного расчета по долгам, потом использовали многие эмитенты Милкена. Риклис мас­терски умел проводить обменные операции: чтобы отодвинуть выплату основной суммы долга, он предлагал держателям своих бумаг чуть более привлекательную облигацию, но с оолее длительным сроком погашения, а через несколько лет опять предлагал поменять ее на новую. «Менять необходимо, — заявлял Риклис. — Иначе придется платить все сполна!» Несколько раз он, как передают, говорил, что при его жизни эти облигации погашены не будут.

Комиссия по ценным бумагам и биржам много лет препятство­вала приватизации его компании. Но в 1980 году Риклис сумел дого­вориться с тогдашним начальником ее исполнительного управления Стенли Споркином и приступил к приватизации Rapid-American. Вскоре за ним последовали Линднер и Стейнберг: они приватизировали соот­ветственно American Financial и Reliance. По словам бывшего сотруд­ника Reliance, все три сделки инициировал Милкен. А поскольку эти три приближенных Милкена нередко приобретали долговые обяза­тельства и/или акции друг друга, Drexel тогда выступала узловым

пунктом их совместной торговой деятельности. В 1982 году Комис­сия по ценным бумагам и биржам исследовала в числе прочего опера­ции с ценными бумагами за период с января 1980-го по май 1982 года, проведенные этими и другими компаниями. Однако расследование не повлекло за собой никаких мер со строны комиссии.

Некоторые из самых первых покупателей высокодоходных облига­ций Rapid-American, которыми торговал Милкен, хорошо помнят час­тые встречи Риклиса, Милкена и примерно полудюжины покупателей в отеле «Pierre» в начале семидесятых. В то время Милкен мог пред­ложить облигации только 25 разных выпусков. Среди них были «пад­шие ангелы», в том числе обесценившиеся конвертируемые обяза­тельства авиакомпаний (ценные бумаги, в основе которых лежали акции, продававшиеся гораздо ниже конверсионной цены облигаций) и «китайские бумаги», вроде облигаций Риклиса, выпущенные в обес­печение очередного поглощения.

Они помнят также, что в середнине семидесятых компании Рикли­са переживали затруднения, а его облигации упали до 20—30 центов за доллар. Риклис тогда только что развелся, занялся устройством личной жизнь и в какой-то момент отвлекся от бизнеса.

В эти годы Милкен, Drexel и покупатели Милкена приобрели об­лигации Rapid-American, как говорили, на 100 миллионов. До Милке­на держателям долговых обязательств традиционно отводилась пас­сивная роль. Но Милкен поставил себе за правило добиваться вместе с компаньонами такой позиции, чтобы претендовать на особое внима­ние со стороны руководства компаний. Иногда эта политика работа­ла, иногда нет. Однажды в середине семидесятых Милкен пригласил на ланч Сэнфорда Сиголоффа, тогдашнего главу Dayhn, и объяснил, сколько у него накопилось обязательств компании и какие, по его мнению, балансовые результаты Сиголофф должен получить. Сиголофф ответил, что, насколько помнит, еще не перестал быть главным управ­ляющим. На том ланч и закончился. У Риклиса положение было труд­нее, вел он себя гораздо покладистее и принял бизнес-план Милкена. Вот что рассказал Риклис.

«Майк мне говорил: „Ты работаешь на меня. У тебя много акций твоих компаний, а у меня много твоих обязательств. Твои акции стоят бумаги, на которой напечатаны, только при условии, что за твои обли­гации что-то дают. Поэтому Риклис работает на Милкена". Нельзя сказать, что Майк меня спас, — продолжал Риклис, — но что он мной Руководил — это, пожалуй, правда. Он наблюдал за всем. Да и как иначе? Ему ведь нужно было знать, продавать эти бумаги или нет

Часть первая, глава 1

 

и какова договорная цена. Поэтому он был вынужден постоянно от­слеживать ситуацию».

С годами Риклис стал другом и большим почитателем Милкена, которого называет «творческим гением». «Все мои отношения с Dre-xel, — говорил он, — были возможны только потому, что там был Милкен».

Риклис утверждает, что само название «мусорные» применитель­но к низкорейтинговым облигациям родилось в одном из первых теле­фонных разговоров с Милкеном, еще в 1970 году. «Он сказал о моих бумагах: „Рик, а ведь это мусор!". А я ответил: „Не спорю! Но по ним платят проценты, и продаются они дешево". Майк и стал называть их „мусорными", пока только в шутку. Теперь он наверняка жалеет, да уже поздно. Должно быть, он много бы дал, чтобы сейчас все называли их „высокодоходными", — но ничего не попишешь, и у него руки коротки. Погром есть погром», — заключил Риклис.

Глава 2

Добрый доктор

В то время как Милкен ковал связи с клиентами, которые в один прекрасный день должны были обеспечить ему неодолимую мощь, в Drexel Burnham появился Фред Джозеф — человек, которому пред­стояло быть важнейшим партнером и союзником Милкена. Позднее, когда фирма стала заметной величиной, Джозеф начал представлять Милкена на международном уровне. Если Милкен и его люди избе­гали прессы, то Джозеф всегда был доступен. И этот сладкоречивый бостонец с серебристой шевелюрой вел себя столь учтиво, столь обхо­дительно, столь внимательно, столь обезоруживающе, что деятель­ность Милкена тоже казалась совершенно добропорядочной.

Если Милкен управлял денежной машиной, то Джозеф сосредото­чился на проблемах организационных: не жалея денег, переманивал способных людей у конкурентов, улаживал конфликтные ситуации в команде и выполнял все прочие обязанности, которые подразуме­вались возложенной иг.; ттз еобя ролью, как он говорил, "доброго док­тора» Drexel.

За кулисами Джозеф от случая к случаю пытался урезонивать самого Милкена. Когда один из людей Милкена стал запугивать пер­спективного клиента, чтобы завладеть его бизнесом, Джозеф высту­пил с возражениями. В этом и состояла его работа — придавать Цивилизованный вид брутальной команде Милкена. Но как бы эффек­тивно Джозеф и Милкен ни дополняли друг друга, по крайней мере в одном они были похожи — в ненасытной жажде прибрать к рукам побольше.

Dr. Feelgood — на американском медицинском жаргоне букв, «доктор-доброе-здо-ровье»; также название известной британской рок-группы 1970-х годов. — Примеч. переводчика.

Часть первая, глава 2

Добрый доктор

 

Джозеф пришел в Drexel Burnham в 1974 году, сменив две фирмы — E.F.Hutton и Shearson. В свои 37 лет он уже имел пару фальстартов и испытывал неукротимое желание прославиться на инвестиционном поприще. Джозеф вырос в ортодоксальной еврейской семье в рабочем районе Бостона. Закончив там среднюю школу, он прослушал несколько курсов в Гарварде. Сначала Джозеф специализировался по физике, потом — по английскому языку, но в конце концов естественным образом остановился на школе бизнеса: научных способностей и по­этического таланта он в себе не обнаружил, но думал, что хорошо считает, и был уверен, что сможет продавать.

В 1968 году Джозеф закончил Гарвардскую школу бизнеса и по­дал заявление в E.F.Hutton, где попал на собеседование к Джону Шаду, будущему председателю Комиссии по ценным бумагам и биржам. После того, вспоминал Джозеф, как он рассказал о своих планах, Шад задал всего три вопроса:

— Какого происхождения имя «Джозеф»? — Еврейского.

— Чем занимался отец? — Работал таксистом.

— В чем ты особенно преуспел во время учебы? — В боксе (три
года из четырех Джозеф был чемпионом колледжа).

Джозеф думал, что при таких ответах работы ему не видать, но Шад расценил их как свидетельство высокой мотивации и взял Джо­зефа. Через четыре с половиной года он стал партнером — исключи­тельно быстрый карьерный рост. Но затем наставник Джозефа Шад втянулся в борьбу за руководство фирмой и потерпел неудачу, а у руля встал Роберт Фомон. Поскольку Джозеф активно поддерживал Шада, при Фомоне у него не было никаких перспектив, и он перешел в Snearson вице-директором по корпоративным финансам.

Через некоторое время Джозеф стал правой рукой президента Shearson Элджера (Дьюка) Чепмена и получил задание наладить ра­боту отдела индивидуальных клиентов, который терял деньги. Через год отдел стал прибыльным.

За восемнадцать месяцев Джозеф дорос до главного операционно­го управляющего — второй по значению должности в фирме. В это время Shearson отчаянно нуждалась в капитале, и Джозеф был одним из основных организаторов ее объединения с Hayden Stone. Когда в сентябре 1974 года объединение завершилось, Джозеф решил изба­виться от функций управляющего и вернуться к инвестиционному делу. Но отдел корпоративных финансов Shearson Hayden Stone возгла­вил хороший друг Джозефа, и, не желая ставить ему палки в колеса, Джозеф вновь принялся искать себе место — непременно в первораз-

 

пядной фирме. Задача была не из легких, ибо послужной список Джо­зефа, сменившего одну среднюю контору на другую, никак не мог устроить представителей банковской элиты. Drexel Burnham оказа­лась именно тем, что нужно: она только что приобрела «перворазряд-ность», а Табби Барнем и президент фирмы Марк Каплан как раз искали человека, соответствующего новым возможностям.

Когда Джозеф стал соуправляющим новоучрежденного отдела копоративных финансов, с момента объединения прежней Burnham and Company с Drexel прошел год с небольшим. Джозеф не заметил никаких признаков унификации. Более того, обе фирмы — чопорная Drexel, благовоспитанность которой граничила с апатией, и нахаль­ная, пронырливая Burnham and Company — продолжали оставаться настолько, вплоть до вызывающей карикатурности, непохожими друг на друга, что их сотрудничество казалось какой-то пародией.

Вот как представлялась эта картина одному сотруднику инвестици­онного отдела Drexel: «Мы, люди Drexel, чинно сидим и ждем, когда Ford Motor Company осознает свою ошибку, обратится к нам и ска­жет, что будет весьма признательна, если мы вернем ее в число кли­ентов. А ребята из Burnham and Company тем временем рыскают по Седьмой авеню, пытаясь пристроить бумаги любой паршивой фабри-чонки, какую смогли найти».

Но культурное несоответствие было далеко не главной проблемой Drexel Burnham. В 1975 году инвестиционная деятельность фирмы застопорилась, поскольку ее покинули почти все почтенные клиенты Drexel из списка «Fortune 500». Удалось сохранить только Philadelphia Electric и горстку компаний помельче.

Самооценка фирмы, как вспоминал потом один управляющий Drexel, поступивший туда в середине семидесятых, упала до крайне низкого уровня: «Всюду проглядывали тлен и запустение. Крохобор­ство дошло до неприличия — у меня однажды не приняли форму «t and e» [расходная отчетность] на том основании, что я взял такси там, где мог поехать на метро. Система поощрений находилась в пол­ном хаосе...». Кроме того, Drexel Burnham держала немало «явного „отстоя" — людей, которые никогда не работали в других местах и потеряли всякую инициативу».

Если Джозеф был обескуражен, то не подал вида. Через шесть месяцев службы в Drexel он заявил Каплану, что за пятнадцать лет берется довести фирму до уровня Goldman, Sachs — инвестицион­ного банка номер один на Уолл-стрит, всем обязанного одному чело­веку — Густаву Леви.

Часть первая, глава 2

Добрый доктор

 

Джозеф собирался наметить стратегические «ориентиры», и пер­вым таким ориентиром, решил он, должно стать обслуживание устой­чиво растущих средних компаний. Ничего особенно нового здесь не было: многие фирмы тоже заявляли о подобном намерении, но, по мнению Джозефа, только на словах. В большинстве фирм дело обсто­яло так: если младший партнер устраивал сделку с небольшой компа­нией, фирма, как правило, не проявляла желания проводить анализ и размещать ее акции на рынке; а вот если другой младший партнер мог организовать участие в размещении бумаг IBM, его повышали. Drexel, постановил Джозеф, не просто обещает работать с неболь­шими компаниями, а делает это.

Стратегия Джозефа оказалась тем более разумной, что к середи­не семидесятых небольшие компании в большинстве своем потеряли выход на крупные инвестиционные банки. Их обслуживали второраз­рядные фирмы, но уже в начале семидесятых ряды этих фирм стали редеть. Если в 1971 году насчитывалось 23 второразрядника, включая Burnham and Company, то в 1978 году осталось только два: некоторые перешли в первый разряд, а другие просто исчезли.

Джозеф уволил шесть из 18 сотрудников отдела корпоративных финансов и начал формировать свою команду. Хотя второй начальник отдела, Джон Фрайди, ничем непримечательный аристократический реликт прежней Drexel Firestone, оставался в фирме до 1982 года — будучи открытым, хотя и одиноким, критиком «мусорного» бизнеса, — с момента появления Джозефа он стал историей. Джозеф решил даже не пытаться привлечь людей из Goldman или Lehman и обратился к второразрядным фирмам вроде Thomson McKinnon или Dominick and uominick, считая, что раОочая мотивация лучше у тех, кто делает шаг вверх (в более крупную, пусть даже «недоделанную» и шизофрениче­скую фирму), а не вниз. К середине 1976 года в отделе собралось 28 чело­век. Многие работали с Джозефом в Shearson (их стали называть «ширсоновская мафия») или кочевали по второразрядным фирмам.

Джозеф вознамерился сделать систему поощрений по-настоящему работоспособной. Раньше фирма отчисляла часть прибыли отдела в премиальный фонд, а Фрайди распределял его между сотрудниками. Прежние фонды не превышали 50 тысяч долларов.

Джозеф ввел новый принцип отчислений в премиальный фонд, который значительно увеличился и с годами должен был возрастать в геометрической прогрессии. В фонд отходила фиксированная часть операционной прибыли отдела плюс дополнительные суммы за опре­деленные виды сделок. На фоне успехов фирмы оклады оставались

довольно скромными, и основные деньги давал премиальный фонд. Джозеф распределял их согласно четким критериям, награждая тех, кто, по его мнению, повышал культуру фирмы, и штрафуя тех, кто действовал противоположным образом.

Смелые планы Джозефа отвечали духу времени и были крайне полезны для разношерстной Drexel Burnham. Однако, несмотря на всю энергию Джозефа, они, скорее всего, лишь добавили бы очеред­ную точку к пуантилистическому ландшафту инвестиционного бизне­са семидесятых-восьмидесятых годов, если бы Джозеф не сошелся с Милкеном.

Через несколько месяцев после прихода в Drexel Джозеф услы­шал, что «есть в торговом зале один перспективный парень, который делает деньги на облигациях с максимальным дисконтом». «Я спус­тился в зал, познакомился с ним, — рассказывал Джозеф, — и через некоторое время понял, насколько он хорош. Сразу стало ясно, что у него отличная голова, но я с трудом воспринимал его быстрый трей-дерский жаргон, и поскольку он не разбирался в банковских опера­циях, а я ничего не смыслил в высокодоходных облигациях, нам по­требовалось некоторое время. Мы смотрели друг на друга и оба думали: а ведь, черт возьми, с этим парнем что-то может выгореть».

Первую совместную операцию инвестиционщики и Милкен про­вели по REIT. Милкен, торговавший облигациями REIT, стал отправ­лять их начальство в отдел корпоративных финансов. В 1976 году существовало 130 REIT. К 1984 году Drexel провела гонорарные сделки с 95 из них.

Но REIT были только разминкой. В начале весны 1977 года Мил­кен и Джозеф разработали совместный план с «ориентиром», кото­рый соответствовал честолюбивым замыслам Джозефа и должен был «запустить» фирму по нужной траектории. Lehman Brothers Kuhn Loeb, в то время одна из самых престижных инвестиционно-банковских фирм Уолл-стрит, только что разместила несколько новых выпусков низко­рейтинговых высокодоходных облигаций — на 75 миллионов долла­ров для LTV Corporation, на 75 миллионов для Zapata Corporation, на 60 миллионов для Fuqua Industries и на 53 миллиона для Pan American World Airways. До тех пор высокодоходные облигации были либо «ки­тайскими бумагами», выпускавшимися для обменных операций при создании конгломератов в конце шестидесятых годов, либо разнооб­разными «падшими ангелами» — высокорейтинговыми облигациями, которые упали в цене (как и бумаги REIT). Но облигации, размещен­ные Lehman, сразу начали свою жизнь как «мусорные».