Луч света в темном царстве 2 страница

Милкену и его коллегам удалось все-таки «зацепить» Айкена: ему предложили рефинансировать банковский кредит, взятый на приобрете­ние ACF (всего лишь вторая компания, которую Айкену удалось купить за шесть лет, хотя за эти годы он организовал с дюжину крупных набегов), и создать резервный фонд в несколько сотен миллионов — «на военные расходы», как это называлось. Айкен только что закончил набег на Phillips (для которого Милкен, к изумлению корпоративного мира, за 48 часов добыл обязательства на 1,5 миллиарда) и вышел из этой десятинедельной операции с прибылью 52,5 миллиона.

На конференции Айкен провел презентацию по ACF, а потом бродил по презентациям других компаний. Особенно любопытной ему показалась презентация Роберта Пейзера, главного финансового управ­ляющего TWA (в предыдущем году Drexel добыла для этой авиаком­пании 100 миллионов). Айкен задал Пейзеру несколько вопросов. Немногочисленные свидетели беседы потом предупредлили Пейзера, что от Айкена ничего хорошего ждать нельзя.

МИР, созданный Милкеном для своих верных, просуществовал го­раздо больше четырех дней и оказался неизмеримо обширнее Бевер-ли-Хиллз. Движение чудовищной машины Милкена будет остановлено силой примерно через два года, но за это время она изменит облик корпоративной Америки.

Она заставит советы директоров множества компаний терзаться страхом. Она вынудит перепуганных управляющих сосредоточиться на сиюминутных выгодах и сложных системах защиты от поглоще­ний, вместо того чтобы заниматься разработками, необходимыми для

устойчивого роста. Она вызовет массовое сокращение рабочих мест в компаниях, которые будут поглощены и разделены на части.

Но в то же время она поможет вернуть управляющего-владельца в американский бизнес. Она резко усилит тенденцию к реструктури­зации, поскольку прежняя безмятежность управляющих сменится лихорадочной активностью: они постараются как можно быстрее про­дать малодоходные активы, сократить лишний персонал, пересмот­реть трудовые соглашения, закрыть сотни устаревших производств — пока этого не сделали за них.

Вызвав все эти явления, и положительные, и отрицательные, ма­шина Милкена спровоцирует такие острые разногласия и предубеж­дения, какие сопутствуют любой социальной революции, что неуди­вительно, поскольку деятельность Милкена отчасти и будет подобной революцией. Обитатели корпоративной Америки получат вызов, а многие лишатся собственности. Их место займут креатуры Мил­кена — пестрая стая предпринимателей (как правило, с небольшим стажем), корпоративных налетчиков и «зеленых шантажистов» — парии делового мира, обреченно прозябавшие, пока Милкен не сде­лал их звездами.

Специалисты пустятся в долгие споры о том, чего больше при­несло нападение Милкена американскому бизнесу — пользы или вреда. Многие заявления налетчиков, разумеется, служили их корыстным целям, но кое-какие оказались правдой. Неоспоримо одно: сам Мил­кен, некоторые его коллеги из Drexel и преданные ему игроки сдела­ли больше денег в единицу времени, чем кто-либо в истории этой страны. В стремлении к своей цели они нарушили массу правил и, вероятно, не один закон.

* Англ. greenmail — производное от green — зеленые (в значении «доллары») и blackmail — «шантаж». Форма давления, при которой некто скупает столь значи­тельное количество акций компании, что у ее руководства возникает опасение за контрольный пакет. После этого скупившее акции лицо предлагает компании выку­пить их по повышенной цене. — Примеч. переводчика.

Часть первая

Благая весть

Глава 1

Луч света в темном царстве

Это было в начале семидесятых. Каждый будний день в половине шестого утра к остановке в Черри-Хилл, Нью-Джерси, подкатывал автобус, и в него поднимался молодой человек с портфелем, туго набитым бумагами. Молодому человеку предстоял двухчасовой путь до Нью-Йорка, где он работал в инвестиционно-банковской фирме Drexel Firestone. Поезд предлагал больше комфорта и шел быстрее, но именно в силу этих причин изобиловал коллегами с Уолл-стрит, склонными вести праздные разговоры, чтобы скоротать время. Моло­дого человека это решительно не устраивало. Он не хотел быть неучти­вым, но не терпел, когда ему докучают.

Найдя достаточно свободный уголок, он выкладывал на соседнее сиденье кипу проспектов и годовых финансовых отчетов по форме «10k» для Комиссии по ценным бумагам и биржам. Зимой в такую рань солнце еще не вставало, а плафоны в автобусе светили слишком тускло, чтобы нормально читать. На молодом человеке был кожаный летный шлем с длинными наушниками, уже мнош лет иа^ад он облы­сел, и хотя носил парик, холодным зимним утром голова все равно мерзла. И вот на этот шлем он одевал наголовную шахтерскую лампу, испускавшую яркий луч света прямо перед ним.

Для чопорной уолл-стритской фирмы Drexel Firestone Майкл Мил-кен представлял собой необычное явление — как и низкорейтинго­вые облигации, которыми он там торговал. Происходил он из средне-зажиточной еврейской семьи, не отличался никакими социальными амбициями и в большинстве случаев чувствовал себя крайне неловко, когда приходилось общаться с людьми не по делу. На то, как его воспринимают, он почти не обращал внимания; его мало заботило, на какой машине ездить, во что одеваться и как соседи по автобусу реагируют на шлем с фонарем. Он был неизменно погружен в свои мысли, а мысли — прикованы к облигациям.

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

Милкен вырос близ Лос-Анджелеса, в благополучном, преиму­щественно еврейском районе Энчино в Сан-Фернандо-Вэлли. Его отец, Бернард Милкен, был бухгалтером. С десяти лет Майкл вни­мательно наблюдал, как отец заполняет налоговые декларации. Друг Майкла с детских лет, Гарри Горовиц, рассказывал, что необычай­ная энергия, отличавшая Милкена в последующие годы, проявилась в нем уже тогда: еще будучи подростком, он спал всего по три-че­тыре часа в сутки, а в школе считался признанным заводилой. И в юношеские годы, и в последующей жизни он избегал любых воз­будителей — наркотиков, алкоголя, табака, кофе и даже газирован­ных напитков.

Закончив в 1964 году Бирмингемскую среднюю школу в соседнем Ван Найсе, Милкен поступил в Калифорнийский университет в Бер­кли и в 1968 году окончил его с отличием. В то время как студенче­ское сообщество упивалось идеями воинствующих леваков, Милкен специализировался в области делового администрирования, управлял несколькими инвестиционными портфелями и состоял активным чле­ном братства «Сигма Альфа Мю».

Он женился на своей школьной любви, Лори Анне Хакель, и отпра­вился на восток, в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете. Горовиц, навестивший Милкена в первую неделю в Уортоне, пошел вместе с ним на вечер знакомств. Там их попыта­лись подколоть несколько ребят в морских сюртуках и с трубками в зубах, окончившие лучшие университеты Новой Англии, но два ка-лифорнийца не дали себя в обиду. «Они задумали подшутить над нами, правда, довольно беззлобно, — рассказывал Горовиц. — Ив этот ве­чер, помню, Майк сказал мне, что намерен стать первым в своей группе». Милкен учился только на «отлично», но, поскольку не успел написать одну работу, не смог закончить курс вместе с группой. По­том он написал ее совместно с одним профессором и получил степень магистра управления бизнесом.

В 1969 году, учась в Уортоне, Милкен подал в филадельфийский офис фирмы, которая тогда называлась Drexel Harriman Ripley, заявку на летнюю работу. По словам Энтони Буфорда-младшего, тогдашнего директора Drexel, профессор из Уортона Роберт Хейджин персональ­но рекомендовал Милкена: «Боб сказал мне, что это самый невероят­ный молодой человек, который когда-либо у него учился».

Буфорд ведал программой организационного обеспечения, кото­рая была призвана учесть все аспекты деятельности фирмы. Подобно многим другим компаниям, в конце шестидесятых — начале семиде-

сятых годов Drexel Harriman Ripley страдала от последствий «бумаж­ного потопа»: организационный отдел временами не справлялся с ре­гистрацией сделок, а многие данные о доставке и получении акций и денег просто терялись. Когда появился Милкен, фирма пребывала в процессе мучительной замены клерков с зелеными козырьками на компьютеры. И Милкена, который провел предыдущее лето в бухгал­терской фирме Touche Ross, отправили на трудный участок.

Хотя Милкен быстро уверовал, что нашел решение проблемы, осуществить свои замыслы ему не удалось. Сотрудники вспомогатель­ного отдела, у которых он пытался получить информацию, имели за плечами только среднюю школу, но зато многолетний опыт работы. «Майк вел себя, как слон в посудной лавке, — рассказывал бывший управляющий Drexel. — Он был чудовищно самонадеян и начисто лишен умения это скрывать; от него так и веяло надменностью и пре­небрежением. А все эти конторские служки настолько уступали ему по интеллектуальному уровню, что он не мог с ними общаться — он мог лишь давать указания. Вскоре он так настроил всех против себя, что его откровенно посылали куда подальше. Налаживать отношения он никогда не умел».

«Гигантский недостаток Майка, — продолжал рассказчик, — со­стоял в органической неспособности выслушать чужую точку зрения. Он всегда считал, что знает самое лучшее решение и говорить более не о чем. Поэтому он был абсолютно не к месту в комитетах и вообще в любой ситуации, которая требует коллективного обсуждения. Его интересовало лишь одно — возвестить истину. И если бы Майк не занялся ценными бумагами, он, наверное, возглавил бы какое-нибудь новое религиозное движение.

Но при всем неумении строить отношения с людьми Милкен заре­комендовал себя столь несомненной интеллектуальной величиной, что его перевели из вспомогательного отдела на специальные операции, и он стал помощником президента фирмы Бертрама Коулмена, а за­тем и его преемника, Джеймса Страттона. В течение двух лет учебы в Уортоне Милкен работал в Drexel на неполной ставке.

Вероятно, его самым значительным вкладом в работу фирмы была Реорганизация системы доставки ценных бумаг. Как и многие компа­нии с Уолл-стрит, Drexel пересылала ценные бумаги из одного города в другой и на время доставки выкупала их на условиях займа. Нередко такая доставка занимала пять дней. Милкен сообразил, что срок нужно уменьшить до минимума и тем самым свести период оплаты процен­тов к одному дню вместо пяти. По оценке операционного вице-прези-

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

дента Дугласа Кларка, эта идея позволила фирме экономить до 500 ты­сяч долларов в год.

В 1970 году Милкен закончил Уортон и перешел в нью-йоркский офис Drexel на полную ставку — сначала как глава исследователь­ской группы по ценным бумагам с фиксированным доходом. Оттуда он перешел в отдел продаж. Академические успехи Милкена впечат­ляли, но у него не было прочих необходимых аксессуаров — диплома элитарного университета Новой Англии, желательного происхожде­ния и внешнего лоска, — чтобы получить место в первоклассной фирме на Уолл-стрит, например в Goldman, Sachs. Дела Drexel оставляли желать много лучшего, но зато здесь Милкен имел значительную свободу рук. К тому же он всегда предпочитал знакомое незнако­мому. А поскольку Милкен уже два года проработал в этой фирме, в ней он и решил остаться.

Drexel гордилась своим происхождением. Фирму основал в 1838 году Фрэнсис Дрексель, довольно известный художник-портретист, обла­давший и талантом финансиста. В 1871 году в Нью-Йорке открылась фирма Drexel, Morgan and Company. Впоследствии две фирмы — нью-йоркская J.P.Morgan and Company (так она стала называться) и филадельфийская Drexel and Company — объединились в партнер­ство, которое занялось и коммерческими, и инвестиционными опера­циями. Две эти компании воплощали собой элиту инвестиционного дела, хотя Drexel оставалась в тени — она (как, впрочем, и никто иной) не могла соперничать с легендарной славой Дж.П.Моргана: ведь именно он, как считалось, в 1895 году спас от краха Казначей­ство США, а в 1907 году предотвратил панику на Уолл-стрит.

Когда в 19.34 году оыл принят закон Гласса-Стигалла о раздель- ном существовании инвестиционных и коммерческих банков, пути J.P.Morgan and Company и Drexel and Company совершенно разо­шлись. Фирма Моргана, известная ныне как Morgan Guaranty Trust Company, предпочла коммерческие операции, a Drexel осталась в ин­вестиционном деле. В 1966 году она объединилась с Harriman Ripley and Company.

Если филадельфийская Drexel была сильна в управлении финан­сами и изучении финансового рынка, то нью-йоркская Harriman Ripley and Company традиционно предлагала инвестиционные услуги эксклю­зивным клиентам. «Брак» обещал быть блестящим, но — как и мно­гие слияния инвестиционных фирм в последующие двадцать лет — оказался непрочным. Несколько ключевых партнеров обеих фирм ушли, прихватив клиентов и капитал. Уже в 1970 году, вспоминал впослед-

ствии инвестиционщик Drexel Harriman Ripley Стэнли Троттмен, «мы каждый день с опаской раскрывали газеты, боясь в очередной раз узнать, что сделку с нашим клиентом заключил кто-то другой». В тот год Drexel Harriman Ripley смогла временно приостановить утечку: фирма получила вливание капитала от Firestone Tire and Rubber Com­pany и стала называться Drexel Firestone.

Когда Милкен пришел на полную ставку в отдел облигаций, Drexel еще сохраняла какую-то часть прежде необъятного списка первокласс­ных клиентов. Но операции с бумагами класса ААА Милкена не при­влекали.

Мир корпоративных облигаций, где обживался Майкл Милкен, состоял преимущественно из так называемых «прямых долгов» — об­лигаций, держатели которых получали фиксированные выплаты по процентам, обычно раз в шесть месяцев, до наступления срока погаше­ния, когда выплачивалась основная сумма займа. Значительно меньшую и гораздо более таинственную часть рынка составляли конвертируемые обязательства; держатели этих облигаций имели возможность обме­нять их на другие ценные бумаги — как правило, акции. Рейтинг корпоративным облигациям присваивают рейтинговые агентства, в первую очередь Standard and Poor's и Moody's. Компании с наибо­лее благополучной финансовой отчетностью и кредитной историей, элита корпоративной Америки, получают рейтинг ААА. Когда они выпускают облигации для привлечения капитала, процентные выпла­ты по ним лишь незначительно выше выплат по безрисковым облига­циям Казначейства. Именно эти компании и называют компаниями «инвестиционного класса».

Облигация, нядетрнняя при выпуске высоким рейтингом, а затем утратившая его вследствие ухудшения дел компании, продается ниже своей номинальной, или нарицательной, стоимости. Облигации, опус­тившиеся ниже инвестиционного класса, в агентстве Moody's получа­ют рейтинг Bal и ниже, а в Standard and Poor's — ВВ+ и ниже либо не получают вообще никакого. В начале семидесятых годов такие бумаги называли «облигациями с максимальным дисконтом» или «падшими ангелами». В той же преисподней обитали так называемые «китайские бумаги» — облигации, которые в шестидесятых годах соз­датели разного рода конгломератов выпускали под очередное приоб­ретение (преимущественно на заемные деньги).

Именно эти утратившие номинальную стоимость (иногда до 20-30 центов за доллар) обязательства, и «прямые» и конвертируемые, притягивали Милкена. Он попал под их чары еще в шестидесятых

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

годах, когда начал вкладывать в подобные бумаги деньги, данные ему в управление некоторыми клиентами отца. Чтобы убедить этих людей доверить деньги ему, студенту колледжа, Милкен заключил с ними договор, по условиям которого получал 50% всей прибыли и прини­мал на себя 100% потерь. Много лет спустя он заметил (в интервью для «The Washington Post»), что этот договор создал ему «репутацию надежного человека».

В Беркли Милкен познакомился с трудом Хикмана. Изучив дан­ные о торговле корпоративными облигацииями с 1900 по 1943 год, У. Брэддок Хикман пришел к выводу, что если портфель низкорейтин­говых облигаций был очень велик, хорошо диверсифицирован и поддер­живался в течение длительного времени, он приносил больше дохода, чем высокорейтинговый портфель. Хотя низкорейтинговые портфели больше страдали от невыполнения обязательств (дефолтов), получен­ный в целом высокий доход с лихвой компенсировал потери. Выводы Хикмана подтвердило исследование Т. Р.Аткинсона, охватывающее материалы 1944-1965 годов. Это был эмпирический факт: выгода перевешивала риск.

В том же интервью Милкен сказал, что выводы Хикмана «полно­стью совпали с итогами моих многолетних раздумий». Милкена под­купила и солидность этого исследования: «Хикман изучил каждую облигацию, выпущенную за сорок три года. Он выполнил скрупулез­ную, небывалую работу без всяких компьютеров и баз данных, кото­рые есть сейчас».

Милкен увлекся низкорейтинговыми облигациями еще до зна­комства с работой Хикмана. Но эта книга послужила своего рода санкцией того «евангелия», которое он начал проповедовать в Drexel Firestone. Летом 1970 года стараниями Милкена фирма выпустила комментированные списки конвертируемых и «прямых» высокодоход­ных облигаций — нечто крайне редкое, если вообще виданное на Уолл-стрит. Хикман документированно доказал наличие необычного явления на рынке облигаций, но только у Милкена хватило убежден­ности и воли принять отвлеченные и относившиеся к прошлому выво­ды как руководство для своей будущей торговой деятельности в Drexel Firestone. Он понял, что облигации, которыми почти не торговали, можно сделать гораздо более ликвидными, ведь до Милкена такие облигации покупали, как правило, чтобы хранить до погашения.

Свою миссию Милкен видел в том, чтобы изучать низкорейтин­говые облигации и торговать ими. Первым делом он собрал все доступные сведения о компаниях-эмитентах и настроился на торго-

вые операции как на важнейший экзамен. Теперь он был готов сде­лать ставку.

Привлекательность этих облигаций Милкен объяснял так: «Высо­кодоходные облигации дают вам прекрасную возможность проверить себя. Это совсем не похоже на приобретение акций. Стоимость акций в основном определяется коллективными ожиданиями инвесторов. Сколько бы вы ни изучали ту или иную акцию, вы не сможете точно определить ее стоимость в будущем. А высокодоходная облигация предусматривает конкретную дату погашения; если вы сохраните ее до этого срока и если ваш анализ перед покупкой был верен, вы точно вычислите ее доходность — и попадете „в яблочко" с ее будущей стоимостью. В случае с облигацией, если вы правы, все несомненно. В случае с акцией — нет».

«Торговля была природной стихией Майка, — рассказывал один бывший управляющий Drexel. — Ведь в каждой сделке нужно оце­нить массу неоднозначных факторов. А потом встает вопрос, соглас­ны ли вы совершить ее по этой цене и хватит ли у вас на это решимо­сти. Но для Майка речь шла даже не о решимости, а, скорее, о соблю­дении религиозной заповеди. Если бы он не заключал сделок, он не был бы верен своему богу».

Однако большинство коллег косо посматривали на Милкена и его низкорейтинговые облигации. «Парни с высокорейтинговыми облига­циями, — вспоминал управляющий, — воспринимали его как прока­женного. Как, вопрошали они, может Drexel называть себя банкиром первоклассных компаний из „Fortune 500" и при этом держать Мил­кена, который вразнос торгует дерьмом?»

Хотя формально главные нарекания вызывал товар, кос кто не скры­вал и личной неприязни к разносчику. Два продавца высокорейтинго­вых облигаций, вспоминал Стэнли Троттмен, громче всех выступавшие против Милкена и его низкосортного товарца, были ярыми антисеми­тами и требовали отправить Милкена в другой зал. Это не прошло, но Милкена все же изолировали в уединенном углу зала облигаций.

В то время как Милкен подтверждал теорию Хикмана твердой прибылью на своих презренных бумажках, его гонители теряли пози­ции. Когда один из «высокорейтинговых» продавцов отправился, нако­нец, к управляющему и заявил, что Милкена нужно уволить, управ­ляющий (как он сам рассказал) ответил: «Интересное дело. Милкен на своем скромном капитале делает деньги, а вы, имея классный товар, только их теряете. Так кого прикажете уволить?». Милкен остался, а его антагонист вскоре действительно ушел.

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

В начале семидесятых годов Уолл-стрит изобиловала практически мертвыми и умирающими фирмами. Рецессия тех лет пагубно сказалась на рынке ценных бумаг, а витки инфляции нанесли смертельный удар многим мелким небогатым фирмам, торговавшим ценными бумагами. С 1968 по 1975 год более 150 таких фирм были поглощены или разори­лись. И к 1972 году Drexel Firestone тоже подошла к опасной черте.

Для Burnham and company финансовый кризис открывал дополни­тельные возможности. Создал фирму в 1935 году И. У. (Табби) Бар-нем-второй, сын врача и внук основателя фирмы крепких напитков I.W. Harper Gin. Дед Табби Барнема считал, что его потомство само должно зарабатывать деньги на жизнь, и повзрослевших детей со­держать перестал. В 1935 году Табби, замысливший открыть брокер­скую фирму, попросил у деда 100 тысяч долларов, и тот сказал, что деньги даст, но только в кредит. Когда он умер, его состояние отошло в пользу природного парка-заповедника Бернхайм Форестс в Кентук­ки, а в завещании специально оговаривалось, что 100 тысяч долла­ров, на которые внук открыл брокерский бизнес, подлежат возврату. Все исполнили в точности.

В 1971 году Burnham and Company была небольшим брокерским домом с 24 партнерами, с 40 миллионами долларов капитала и хоро­шим исследовательским отделом. Она вела вполне пристойный биз­нес на международных фондовых арбитражных операциях и обслужи­вании индивидуальных инвесторов. При всей неприметности фирма неизменно сохраняла прибыльность. Барнем умело использовал свой капитал. В то время Уолл-Стрит придерживалась строгих процедурных правил, призванных увековечить истеблишмент. Ни одно не соблюдалось столь свято, как «рубрикация», то есть порядок, в котором подписчи­ки перечислялись на «памятниках» — объявлениях о предложении ценных бумаг. Выше всех строчка экстра-фирм, потом строчки фирм первого, второго и регионального разрядов. Чем выше строчка, тем больше роль подписчика в размещении бумаг — так что это вопрос не только статуса, но и денег.

В 1971 году элитой экстра-класса считались Dillon, Read and Com­pany; First Boston Corporation; Kuhn, Loeb and Company; Merrill Lynch, Pierce, Fenner and Smith; Morgan Stanley and Company и Salomon Brothers. За ними шли семнадцать фирм первого разряда и двадцать три фирмы второго разряда. Burnham and Company, принадлежавшая ко второму разряду, решила, что единственный для нее способ заявить

о себе на инвестиционном поприще — получить привилегию перво­разрядности.

Таким статусом обладала Drexel Firestone. Кроме того, она имела почти миллиард долларов в управлении, клиентов для инвестици­онных операций, солидную репутацию и 10 миллионов долларов от Firestone.

Барнем нанес визиты Густаву Леви, который выстроил Goldman, Sachs, и Роберту Болдуину, председателю правления Morgan Stanley, состоявшей в отдаленном «родстве» с Drexel Firestone. Оба обещали, что, если Burnham and Company объединится с Drexel, они поддержат новую фирму как перворазрядную. Только в новом названии первой должна стоять Drexel. «Это был классический пример того, — заме­тил один бывший директор Drexel, — что старая гвардия бьется до последнего вздоха, но первого места не уступит».

«Если бы я назвал фирму Burnham, Drexel, мы так и остались бы во втором разряде, — подтвердил Барнем. — Помню, когда я расска­зал об этом матери, она воскликнула: „Как ты можешь? Ведь фирма называется Burnham с 1935 года!". Я ответил: „Мама, мне это нужно. Мы заработаем миллионы"».

На самом деле, конечно, они заработали не миллионы, а миллиар­ды, и меньше чем за пятнадцать лет незаметная Burnham and Company вознеслась с самых низов Уолл-стрит к зениту богатства и могуще­ства — пока все не оказались на краю гибели. Но в 1973 году Барнем не подозревал, что ценность Drexel Firestone заключается отнюдь не в ее рекламной «первоклассности», а в странном и упорном персо­наже, трудившемся в уединенном углу торгового зала. Перестановка имен была для Барнема самым доро!им злемешим сделки. Потом он выплатил балансовую стоимость (капитал, внесенный партнерами) — главным образом, субординированными дебентурами.

Вот так Drexel, детище почтенных англо-саксонских протестантов, трепетно относившихся к своему происхождению, не только завела торговца-еврея, толкавшего свои «мусорные» облигации, но и подпала под влияние еврейской фирмы. Хотя Барнем и большинство старших управляющих были евреями, Роберт Линтон (прежде носивший фа­милию Лихтенстейн), председатель правления компании в начале восьмидесятых, слегка возражал против такой характеристики Burnham and Company: «Она отнюдь не была еврейской конторой вроде Ira Haupt или Newburger [брокерские фирмы]. Никто из руководства не был человеком по-настоящему религиозным. То есть свечей мы не зажи­гали. Мои предки приехали в эту страну в 1770 году».

Часть первая, глава 1

Луч света в темном царстве

 

Барнему было любопытно, есть ли хоть один еврей в почтенной Drexel Firestone, и когда он спросил тогдашнего ее президента, Арчи­бальда Элбрайта, тот ответил, что есть человека три-четыре (из 250): «Все они люди незаурядные, а один просто выдающийся. Но мне ка­жется, что в Drexel ему уже надоело и он может вернуться препо­давать в Уортон. Если вы хотите его удержать, поговорите с ним». Элбрайт, как вспоминает один из советников Барнема, посоветовал предоставить этому молодому человеку больше самостоятельности.

В тот же день Барнем спросил у Милкена, почему он хочет уйти. «Они не дают мне развернуться», — ответил Милкен. Тут же он по­лучил в свое распоряжение 500 тысяч долларов.

Потом Барнем увеличил средства Милкена до двух миллионов; в 1973 году это был солидный торговый капитал. За год Милкен при­нес фирме два миллиона долларов — доходность составила 100%. На следующий год Барнем удвоил капитал. Как утверждал один управ­ляющий Drexel, премиальные маленькой группы Милкена составляли 35% от полученной ею торговой прибыли; эти деньги Милкен распре­делял по своему усмотрению. При фиксированном проценте абсолют­ные размеры сумм никак не ограничивались, и такое положение со­хранялось все следующие 14 лет.

Милкен сказал своему боссу Эдвину Кантору, который курировал все операции по бумагам с фиксированной доходностью, что хотел бы создать самостоятельную структуру со своими продавцами, трейде­рами и исследовательским подразделением — отдел высокодоходных и конвертируемых облигаций. Торговля низкорейтинговыми облига­циями, пояснил он, больше напоминает торговлю акциями, чем тор-

говлю высокорейтинговыми олигациями. Если агенство присвоило

облигации рейтинг ААА, ее купят из-за рейтинга, а не благодаря искус­ству продавца. А чтобы убедить инвестора купить облигацию рей­тинга С, нужно досконально описать ему состояние выпустившей ее компании. Для этого, в свою очередь, необходимо собрать сведения о руководстве компании, ее продукции, финансовой отчетности, пред­полагаемых доходах и поступлении наличности — словом, действо­вать так же, как и при продаже акций малоизвестной компании. Ин­вестора нужно убедить, что агентство, явно занизив рейтинг, прояви­ло чрезмерную осторожность, недостаточную добросовестность или очевидное непонимание «золотого» качества этих бумаг. Наконец, ин­вестора нужно убедить, что анализ активов вполне благоприятен: даже в худшем случае, если компания объявит банкротство, облигации не должны упасть ниже определенного гарантированного уровня.

Как впоследствии заметил один конкурент Милкена, «Майк пер­вым осознал, что ему нужны узкие специалисты — продавцы, которые всю жизнь посвящают одному занятию».

В другой фирме намерение создать автономный и самодостаточный отдел могло бы вызвать междоусобную борьбу и настолько обострить обстановку, что его никогда бы не поддержали. Но Drexel Burnham пребывала еще в зачаточном состоянии, и направление ее будущей деятельности оставалось крайне неопределенным. Поэтому Милкен получил разрешение. И хотя эти облигации были совершенно специ­фическим продуктом и квалифицированно оперировать ими могли только специалисты, несомненно также, что обладание собственным отделом соответствовало неукротимой тяге Милкена к секретности и контролю. Кроме того, эти облигации (они, как правило, не попадали на биржи, где цены высвечиваются на электронных экранах, а поку­пались и продавались в индивидуальных сделках между трейдерами) были для него идеальной средой обитания.