Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан [12].

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи [6, 75,88,91]:

• STEP-аналіз;

• SWOT-аналіз;

• SPACE-аналіз;

• GAP-аналіз;

• метод аналізу LOTS;

• PIMS-аналіз;

• вивчення профілю об'єкта;

• модель GE/McKinsey;

• система 111-555.

Метод STEP-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макро-середовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Стратегічний аналіз, орієнтуючи підприємство на пріоритетну реакцію на зовнішнє середовище, ставить за мету й дослідження його мікросередовища. У цьому плані ефективним методом є відомий SWOT-аналіз, який має за мету дослідити у взаємозв’язку такі групи факторів (за англійською абревіатурою): Strenghts — сильні сторони, Weaknesses — слабкі сторони, Opportunities — можливості, Threats — загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOT, а також її похідні — матриця можливостей та матриця загроз — дають змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

Послідовність дій при проведенні SWOT-аналізу:

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішньго оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобагіння збитків від їх дії.

2. Ідентифікація та вивичення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявленя поточних та перспективниз можливостей, необхідних для запобігання загрозам та зміцнення конкурентних позицій.

3. Ідентифікація та аналаз сильних позицій складових потенціалу – конкурентних переваг підприємства,

4. Ідентифікація та аналаз слабких сторін потенціалу підприємства.

Таблиця З. 7. Сильні та слабкі позиції функціональних складових потенціалу підприємства (приклад)

Складова
потенціалу	Сильні позиції	Слабкі позиції
Виробнича	- Низький рівень собівартості	- Застаріле обладнання
продукції	- Високий рівень витрат
- Висока якість продукції	порівняно з конкурентами
- Висока фондовіддача	- Високий рівень енергоєм-
- Впровадження інновацій у	ності технології порівняно з
виробничий процес	конкурентами
- Сучасне високопродуктивне	- Низький рівень
обладнання	завантаження виробничих
	потужностей
Кадрова	- Висока кваліфікація та	- Неефективна система моти-
компетентність персоналу	вації та стимулювання праці
- Здатність працівників до	- Високий рівень плинності
генерування ідей	кадрів
- Позитивна ділова репутація
Маркетингова	- Висока частка ринку	- Недостатній рівень широти
- Ефективна реклама та	та глибини асортименту
стимулювання збуту	- Зменшення ринкової частки
- Високий рівень лояльності	- Скорочення клієнтної бази
споживачів до продукції
- Високий рівень
диференціації продукції
Фінансова	- Доступність позикових	- Недостатність фінансових
коштів	ресурсів
- Висока ділова активність	- Нестійке фінансове
- Висока ліквідність активів	становище
- Стійке фінансове становище	- Високий рівень залежності
- Високий рівень	від кредиторів
рентабельності капіталу	- Низька рентабельність
Організаційні можливості	- Кваліфікований менеджмент	- Низька кваліфікація
- Ефективна організаційна	менеджерів
структура	- Низька швидкість
	проходження керуючих
	впливів

Для отримання загального результату оцінки застосовується показник «абсолютної конкурентної сили», який для;-ої кількості підприємств (j є [1; m]) розраховується за формулою:

(3.6)

де КСабсс- абсолютна конкурентна сила підприємства-об'єкта оцінки;

КСіоц - оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для оцінюваного підприємства;

КСij - оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості)

для j-го підприємства-конкурента;

n - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції

5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (за­грозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT-матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат -можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:

1) сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);

2) сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія вико­ристання сил для нейтралізації загроз);

3) слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4) слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

 

Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяль­ності невеликих підприємств за такими групами критеріїв [75]:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SPACE-аналізу є побудова вектора реко­мендованої стратегії в системі координат SPACE (рис. 3.3).

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ-КП;

у = ФС - СГ.

 

 

 

 

Рис. 33. Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства в системі координат SPACE

 

Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій [91]:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, З роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяль­ності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах. За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

• швидкість зростання галузі в довгостроковій пер­спективі (4-10 років);

• швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

• стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

• ринкова частка;

• відносна ринкова частка;

• відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

• інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

• інтенсивність основного капіталу (відношення основ­ного капіталу до обсягу продажів);

• вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

• процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

• витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;

• витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

• витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

• зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіта-лоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.

Приклад побудови профілю характеристик фірми, що займається рекламним бізнесом, наведений на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Побудова профілю об'єкта

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GE/McKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років Даний підхід передбачає виділення наступних чинників, які впливають на розвиток фірми:

Стратегія

Навики

Цінності

Структура фірми

Системи (правила, процеси)

Штат (структура, досвід)

Стиль поведінки

В основу методу «Мак-Кінсі» покладені такі основні оцінні показники: стратегічний стан фірми; привабливість ринку.

Стратегічний стан фірми рекомендується оцінювати за такими показ­никами:

— співставна потужність фірми;

— частка ринку;

— порівнювана рентабельність;

— чистий дохід;

— технологічний стан;

— керівництво та персонал…

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

— абсолютна ємність ринку;

— темпи зростання ринку;

— ціноутворення;

— структура конкуренції;

— галузева норма прибутку…

Недоліки методу:

а) при оцінюванні всіх наведених факторів за 5-бальною шкалою велике значення має суб’єктивність оцінювання;

в) подані рекомендації для реалізації стратегії, що наведені в матриці фірм «Мак-Кінсі» і «General Electric», носять поверховий характер. За останні роки ці рекомендації піддаються суворій критиці через негативні наслідки їх реалізації.

. Аналіз конкуренції за Фатхутдіновим (метод III-555). Вибирається шкала якості, ціни, обсяг продажу. Під-ву присвоюється деякі бали шкал.

 

 

Привабливість ринку	Переможець/інвестування, збереження сильних сторін	Переможець/вибіркове інвестування у розвиток	Сумнівний бізнес/пошук шляхів подлання слабкстей, вихід із бізнесу
Переможець/ зростання прибутковості	Середній бізнес/захист існуючих позицій	Переможений/пошук безризових шляхів розвитку, мінімізація інвестицій
Генератор прибутку/захист сильних сторін	Переможений/отримання доходів і скорочення діяльності	Переможений/вихід із бізнесу
КПП

 

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, харак­терне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське(усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).