Задачи коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры, сфера его применения, характеристика основных участников.

За рубежом идет своего рода соревнование двух школ управления: -одна, американская, в основе которой лежит индивидуализм, - другая - японская, в основе которой заложен коллективизм, который часто определяется словом "корпорация" (общество, социальная группа лиц, объединенная общностью профессиональных или сословных интересов).

Нужно сказать что, все больше свидетельств тому, что корпоративный подход в соревновании с индивидуализмом одерживает все больше побед.

Для нас, россиян, с ярко выраженными коллективистскими чертами характера, представляет несомненный интерес то, как же и каким образом в капиталистических странах формировался "корпоративный дух"?

Первым, и возможно определяющим "рычагом" в формировании корпоративной культуры, безусловно, является японская практика "пожизненного найма работника". На Западе все больше присматриваются к японскому опыту пожизненного найма (называя его, к примеру, в американской фирме IBM как "пожизненная занятость"), понимая, видимо, наличие в этой системе многих положительных качеств.

Второе - при всей приверженности Запада к подражанию японскому опыту, одно обстоятельство, а именно - отношение фирмы и семьи работника, остаются на сегодня главным различием двух школ управления.

Корпоративный дух фирмы это преданность группе, секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Через систему соответствующих коммуникационных средств воздействия, главной составляющей которого является преданность идеалам, фирмы, работник приобщается к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д.

В Японии с этой целью широко используются разнообразные методы и приемы. Назовем некоторые их них:

- каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн, всевозможные собрания, конференции;

- в формировании корпоративной культуры большая роль отводится ветеранам фирмы, умельцам, специальному корпусу воспитателей. В их деятельности, впрочем, как и всего менеджерского корпуса, нет "мелочей"

- на таких "мелочах", как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т.д. строится производственная дисциплина. А дисциплина, считают японцы, является становым хребтом корпоративного духа.

- только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать
систему "кружков качества", которые вовлекают рабочих в деятельность за
повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение
производственного травматизма и т.д.

Большинство японских работников, искусно приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они являются "подлинными хозяевами" производства. Эту иллюзию помогает создать и поддерживать целый ряд факторов, в зону воздействия которых работники попадают с первого дня своего пребывания в фирме:

Во-первых, АДАПТАЦИЯ. Десятки и сотни выпускников учебных заведений десятками и сотнями вливаются в персонал компании каждый апрель. Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы развить мощный корпоративный дух и уже на этапе специального обучения осознанно участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения, к которым молодые люди прикреплены.

Вдобавок многие рабочие и служащие в течении нескольких лет после поступления на работу живут в общежитии фирмы. Совместный кров и столовая - еще один фактор, стимулирующий развитие корпоративного духа.

Во-вторых, ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ПЕРЕСТРОЕНИЯ. Они заключаются в том, что новички постоянно, но, в сущности, безостановочно продвигаются от низкого статуса к высокому. Эта практика имеет место, как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.

В первый год работы новички попадают под опеку "старших братьев", т.е. работников, имеющих какой-то стаж. Их деятельность, а точнее, каждый их шаг, "находит отклик" со стороны опекунов, которые, не жалея времени, помогают своим подчиненным.

И вот на следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются и на следующий год, и в течении всех последующих. И хотя эти повышения не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущения непрерывного роста.

Японскому бизнесу этот чисто психологический "посев" дает довольно стабильный "урожай".

С помощью подобного рода перестроений предприниматели создают многочисленный и довольно надежный контингент контролеров и надсмотрщиков которые фактически управляют от имени капитала. В результате отпадает потребность в больших штатах мастеров. Их обязанности с рвением исполняют продвинувшиеся по социальной лестнице рядовые работники.

В-третьих, ПОСТОЯННАЯ РОТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, (через каждые три-пять лет, в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности, конечно, в рамках основной профессиональной зоны. Причем, чем масштабнее компания, тем чаще ротация. В результате каждый работник приобретает пять-шесть специальностей, становясь специалистом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Вместе с тем - и это, может быть, самое главное - расширяется сфера взаимопомощи работников.

В-четвертых, МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Согласно итогам социально-психологических исследований, между размерами предприятий, с одной стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы и проявлением недовольства - с другой, отмечается прямо пропорциональная связь. Ее объясняют, между прочим, недостатком общения работников. Подсчитано, что если люди работают на расстоянии десяти метров друг от друга, то вероятность их общения меду собой хотя бы раз в неделю равна 8-9%

Когда же расстояние сокращается до пяти метров, вероятность общения доходит до 25%. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии обозначилась стабильная тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал размещается под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких предприятиях и производительность выше, и продукция качественнее.

Японцы убедились в том, что небольшое по размеру предприятие лучше приспособлено и для внедрения новшеств. Это особенно важно, когда ставку во многих случаях стали делать на мелкосерийное производство. "Малое - прекрасно!" -вот сегодняшний девиз японского бизнеса. Малое предприятие ближе к сердцу рядового японца, оно ассоциируется у него с домашним очагом.

В-пятых, ЭТНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛОРИТ ФИРМЫ. Японская фирма - это не просто предприятие, это частичка Японии. Большинство японских компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместные прогулки, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев и т.п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее рамок. Некоторые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы, даже уходя в отпуск.

Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент (в отличие от американского) кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область "личного мира" работников.

Следует заметить, что большинство социально-культурных фирменных мероприятий окрашено в национальный колорит. В результате у японцев обостряются национальные чувства, и заодно они проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть богатством национальной культуры.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы на создание у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух фирмы не усилишь.

Руководство японских компаний твердо убеждено в том, что потраченные на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируется той отдачей,

которую получают от персонала, пропитанного корпоративным духом. Да и не только от персонала.

Информация о внепроизводственной активности фирмы распространяется среди общественности, привлекает на работу в ней выпускников средних школ и университетов.

Как видно, корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления. Коренящееся в психологии японских фирм работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно не было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях.

Японский менеджмент не жалеет усилий ради дальнейшего укрепления этого духа.

Необходимо отметить, что в последние годы западный менеджмент пытается заимствовать в Японии формы и методы работы по формированию если уж не корпоративного духа, то хотя бы группового инстинкта. Эти процессы идут не так просто, поскольку они, с одной стороны, разбиваются об стены индивидуализма, а, с другой стороны, японская специфика в образе жизни и поведения, и искусственно вплетенная в ее ткань корпоративная культура, не всегда может дать такие же положительные результаты в странах Западной Европы и США. Тем не менее, все более широкое распространение получают "пожизненный наем", "кружки качества", стремление обеспечить:

> стабильность и гибкость состава работников;

> расширить сферы вовлеченности работников в различные сферы деятельности фирмы.

Что же касается проблем стабильности и гибкости состава работников, то все больше и больше предпринимателей на Западе приходят к выводу о том, что «проблема обеспечения занятости» является одной из наиболее сложных в повышении конкурентоспособности.

В историю уходит стереотип о том, что предприниматель сам решает, кого и когда уволить. А гарантия сохранения работы является фундаментальным условием готовности работника повышать производительность, качество и эффективность.

Как показывают исследования, разумные гарантии работы для персонала делает любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Опросы в компаниях, проведенных с целью выяснить эффективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучшается их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности.

Характеристика основных участников:

Менеджеру же по коммуникациям приходиться в основном действовать в рамках следующего «квартета»:

> коммуникатор,

> целевая аудитория,

> ключевое сообщение,

> каналы коммуникаций.

Коммуникатор. В нашем представлении коммуникататор - это не только
и столько источник информации, но и кодировщик для посылаемых сообщений и
декодировщик получаемой по каналам обратной связи информации. Он же является
ответственным лицом по определению состава целевой аудитории и отбору или
созданию ключевого сообщения. Другими словами, - это дирижер квартета, сам
играющий в составе этого оркестра на каком-то «инструменте», но при этом видит
главное свое предназначение в организации работы оркестра и управлением его
работой. Круг обязанностей коммуникатора довольно обширный:

> он анализирует состояние проблемы, определяет цели и методы предстоящего коммуникационного процесса, вырабатывает формы и методы выявления той публики, в чьей поддержке или взаимопонимании нуждается организация;

> планирует необходимые коммуникативно-информационные и организационно-финансовые мероприятия;

> устанавливает и постоянно поддерживает с разными группами людей и организациями соответствующие взаимосвязи;

> организует подготовку и издание информационных материалов для внешней и внутренней (коллектив организации) публики;

> устанавливает систему распространения информации через прессу, радио, телевидение, профессиональные издания;

> совместно со специалистами организует выпуск публикаций, фильмов, фотографий, программ мультимедиа и др.;

> организует специальные мероприятия: пресс-конференции, выставки, демонстрации, торжественные заседания, награждения и т.п.;

> организует или сам проводит исследования и оценивает процедуры,
связанные с умением работника собирать информацию различными
способами, включая работу источниками, анализом статистических данных,

интервью и неформальные беседы, исследование возможных специальных исследований общественного мнения;

> со своими помощниками сканирует публикации в прессе по важным для организации вопросам;

> устанавливает контакты с журналистами, представителями органов управления, инвесторами, общественными движениями и партиями;

> готовит аналитические записки и рекомендации руководству организации.
Круг работ, выполняемых коммуникатором, можно расширять. Но даже из

обозначенного выше перечня обязанностей видно, что деятельность коммутатора направляется, прежде всего, на определение состава «целевой аудитории».

«Ключевое сообщение» и «каналы коммуникации» - это средства воздействия на аудитории.

Самому же коммуникатору для выполнения своих обширных обязанностей придется использовать весь арсенал средств управления, применяемых в менеджменте. Еще раз подчеркнем, что работа коммутатора с потоками коммуникаций должна внести такие изменения в общественном мнении целевой аудитории, которые должны привести к изменению ситуации. Перефразировав известное высказывания, скажем: «Коммуникатор не создает продаж, он создает атмосферу, в которой продажи скорее будут сделаны».

Целевая аудитория»

Цели и задачи коммуникационного менеджмента - работать не просто с населением вообще, а выделять те или иные его сегменты, для которых разрабатываются свои собственные сообщения в соответствии с необходимой именно для них техникой воздействия, которые затем размещаются в каналах коммуникации, используемых этими сегментами аудитории. Выделять целевую аудиторию необходимо потому, что, общаясь с самой широкой, неопределенной аудиторией, коммутатор, оплачивая размещение информации, практически выбрасывает деньги «на ветер».

Причина этому банально проста - возможности, интересы и потребности аудиторий разные. Задача коммуникатора не «стрелять из пушки по воробьям», а по возможности точно прицелится и попасть в «яблочко». Целью коммуникационного процесса добиться ожидаемой реакции от своей аудитории.

Определить нужную, целевую аудиторию - задача не из легких и не из дешевых по затратам на определение ее состава.

Обычно потребительские предпочтения бывают весьма и весьма неоднородны, что предопределяется материальным уровнем жизни, полом, интеллектуальным уровнем, уровнем образования, семейным положением, принадлежностью к той или иной социальной группе, наличием и отсутствием детей, местом проживания, этническими или национальными особенностями и т.д.

Задача коммутатора - определить аудиторию, дифференцированную по всем существенным для данного сегмента потребительского ринка признаками. Эту задачу сподручнее решать маркетологам

В книге Е.П. Голубкова «Маркетинговые исследования» довольно обстоятельно описываются многочисленные технологии исследований целевых аудиторий. Это:

> метод наблюдения,

> метод анализа документов,

> метод экспертной оценки,

> экспериментальный метод,

> методы маркетинговых исследований (разведочные, описательные, казуальные)

> методы опроса,

> метод фокус - группы и др.

Ключевое сообщение

Для лучшего понимания содержания понятия «ключевое сообщение» вначале
рассмотрим категорию «сообщение», как непременную составляющую

коммуникационного процесса.

В коммуникационном процессе сообщение может передаваться тремя способами:

> в письменной форме: пресс-релиз, листовка, приглашение, слоган, девиз, бегущая строка, этикетка, вывеска, прайс-лист и др.

> в устной форме: ораторское выступление, заявление официального представителя, дикторский текст по радио или ТВ, реплика, конферанс, распорядительные высказывания председателя собрания или спикера парламента, аудиокассета с рекламным текстом и др.

> в визуальной форме: рекламный фильм, фильм-плакат, видео клип, рекламный мультфильм, символ, книжный знак (экслибрис), фотография, мимика, рекламная графика, фирменный знак или цвет, костюм, жест, осанка и др.

Названные выше формы передачи сообщения могут охватывать всю или большую часть целевой аудитории и взаимодополнять друг друга.

Коммуникатор выбирает способ и средство передачи сообщения в
зависимости от решаемой им целевой задачи, срочности по времени, наличия
комплекса СМИ, стоимости заказа и др. Динамизм общественно - политических
процессов, наличие современных коммуникационных средств предъявляют особые
требования к содержанию, качественности и оперативности сообщений.

Каналы коммуникации

В научной и учебной литературе нет однозначного подхода к вопросу классификации каналов коммуникаций в коммуникационном процессе.

Одни их делят на две части по направления движения информации: канал прямой информации и канал так называемой «обратной связи».

Другие - делят каналы согласно видового рода коммуникаций: визуальная, вербальная, перформанская(ритуалы), мифологическая, художественная.

Третьи - каналы информации напрямую связывают с двумя большими группами информации:

- «входящая информация» - исследование общественного мнения, «горячие линии», мониторинг радио и телепередач, личные контакты, консультации и др.

- «исходящая информация» пресса, выставки, конференции, рассылка по почте телексу и факсу и др.

Четвертые делят информацию по форме контроля над ней со стороны коммуникататора: на контролируемую и не контролируемую.

Сама же «технология» организации управления потоками информации в своей «цепочке» содержит несколько компонентов управления, которые тесно связаны в едином технологическом процессе управления коммуникациями:

> определение проблемы - «что происходит в данный момент?»;

> планирование и программирование - «что необходимо изменить, сделать, исходя из известного о ситуации?»;

> действие и коммуникация - «кто, где, как именно, когда должен это сделать?»;

> оценка программы - «как идут дела, какие новые возникли проблемы, что делать дальше?

3. Понятие «менеджмент». Функции менеджмента. Коммуникационный менеджмент как процесс (постановки цели, сбор и анализ информации, выбор аудитории и средств коммуникации, стратегическое планирование, мотивация участников, контроль результатов).

В одном из наших словарей иностранных слов "менеджмент" переводится на русский язык следующим образом: "управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности".

Управле́ние — 1. процесс, направленный на достижение цели; 2. перевод системы из одного состояния в другое.

Управление социально-экономическими системами, в том числе — производственными получило название менеджмент (англ. management, от старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой»).
Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Соответствует русскому понятию приказчик. Также в России часто в силу большей престижности выражения "менеджер по продажам" чем "продавец" это слово используется к сотрудникам, никак не связанных с управлением.

1. Специалист в области управления производством, предприятием и т.п.

2. Организатор творческой, спортивной и т.п. деятельности какого-л. коллектива или отдельного лица.

Ме́неджмент (от англ. manage — управлять, заведовать, руководить) наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

Коммуникационный менеджмент – это теория и практика управления социальными коммуникациям как внутри организации, так и между организацией и ее средой, с целью проведения оптимально благоприятных для организации коммуникативных процессов.

Цель КМ – повышение эффективности экономической системы организации.

Задачи КМ:

1. отбор и аккумулирование информации из различных источников.

2. классификация трансформация и обеспечение доступности информации.

3. поиск эффективных способов и инструментов для распространения и обмена информации.

4. воплощение фирменной коммуникации в товарах, услугах, документах, базах данных.

5. создание, оценка и использование нематериальных активов.

Коммуникационный менеджмент как процесс.

Опираясь и длительную практику управления, попытаемся
проанализировать всю «технологическую цепочку» коммуникационного процесса и
разобраться в том, каким образом на каждом его (процесса) этапе можно им управлять.

Обычно в литературе коммуникацию представляется в таком соотношении компонентов: коммуникатор - сообщение - кодирующее устройство - канал -декодирующее устройство - помехи - получатель информации (целевая аудитория) -результат коммуникации - обратная связь.

Определение проблемы это не только исследовательская и аналитическая функция коммуникатора, но и первый шаг управления коммуникационным процессом. Обычно начинается со сбора информации и ее диагностики. Это не только первый шаг в управленческом процессе, но, вероятно, и наиболее трудный, поскольку многие предполагают, что «потоки информационного взаимодействия», «общественное мнение», «связи с общественностью» - это неуловимая социальная материя и ее нельзя увидеть, услышать и тем более измерить.

. Предварительный план исследовательской работы включает в себя:

> формулировку проблемы - это итог всего, что уже известно о проблемной ситуации (формулировка проблемы не предусматривает путей ее разрешения или обвинения в чей-либо адрес);

> систематический сбор информации, необходимой для всестороннего понимания ситуации;

> проверку предположений относительно общественности и последствий
связей с нею;

> уважительное отношение к авторитетам и интуиции;

> проработка нескольких альтернатив перед принятием решения

Круг решаемых коммуникационным менеджментом задач необычайно разнообразен. Это и обеспечение победы на выборах, и создание привлекательного имиджа, и управление репутацией, и нейтрализация упрямых оппонентов, и косвенное участие в провале законопроекта и т.д. Естественно, что для решения названных выше и других, подобного рода задач, не может быть единых рецептов управления коммуникациями.

И все же, назвать определенные элементы исследовательской работы для ответа на вопрос «что происходит в настоящий момент?» видимо можно:

1. Необходимо предельно четко сформулировать проблему, для того чтобы ясно представить алгоритм коммуникационных задач, которые нужно будет решить и менеджеру, и коммуникатору.

2. Определить «границы» изучаемой аудитории, в которой предполагается достигнуть необходимого уровня взаимопонимания и сотрудничества.

3. Решить каким образом будет осуществлен поиск и выделение из состава аудитории наиболее коммуникабельных групп и мониторинг их коммуникационных потребностей и социальных настроений.

4. Предположить возможные формы изучения эффективности влияния на «свою» аудиторию и адресные группы конкурирующих коммуникаторов.

5. Оценить ситуацию, которая может быть благоприятной, нейтральной и неблагоприятной для решения коммуникационных целей. Очень важно попытаться выявить наличие возможных помех и шумов. Их влияние на коммуникацию обычно проявляется в том, что передаваемые коммутатором сообщения отличаются от того, которое принимается получателем.

6. Иметь ясное представление, что собой представляет источник информации, а также коммуникатор (в ряде случаев это одно и то же лицо). Необходимо взвесить на точных весах как сильные, так и слабые стороны вступающих в контакт с аудиторией субъектов. В итоге желательно составить соответствующее досье на каждого коммутатора.

7. На основе анализа собранной информации попытаться конкретно определить
цели и направления предстоящей коммуникации.

8. Составить проект сметы затрат по материально - техническому обеспечению коммуникаций.

В папку с «внутренними факторами» должны быть собраны:

А. Организационно-правовой блок документов

> Заявления о миссии организации, устав, постановления, история и структура организации.

> Письма, биографии, фотографии ведущих руководителей, членов совета, менеджеров и др.

> Описание и история программ, продукции, услуг и пр.

Б.Подготовительные материалы по предмету исследования:

а) документы и материалы, связанные с организационными вопросами,
процедурами и акциями имеющие отношение к проблемной ситуации (справки, досье о
разных группах общественности организации, обзор мнений и действий ключевых
фигур внутри организации, ее структурных подразделений, ответственных за проблему,
хроника причастности организации к возникшей проблеме).

б) документированная систематизация коммуникационного поведения
организации, позволяющая проверить, как она обращается с общественностью (анализ
состояния отношений организации со своими сотрудниками или с соседней
организацией). Оценка качества используемых официальных каналов коммуникации,
определение уровня корпоративной культуры и др.

В досье, посвященным внешним факторам концентрируются материалы о положительных и отрицательных процессах, протекавших за пределами организации.

А. Данных постоянного мониторинга исследуемой проблемы

> Вырезки из газет, журналов, профсоюзных изданий, пресс бюллетеней, в которых говорится об организации и проблемной ситуации.

> Отчеты, стенограммы, аудио- и видеозаписи радио- и телепередач по поводу проблемной ситуации.

> Результаты контент-анализа материалов СМИ.

Б. Материалы текущей деятельности способные давать ответы, по крайней мере, на следующий круг вопросов:

> в какой мере различные группы людей ощущают потребность в информации, связанной с конкретной проблемной ситуацией?

> какую именно информацию хотят знать (получить) различные группы людей?

> насколько эта информация будет полезна, значима, важная для них лично? Необходимо помнить, что люди редко когда усматривают пользу в «общей информации».

Исследовательская работа в сфере коммуникационного процесса охватывает в основном два типа исследований: формальные и неформальные.

> это сгусток информации,

> это внешне не заметная, но действующая на общественность, «среда» (оболочка) в которую коммуникатор вкладывает сообщение,

> это личность самого выступающего (слова, выражение лица, глаза, манера поведения, находчивость, само присутствие любимого лидера - все это вместе и есть сообщение, влияющее на аудиторию)

Современные коммуникаторы все больше осваивають процесс

позиционирования. Система пропаганды в прошлом была в сильной степени сориентирована на «говорящего» (то ли генсека, то ли идеологии в целом), меньше внимания уделяя интересам «слушающего» (населения страны). Сегодня прошлый акцент на говорящего меняется акцентом на слушающего. А отсюда - требует своего решения проблема знания коммуникатором своей аудитории не вообще, а с ее разнообразными сегментами, особенностями и т.д.

После того, как проблема определена и с помощью собранных данных и аналитической работы выявлены слабые места, резервы и возможности, перед управленцами стоит задача - выработать стратегию разрешения проблемы и максимально использовать существующие возможности и резервы. Успех управленческого процесса, содержание которого составляют действия и коммуникация, целиком будет зависеть от продуманного планирования.

Эффективность планирования в значительной степени обуславливается способностью управленцев и коммуникаторов стратегически мыслить, то есть предвидеть информационные параметры желаемого состояния вещей в будущем, определять, какие силы и факторы будут способствовать или препятствовать продвижению вперед, и избирать тактику приближения к поставленной цели.

Известно, что цель коммуникации - изменение знаний, убеждений, поведения получателя сообщений. Если удается изменить установки, поведение объекта коммуникации, то действия коммутатора можно рассматривать как влияние, которое можно осуществить тремя способами:

> принуждая его (используя формальную власть);

> манипулируя его сознанием. Обычно под манипуляцией сознания понимают действия коммуникатора, направленные на изменение психологических установок, ценностных ориентацией, поведения индивидов и целых аудиторий независимо от их желания;

> убеждая, привлекая его к сотрудничеству. Сотрудничество отличается от манипулирования не столько методами или приемами воздействия коммуникатора на объект, сколько сравнительно большей свободой выбора индивидом своей позиции, линии поведения. Манипулятор фактически не оставляет индивиду свободы выбора. И в этом - безнравственность манипуляции. Однако, вне зависимости от наших нравственных ценностей, политические и рыночные реальности, в которых мы живем, - сами манипулятивны по своей природе.

Как правило, менеджеры, работающие в сфере управления информационными потоками, формальной властью не обладают. Поэтому их влияние строится либо на манипуляции, либо на убеждении и сотрудничестве, либо на определенной комбинации этих подходов.

Планируя организацию влияния на различные аудитории, управленцу следует учитывать, что передаваемое сообщение кроме коммуникативной составляющей должно содержать достаточно мощный мотивационный заряд. Чтобы стимулировать определенное поведение. По мнению В. Парето, важна не столько рациональность или логичность в мыслях, сколько умение создать впечатление. Есть слова, оказывающие магическое влияние. И для создания нужного эффекта следует употреблять эти слова, даже - и особенно - если в них нет четкого смысла. В книге Шейнова В.П¹. приводятся десятки примеров на этот счет.

Подготовка мотивирующих поведения текстов, теле-, радио сюжетов, клипов требует от коммуникатора не только высокого профессионализма, но и очевидных творческих способностей. При необходимости может быть запланирован для использования и такой инструмент влияния, как лоббизм, базирующийся на политических, финансовых или иных связях.

Умелое сочетание методов использования средств массовой коммуникации, межличностных контактов с разнообразными формами лоббистской деятельности во многом определяют успех коммуникации, достижение организационных целей.

Обычно процесс планирования и программирования предусматривает следующие основные этапы:

1. Называется главная цель коммуникационного проекта, согласовываются содержание и объем работы, который нужно выполнить.

2. Определяют, на чем концентрировать внимание, энергию и интеллектуальные усилия.

3. Определяются факторы, поддающиеся измерению, и факторы, на основании которых могут определяться цели.

4. Определяются результаты, которые необходимо достичь.

5. Разрабатываются пути достижения дальнейших целей, при этом:

> устанавливается логическая последовательность действий для достижения целей;

> устанавливаются сроки выполнения мероприятий и достижения целей;

> определяются источники и распределяются финансовые ресурсы, необходимые для достижения целей;

> назначаются ответственные за конечные результаты и выполнения отдельных заданий;

> проект плана апробируется и обсуждается, прежде чем приступить к действиям.

6. Определяются формы и способы организации контроля за ходом реализации плана.

7. Предусматриваются внутриорганизационные каналы коммуникации, необходимые для понимания и поддержки на протяжении всех этапов реализации плана.

К стратегическому планированию относится и составление перечня и характеристик, участвующих в кампании газет, теле-, радиопередач, издательств, рекламных агентств, конкретных репортеров, обозревателей, теле ведущих, лоббистских групп, лидеров и активистов общественных движений, авторитетных представителей местного населения, а также источников финансирования кампании -то есть ресурсов.

После уточнения ситуации, выполнения аналитической работы, после того, как утвержден стратегический план, сформулированы цели и выбраны средства коммуникации, при помощи которых будет реализовываться программа, наступает момент, когда необходимо переходить к практическим действиям, направленным на выполнение программы.

Именно тогда и возникают вопросы: кто, где, как именно должен общаться с общественностью, чтобы сформировать нужное для организации общественное мнение, изменить поведение определенной групп людей?

Как свидетельствует мировой опыт, в реализации плана коммуникационных действий в последнее время появилось ряд обстоятельств, знание и учет которых необходим всем управленческим кадрам:

1.Уже давно замечено, что дела красноречивее слов. Тем не менее, еще и сегодня находится немало людей, в том числе и среди пиарменов, которые, к сожалению, считают, что большинство проблем в сферах связей с общественностью можно разрешить с помощью одной лишь коммуникации. Но в то же время известно, что проблемы в данной сфере создаются, как правило, делами, событиями, поступками, а нечем-то сказанным. (Исключением могут быть случаи, когда «что-то сказанное» само по себе становится событием).

2. За последнее время специалисты коммуникационного менеджмента
накопили огромный опыт использования разнообразных акций и событий для создания
благожелательного отношения к организации или отдельным лицам. Для этих целей
широко используется метод создания специальных событий. Менеджеры по
коммуникациям закладывают создание события в программы, чтобы инициировать
новости, особенно в тех случаях, когда повседневная деятельность организации не
создают достаточного количества новой информации.

3. Специалист по паблик рилейшнз находится в самой гуще борьбы со
словами – семантики – науки о том, что означают слова.

Изучая слова, которые исходят из уст людей на улицах, печатаются в газетах, выплывают с телеэкранов, ПР – специалист должен уловить и затем суметь передать значение этих слов, - не то, что они означают буквально, а то, какой смысл в них вкладывается.

Вывод. От специалиста ПР ожидается такое соединения слов и действий, которое позволяло бы свести к минимуму возможное неправильное толкование, объяснило бы при нехватке знаний, и в целом помогло бы избежать путаницы.

4. Для передачи информации используется не только семантика; широко применяются символы. Символ – это наглядное и убедительное средство передачи информации одновременно для большого количества людей, находящихся на разных уровнях коммуникационной цепочки. Символы используются с незапамятных времен, поскольку позволяют в сжатой форме донести сложное сообщение до огромного числа людей.

5. Как отмечалось выше, на путях информационных потоков бывают помехи и барьеры.

Барьеры, мешающие понять и усвоить сообщение, существуют как у коммуникатора, так и аудитории. Как отмечает Липпман, каждый человек живет в уютном убежище – коконе, который сам себе создал. Этот кокон отделяет человека от беспрерывного потока информации, интенсивность которого постоянно возрастает.

Существуют социальные, возрастные, языковые, расовые и терминологические барьеры, не говоря уже о политико-экономических.

Самой сложной и уязвимой проблемой является определение критериев
оценки качества и рациональности коммуникационного процесса и его эффективности
в целом.

В общем виде можно констатировать, что совокупность усилий менеджера ПР, коммутатора и других участников коммуникационного процесса должна фиксироваться в системе некоторых показателей. Чем больше эти показатели соответствуют цели коммуникации, тем она эффективнее.

Относительно несложно фиксировать результаты коммуникаций, если они выражаются в изменении поведения индивидов или аудиторий: покупка конкретных товаров, увеличение числа услуг, итоги выборов и т.п. Проблемы возникают при необходимости фиксировать, замерять результаты коммуникации, выражающиеся в приобретении новых знаний, изменении установок, представлений и убеждений. Фиксация и замер таких результатов – дело трудоемкое и дорогостоящее.

1. Перед началом реализации коммуникационного процесса необходимо с его заказчиком согласовать вопросы критериев оценки эффективности коммуникаций. После того как будет сформулирована проблема, требующая своего решения, важно детально определить объекты исследования и четко назвать параметры этих исследований, где и кем они будут использованы и в каком виде.

2. Коммуникационный процесс - это непрерывное явление, не имеющее ни во времени, ни в пространстве четко обозначенных границ начала и конца. Поэтому объектом исследования не следует считать только то, что выполняется в последнюю очередь. Исследование должно пронизывать весь процесс коммуникационного менеджмента: определение проблемы, планирование, прогнозирование, реализация, оценка программы.

3. Все лица, участвующие в организации коммуникационного процесса, должны сами между собой выработать единые критерии по оценки эффективности своей деятельности. Важно исходить не из каких-то промежуточных показателей, а сообща работать по решению проблемы.

4. Заранее определить параметры, по которым можно проследить конкретные изменения в уровне информированности, в общественном мнении, установках и поведении людей.

5. Продумать оптимальные пути и инструментарий по сбору фактов в коммуникационном процессе:

> это могут быть документальные записи отдельных эпизодов, сюжетов, процессов,

> это подробная летопись основных событий и фактов,

> это итоги социальных экспериментов,

> это высказывания лидеров мнения и известных личностей и т.д.

6. Назначить ответственного или ответственных за ведение подробных записей всех деяний, связанных с коммуникационным менеджментом. Наличие полной документации позволит установить, что срабатывает, а что нет, избежать воздействия предвзятых мнений и субъективной оценки отдельных личностей.

7. Перед началом нового коммуникационного процесса необходимо иметь в запасе данные предшествующих его оценок. Стратегия действий и коммуникации должна постоянно уточняется, именно с учетом того, что сработало или не сработало в прошлом.

8. Разработать проспект будущего отчета о результатах коммуникаций. Толково разработанный проспект позволит заблаговременно ориентировать участников и менеджеров коммуникационного процесса на тех сюжетах, моментах, которые могут быть своего рода «большой мелочью» в описании деятельности коммуникационной группы и повысят ее имидж в лице заказчика.

9. Хотя нет двух абсолютно одинаковых коммуникационных процессов, приобретенный опыт обогащает профессиональные знания организаторов. Он создает возможность в будущем работать лучше, с меньшими издержками, а положительное передавать своим коллегам в другом месте и в другое время.

Приведенный выше перечень шагов менеджера по коммуникациям является наиболее общим. В зависимости от решаемых коммуникационных задач он будет дополнен и изменен специальными показателями и перечнем других индикаторов, релевантных для оценки каждого отдельного этапа и коммуникационного процесса в целом.

4. Управление разработкой и принятием решений. Управление командами.

Процесс разработки представляет собой технологический процесс последовательного выполнения операций, взаимосвязанных между собой. При разработке инновационных планов происходит объединение усилий всех сотрудников и подразделений, что, в свою очередь, обеспечивает максимальный конечный результат. Выделяют следующие этапы процесса разработки:

1) предварительная подготовка плана - обсуждение новаторских идей;

2) возможности проекта - выявление потенциальных идей проекта;

3) принятие плана;

4) осуществление проекта;

5) оценка результатов проекта - тщательная оценка полученных результатов и их сравнение с запланированными (если новшество удачно, то проект передается в производство);

б) внедрение проекта в производство. Главной задачей при реализации проекта является правильная оценка спроса на новые продукты предприятия, производимые с помощью новых технологий.

Решение - это выбор альтернативы. В управлении принятие решения – систематизированный процесс. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшими решение руководителем.

Процесс:

диагностика проблемы àформулировка ограничений и критериев для принятия решения àвыявление альтернатив àоценка альтернатив àокончательный выбор

Принятие решения – процесс выбора необходимого варианта или альтернатив, на которые будут направлены действия, состоящий из:

· Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения – определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы:

ü Проблема - это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

ü Проблема – это возможность потенциальная.

В результате диагноз сам по себе часто становиться процедурой принятия промежуточных решений.

1 фаза диагностирования - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

2 фаза – анализ внутренней и внешней информации (относительно организации).

· Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею делать. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определять суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

Общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологиях; острая конкуренция, законы и т.д. Необходимо также определять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

· Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений, наиболее желательных.

· Оценка альтернатив. Только после составления списка своих идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

· Выбор альтернативы. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

· Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из уже имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что они делают. Бывают ситуации, когда руководитель вынужден принять решение, не консультируясь с другими.

· Обратная связь. Начинается данная фаза после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля, необходимая для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель хотел получить.

Управление командами.

Этап формирования.

Процессы: Знакомство друг с другом, с целями и задачами.

Рефлексии членов команды: Что представляют собой руководитель и члены орг.? Как я смотрюсь на фоне этих людей? Как относятся к лидеру? Как относятся к руководителю? В какой мере я могу посвятить себя этой команде? Чем мы будем заниматься? Что я получу?

Стратегии поведения взаимодействия: Проявление активности, поверхность суждений, молчание, зависимость, актуализация сознания.

Проблемы управления: поверхностное представление, проблема распределения функций.

Рекомендации руководителю: презентация идей, развитие внутренних коммуникаций / проведение тренингов, праздники, торжественные акты, обсуждение предстоящей работы, установление внеш. связей, обеспечение внутреннего статуса команды.

Этап первого кризиса.

Процессы: дисфункция больше, чем на первом этапе, разочарования.

Рефлексии членов команды: Как мне сообщить негативную инф.? Кто поддержит мою точку зрения? Кто ко мне настроен негативно? Нужен ли нам определенный член команды? Как выиграть? Как бы не проиграть? Как можно решить конфликт? Стоит ли оставаться в команде?

Стратегии поведения взаимодействия:

поляризация - противопоставление своей точки зрения другим, неполное осознание: своей т.з. и чужой. Оппозиция - осознание/ оформление / представление своей точки зрения. Формирование коалиций. Решение проблем.

Проблемы управления: форм, командных норм, признание личного \ проф. потенциала каждого члена команды, запуск основных процессов.

Рекомендации руководителю: обсуждение возникших конф. ситуаций. Отвечать на все возникающие вопросы. Демонстрация приемлемого поведения. Признание индив. различий самим рук-лем.

Основной \ нормативный этап.

Процессы: Длится больше всего по времени. Процесс функционирования. Активно идет форм, командных норм. Возникает стабильность действий команды. Кризисы не значительны.

Рефлексии членов команды: Как лучше выполнить поставленную задачу? Где и какие ресурсы найти? Кто мне окажет помощь в команде? Эф-но ли я взаимодействую с др. членами команды? Не нарушаю ли я командных норм? Как моя работа выглядит по отн. к другим членам команды? Стоит ли так напрягаться?

Стратегии поведения взаимодействия: поддержка, обучение, партнерство.

Проблемы управления: снижение творчества, появление формализма, утрата интереса к целям.

Рекомендации рук-лю: поощрять твор. инициативы, проблематизация дея-ти, промежуточные оценки дея-ти, с отметкой вклада члена команды, приверженность командным нормам.

Итоговый этап.

Процессы: Оформление результатов, подготовка к завершению. Люди чувствуют окончание. Дифференциация на 2 группы людей - на результат и на быстрое завершение дея-ти.

Рефлексии членов команды: Имеет ли значение результаты нашей дея-ти? Как повысить качество результата? Оценят ли мой личный вклад? Что мне даст оформление данного результата?

Стратегии поведения взаимодействия: мобилизация / уход в работу, ориентация на высокое качество, снижение темпов работы, минимизация объема работы, качественные хар-ки, отказ от дея-ти.

Проблемы управления: признание достижений внутри команды, обеспечение качества, признание результатов во вне.

Рекомендации рук-лю: разработка плана и контроль над ним, орг. экспертной оценки, оценка личного вклада, но в контексте командной синергии.

5. Планирование: сущность, виды. Стратегия как вид плана.

Сущность.

Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, полноценная ее реализация - один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления.

В отечественной литературе по управлению при рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем из них, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов. К числу таких методов относят технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.

Виды.

Вид	сроки	Степень конкретизации
стратегическое	Зависит от выбора. Может быть год, а может 3-5 лет.	Рамочный характер. Стратегические цели, определение проектов и программ. Основные финансовые показатели.
тактическое	1 год	Цель, результаты. Основные мероприятия. Распределение ответственности между структурными подразделениями. Определение доходов и расходов по основным статьям.
оперативное	Месяц/ квартал/ сезон	Детализация плана, с обозначением конкретных операций. Конкретизация стоимости производимого товара или услуги.

Методики планирования:

1. РЕST- анализ, осущ-ние факторного анализа внеш. среды. Факторы: полит. (Р), экон.(Е), социа.(S) появление новых технологий (Т).

2. анализ внут. среды.

3. SWOT- анализ. Анализ предполагает учет внут. и внеш. факторов среды. Возм. и угрозы определяются на основе внут. анализа.

анализ заинтересованных сторон

дерево проблем.

Стратегия как вид плана.

Стратегия яв-ся открытым документом, которыйпоказывает намерения компании наближайший срок. Стратегия яв-ся лаконичнымдокументом, доступным для понимания,разным заинтересованным сторонам.Относительно сотрудников стратегия должнаформировать общее видение, способствовать вызовуинициатив. Относительно инвесторов ипартеров должна способствовать доверию.Относительно потребителей - уверенность вкачестве.Стратегия яв-ся документом, на основе которогопринимаются какие-либо решения.

Структура стратегии орг.:

1. основные аналитические аргументы. Используется матрица SWOT - анализа.

2. миссия орг.

3. видения орг.
4. деловое кредо. Отражение философии бизнеса, основных ценностей. Могут быть независимыми от стратегии.

5. цели

6. ценности

7. основные стратегии, может даваться в типологии (на пример: стратегия развития, стратегия сокращения производства, стр. стабилизации, стр. инноваций и др.)

8. аннотированный перечень программ и проектов.