Вопросов, которые нужно задавать своим подчиненным хотя бы раз в год

1. Каковы цели нашей организации? Как Вы лично влияете на эти цели? 2. Чем мы лучше наших конкурентов? Как Вы на это влияете? 3. Благодаря чему мы достигли того уровня, на котором мы находимся? Что из этого сделано вами или с вашим участием? 4. Каковы результаты нашей работы за год/квартал/месяц/неделю? 5. Соответствуют ли наши результаты намеченным целям, стратегии, приближают ли нас к сформулированному видению? 6. Как Вы развивали свой профессионализм в течение года/квартала/месяца? Как планируете развивать в следующем периоде? 7. Кто Ваши клиенты (внешние и внутренние)? Чего они хотят/ожидают от Вас? 8. Перечислите, пожалуйста, все, что мешает Вашей работе. 9. С чем вы не согласны в работе/компании? 10. Что конкретно Вы должны делать иначе/дополнительно, чтобы добиться больших/лучших результатов за следующий месяц/квартал/год?

 

Мотивация персонала

Понятие мотивации

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Пoд потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Переживание этого дискомфорта влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить.Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации.

Хотя потребности отражают объективную нужду, но возникают и развиваются также и в результате воспитания. Таким образом, они могут быть врожденными и приобретенными. Попроисхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т.п.), и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания, материальными и нематериальными.

Выделяется три уровняудовлетворения потребностей:

- минимальный обеспечивает выживание;

- нормальный поддерживает у работника способность с должной
отдачей трудиться (отражается в потребительском бюджете);

- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится
средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

1. Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и
значения мотивации в процессе труда;

2. Обучение персонала и руководящего состава психологическим
основам внутрифирменного общения;

3. Формирование у каждого руководителя демократических
подходов к управлению персоналом с использованием
современных методов мотивации.

 

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует мотивационную структуру поведения работника. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, потребностями (которые часто противоречат друг другу), социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и пр.

Мотивационная структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных; ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействияна человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенностиктой или иной деятельности. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

 

1) Притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, не превращается в мотив.

2) Ожидания — предположения человеком о том, что результат дея­тельности будет иметь определенные последствия.

3) Установки — психологическая предрасположенность и готовность
человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4) Оценки — характеристики степени возможного достижения
результатами или удовлетворения потребностей.

5) Стимулы — блага, возможности, с помощью которых человек
может удовлетворить свои потребности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чтобы смотивировать работников выполнять свои обязанности более качественно, их необходимо простимулировать соответствующим образом (з/пл. и т.д.).

При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов

мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимулирование представляет собой процесс «применения» стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование выполняет следующие основные функции;

1. Экономическую ­–– способствует повышению эффективности
производства.

2. Нравственную — создает необходимый морально-психологический
климат.

3. Социальную — формирует доходы и расходы работников.

Опыт показывает, что, чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью перспектив карьеры, участия в собственности).

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям и основывается на некоем страхе. Примером служит отдельная заработная плата или плата за конечный результат (её можно не получить), отсутствие комплексной социальной защиты (ее на­личие ослабляет стимулирующий механизм).

Цель подобного стимулирования- не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

 

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Виды мотивации

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением вышестоящего руководства или со стороны коллег по работе.

Отрицательная мотивация — связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие (это, кстати, относится и к разным вознаграждениям — как материальным, так и психологическим). Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к воздействию наказания или поощрения и, в конце концов, перестают реагировать на него.

Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Считается, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа, например конвейер при сборке автомобилей и т.п. Она отрицательно действует на психику и не стимулирует изобретательности в работе.

Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, ощущение содержательности и значимости своего труда, "роскошь человеческого общения", возникающего в процессе выполнения работы. Внешним вознаграждениемявляется то, что предоставляется организацией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.

Экономические стимулы

Экономические стимулы - это дополнительные выгоды, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, т.к. принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

1) Стремлением благотворительности.

2) Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления
стимулирует лишь до определенных пределов).

3) Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в
частности денег.

5) Невозможность достичь спомощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр.) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой.

 

6) Иррациональность поведения человека, находящегося, помимо
разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов,
например, внутреннего неприятия

7) Нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня
производительности и притязаний индивида.

К формам экономического стимулирования относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются:

1. привлечение и закрепление сотрудников;

2. повышение эффективности их работы.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, только если:

1. работник вообще заинтересован в деньгах;

2. вознаграждение ощутимо повышает его доход;

3. выплачивается «по горячим следам».

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Стимулирование обеспечивается способами выплаты вознаграждения.

Важную роль в этом играет дополнительнаязаработная плата вформе различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характери позволяющих обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Дополнительные затраты труда возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, много­сменный режим, ночная работа и пр.). Если эти условия нельзя улучшить, такие затраты труда компенсируются помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и пр.)

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую
функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет
экономии затрат)

Премия считается неординарным вознаграждением и исследования
показали, что они мотивируют сильнее, чем ежегодное повышение
заработной платы, поскольку выплачиваются лишь в определенных случаях.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и
корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Рабочие обычно
премируются за достижение l-2 показателей; служащие и специалисты -
2-3.

Премии, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам — акцептирующими или нивелируюишми. При активировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня.

При положительном стимулировании, наоборот, - акцентируется передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

В целом система денежных выплат призвала обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд, всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный, рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и могут оказаться морально-психологические стимулы.

Неэкономические стимулы

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

— привлечение работников к участию в делах организациии предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

— предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

— обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых, люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых, они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том. что особе; отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, попятными значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр.

Сегодня выделяют также социальные методы мотивации — предоставление всем равных возможности вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон запретных для критики.

Нужно иметь в виду, что перечисленное организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Существуют также меры негативного стимулирования, такие как замечание, выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея "коллективной экономической ответственности": изменение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии.

Средством мотивации могут служить нетолько деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства с самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализациисвоей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, ос ожидаемых перспективах, намечаемых действияхуспешности их реализации.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплетенной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.