Ние процессы преобразования входов в выходы 3 страница

Данный метод применяется при поиске решений в недоста точно исследованной области, при выявлении новых направле» ний решений проблемы и при ликвидации недостатков в уже су* шествующей системе. "Я

Метод мозгового штурма можно также рассматривать кщ инструмент повышения творческого потенциала коллектива спе­циалистов, что достигается за счет следующего^[14]: ^|Э

• тренировка мыслительной деятельности в отношении спо­собности выдвигать новые идеи для решения поставленных! задач;

• возможность нового и неожиданного видения проблемы глазами своих коллег;

• последующее изучение всей совокупности высказанных идей позволяет по-новому, с большим доверием отнестись к идеям, которые, хотя и раньше высказывались коллега­ми, но в рутинной обстановке текущих дел организации не привлекли к себе достаточного внимания;

• появление навыков творческого мышления за счет участия в дискуссиях, критическом анализе новых и недостаточно обос­нованных идей в процессе коллективной генерации идей.

В технологии проведения мозгового штурма можно выделить пять основных этапов (см. приложение 3):

1. Постановочный. Этап включает: введение в деловую игру, мобилизацию групп, постановку проблемы.

2. Генерационный. В рамках данного этапа осуществляется Гв» нерация — разведка и каскадная генерация идей.

3. Синтезирующий. В ходе этапа происходит синтез и прогнем идей.

4. Критикующий. Этот этап включает критику идей и подго­товку вариантов решения. |

5. Завершающий. Осуществляется принятие решения, конст­руктивная проработка, разбор игры.

Методика мозгового штурма хорошо известна специалистам и уже несколько десятилетий успешно применяется в самых раз­ных сферах человеческой жизнедеятельности.

При этом независимо от того, для решения каких проблем используется данный метод, необходимо соблюдение правил:

1. Обеспечить как можно большую свободу мышления участ­ников и высказывания ими новых идей. Чем больше выдвигает­ся идей, тем лучше, так как становится больше вероятность по­явления ценных идей.

2. Обеспечить принятие любых идей, даже сомнительных или абсурдных. Оценка предложений производится позднее.

3. Не допускать критики любой идеи-. Не объявлять ее лож­ной и не прекращать обсуждение.

4. Стимулировать высказывание как можно большего коли­чества идей, а особенно нестандартных. Приветствуется ориги­нальность и нетривиальность идей.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполне­ния различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями и другие виды коллективного принятия решения.

Существует множество разновидностей мозгового штурма: метод коллективного обсуждения фиксированных идей, метод обратного мозгового штурма, метод конференции идей и др. Од­нако применение всех этих методов может быть эффективным только в условиях творческого отношения к ним, так как они основаны на творческом подходе к решению проблем.

10.3. Синектика

Синектика (в пер. с греч.) означает сочетание разнородных, а иногда даже несовместимых элементов.

В исследовательской деятельности синектика является мето­дом стимулирования творческой активности, при котором соз­даются особые условия, стимулирующие выдвижение неожид ных и нестереотипных аналогий и ассоциаций к поставлен: задаче.

Название методу дал его автор У. Гордон в 1961 г., котор впоследствии создал фирму «Синектикс» по обучению даНН' методике. Среди заказчиков «Синектикс» всемирно извести" корпорации «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», 1В и др.

В общих чертах цель данного метода можно сформулирова следующим образом: «делать необыкновенное привычным и д лать привычное необыкновенным». С одной стороны, это сп собствует основательности анализа исследуемой проблемы, во­проса, а с другой — устранению начальных проблем творчеств^ через создание аналогий. Таким образом, возникает возможность появления новых и удивительных решений. '

Метод синектики является развитием метода мозгового штур-¹ ма. Основное отличие синектики заключается в наличии большей упорядоченности и строгости. Выражается это в более высокой требовательности к процедуре постановки задачи, чем в методе мозгового штурма, ввиду наличия множества шагов, этот процесс более сложный и требует больше времени и усилий.

Идея синектики состоит в объединении специалистов раз­личного профиля деятельности и владеющих приемами творче­ства в единую группу (5—7 человек) для совместной подготовки и решения конкретных задач.

Обобщенно можно представить следующую процедуру про­ведения синектики:

1. Постановка проблемы в общем виде. На заседания синек- тической группы приглашаются эксперты, задача которых — прояснить проблемную ситуацию «как она дана».

2. Анализ проблемы. Основная цель данного этапа — превра­тить незнакомую проблему в привычную, знакомую, т. е. сфор­мулировать проблему так, как ее понимают. Участники группы генерируют формулировки проблемы, а задача эксперта или ру­ководителя выбрать наиболее удачную.

3. Отсеивание первых решений. На этом этапе происходит поиск различных идей решения проблемы в той формулировке, которая была дана на предыдущем этапе. Основная задача — найти новую точку зрения на рассматриваемую проблему.

4. Определение главных трудностей и противоречий, препят­ствующих решению.

5. Подбор наводящих вопросов и переход к решению про­блемы с помощью аналогий. Этап включает:

• поиск примеров из техники или природы, где решаются аналогичные задачи;

• развитие аналогий (разработка устройств, подбор материа­лов, инструментов и пр.).

Синектика состоит из двух основных процессов:

1. Превращение неизвестного в известное. Предполагает све­дение новой проблемы к уже известной, привычной.

2. Превращение известного в неизвестное. Здесь речь идет о переосмыслении привычного, известного, взгляде на него совер­шенно по-новому.

Основными инструментами синектики являются аналогия или метафора. Их использование помогает участникам найти не­традиционные, творческие решения задач и способы исследова­ния проблем. При помощи аналогий становится возможным аб­страгироваться от реальности, выйти за рамки принятых и усто­явшихся алгоритмов и решений, освоить абстрактное мышление, увидеть старые проблемы в новом свете.

В синектике применяется четыре вида аналогии — прямая, личная, символическая, фантастическая.

Прямая аналогия предполагает сравнение одного объекта с другим, находящимся в совершенно другбй области знаний, тех­нике, для заимствования какого-либо параметра. Например, можно провести прямую аналогию между полетом птицы и са­молетом, работой живого организма и деятельностью социаль­но-экономической системы и т. д. Примеров использования прямой аналогии в истории достаточно. Так, Г. Форд заимство­вал идею конвейера по сборке автомобилей из технологии раз­делки свиных туш. Посетив одну из чикагских боен, он обратил внимание на строгую последовательность операций, которую и перенес на производство автомобилей. Швейцарец Ж. Демест- рель придумал застежку «липучка» после того, как каждый раз после прогулки вытаскивал колючие плоды репейников из гус­той шерсти своей собаки.

Личная аналогия (эмпатия, субъективная аналогия) основы­вается на отождествлении себя с объектом исследования. Суть ее состоит в том, чтобы самому войти «в образ» и прочувствовать все нюансы происходящего с этим объектом. Достаточно ярким примером такой аналогии является, например, вхождение в об­раз искомого преступника следователем. Поставив себя на место 10 - преступника, становится возможным проиграть ситуацию: «бы я мог скрыться, если бы меня искали».,

Для развития личной аналогии можно использовать след^- щие приемы¹:

• описание фактов воображаемого положения исследуем объекта от первого лица;

• описание эмоций и чувств, приписываемых объекту;

• эмпатия, отождествление себя с исследуемым объекте вживание в его цели, функции, трудности. >

Символическая аналогия требует в парадоксальной фор сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую явления, т. е. суть проблемы или ее решение описывается кра' метафорой, которая, с одной стороны, характеризует проблему, с другой — является противоречием. Цель символической анал; гии — выявить в привычном парадокс, неясность, противоречив Например, книга — немой собеседник, выставка — организован ная случайность. *

Фантастическая аналогия предполагает формирование фан* тастических образов, выполняющих то, что требуется условиям»^ задачи. При помощи применения данной аналогии становится возможным увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в реальном мире в силу существования противоречащих объективных законов. При составлении такой аналогии можно выдумать любые несуществующие физические законы, использовать нереальные вещи из сказок (сапоги-скоро­ходы, скатерть-самобранку, ковер-самолет).

Принцип работы такой аналогии заключается в следующем: введение в решаемую задачу фантастических условий; нахожде­ние фантастического решения; выявление того, что мешает его применить в обычных условиях; устранение этой помехи.

10.4. Метод Дельфи

Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) был предложен в США в начале 50-х XX в. годов Т. Дж. Гордоном и О. Хелме- ром для решения крупных военных проблем и научно-техниче­ского прогнозирования будущего.

В основе метода лежит принцип повышения уровня достовер­ности информации путем коллективных экспертных оценок. Метод представляет собой интерактивную процедуру анкетного опроса, при которой соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами, что позволяет избежать противоречий между жспертами в процессе работы и получить независимые оценки от каждого специалиста, входящего в экспертную группу. Метод пред­полагает полный отказ от коллективных обсуждений, чтобы снизить влияние психологических факторов, таких как:

• присоединение к мнению более авторитетного специалиста;

• нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.

Процедура включает несколько последовательных этапов опроса:

1. Формирование рабочей группы. В функции данной груп­пы входит:

• предоставление информации экспертам для оценки;

• сбор и обобщение оценок экспертной группы;

• решение организационных вопросов.

2. Организация экспертной группы. Определяется состав и количество экспертов.

3. Разработка анкет для опроса. Опрос специалистов прово­дится при помощи специально разработанных анкет по пробле­ме исследования. Вопросы анкеты должны допускать формули­ровку ответа в количественной форме.

4. Индивидуальный опрос экспертов. Осуществляется прове­дение анкетного опроса экспертов. Эксперты никоим образом не должны взаимодействовать друг с другом. Они дают ответы, не аргументируя их.

5. Обработка результатов опроса. Результаты такого опроса обрабатываются, обобщаются и на этой основе формируется кол­лективное мнение экспертной группы.»

6. Повторный опрос экспертов. Экспертам сообщается вся информация, полученная в ходе обработки результатов, затем их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несо­гласия с коллективным суждением.

7. Обработка результатов опроса. Новые оценки вновь обра­батываются, и осуществляется переход либо к новому опросу и обработке результатов, либо завершающему этапу. Практика по­казывает, что после трех-четырех этапов опроса ответы экспер­тов стабилизируются и необходимо прекращать процедуру.

10*

8. Обобщение полученных результатов и разработка мендаций по вопросам, касающимся объектов исследования,*"

Таким образом, назначение метода Дельфи состоит в выя: нии преобладающего мнения специалистов по какому-либо просу в обстановке, исключающей прямые дебаты между ы: но позволяющей им вместе с тем снова и снова взвешивать с: суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Основным преимуществом метода Дельфи является нали обратной связи в ходе опроса, ято в значительной степени по; шает объективность экспертных оценок. Однако данный м«1 требует затрат значительного количества времени на реализаци многоэтапной процедуры.

^! ' А

10.5.5№0Т-анализ и его разновидности

■ "I

5\УОТ-анализ является методом исследования, применяе­мым, как правило, для стратегического планирования. Метод имеет наибольшее распространение в исследовании социально-» экономических систем, которым присущи динамичность, управ­ляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функ«* ционирования, цикличность развития.

Название метода 8Ж)Т — это аббревиатура английских слой¹ 8(геп§(Ь$ (Сильные стороны), \Уеакпе$8е$ (Слабые стороны),'¹ Оррог1ип№е$ (Возможности) и ТЬгеа1$ (Угрозы).

Аббревиатура 8\УОТ была впервые озвучена и введена в 1963 г. году в Гарварде на конференции по проблемам биз­нес-политики профессором К. ЭНдрюсом.

Классический $\\ЮТ-анализ предполагает определение силь­ных и слабых сторон в деятельности организации, потенциаль­ных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Так называемая матрица 8\УОТ-анализа выглядит следую­щим образом:

	Возможности (ОрроИипШев)	Угрозы (ТНгеаСз)
Сильные стороны (51геп8(Ь5)	О - 8	о-\у
Слабые стороны (\Уеакпе55е$)	Т- 8	Т - \У

 

Процесс стратегического планирования при помощи данного метода производится путем анализа факторов внешней (возмож­ностей и угроз) и внутренней (сильных и слабых сторон) среды организации, а также построения стратегий и тактических дейст­вий. К внешней среде относят факторы, на которые организация не может повлиять (политика, законодательство, культура, эко­номическая ситуация, природно-климатические условия, демо­графия и др.) либо может повлиять косвенно (поставщики, кон­куренты, потребители). К внутренней — соответственно факто­ры, на которые организация имеет прямое влияние (менеджмент, маркетинг, производство, сбыт, персонал, технологии, финансы и др.).

Цель матрицы 8\\ЮТ заключается в формировании четырех различных стратегий, базирующихся на парной комбинации внешних и внутренних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• (1) Возможности — Сильные стороны (О — 8);

• (2) Возможности — Слабые стороны (О — XV);

• (3) Угрозы — Сильные стороны (Т — 8);

• (4) Угрозы — Слабые стороны (Т — XV).

Результатом распределения факторов является наглядное со­отношение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Сложность применения метода определяется возможностью отнесения одного и того же фактора как к сильным, так и к сла­бым сторонам, как к возможностям, так и к угрозам. Причем роль таких факторов может меняться в зависимости от ситуации.

В некоторых ситуациях один и тот же фактор может быть раз­мещен в нескольких квадрантах одновременно. Суть метода за­ключается в том, чтобы идентифицировать факторы и разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути реше­ния проблемы, в рамках одного квадранта, факторы могут быть ранжированы по весам и по значимости. Составленная таким об­разом матрица факторов характеризует реальное положение дел.

В результате анализа приведенных факторов и показателей формируются группы стратегий:

1. Стратегии «возможности — сильные стороны» (1). Цель — максимизировать возможности и сильные стороны. Упор делает­ся на то, как за счет сильных сторон можно использовать воз­можности.

2. Стратегии «возможности — слабые стороны» (2). Цель — одновременно усилить возможности и уменьшить слабые сторо­ны. Как правило, предпринимаются попытки за счет внеш; возможностей преодолеть слабые места в организации. т?

3. Стратегии «угрозы — сильные стороны» (3). Цель — ма мально развить силы и минимизировать угрозы. В частности, зывается, как за счет сильных сторон можно преодолеть угрозы;

4. Стратегии «угрозы — слабые стороны» (4). Цель стра? гий — минимизировать как слабые стороны, так и угрозы, цент в стратегиях делается на то, как угрозы могут усугубить < бые стороны и, наоборот, как слабые стороны могут повлиять г возрастание угроз и как это можно преодолеть.

Поскольку 8ХУОТ-анализ в общем виде не содержит эконви» мических категорий, его можно применять к любым организа* циям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. ■.;<+•■■

В исследовании социально-экономических систем управлеп ния метод применяют для анализа эффективности работы персов нала, распределения функций, структуры системы управления, механизмов управления, мотивационных стратегий, информаци­онного обеспечения, коммуникаций и организационного поведе­ния и т. д.

В практике управления применяются различные модифика­ции 5Ж)Т-анализа. Интересным в этой связи является метод анализа целей.

Цель управления является решающим фактором эффективно-* сти стратегии и развития. Следовательно, она определяет програм­му исследования и должна разрабатываться по критерию достижи­мости, конкретности, измеримости, с учетом места и времени. Все это позволяет учитывать 8МАКТ-анализ. Его название происходит от первых букв английских слов ЗресШс, МеазигаЫе, АсЫеуаЫе, К.е1еуап1, "Птес! — соответственно Достижимость, Конкретность* Измеримость, Местоположение и Время.

Метод предполагает последовательную оценку целей по со­вокупности критериев, расположенных в матричной форме.

Возможные характеристики целей управления могут быть следующие:

1. Труднодостижимые и легкодостижимые.

2. Высокозатратные и низкозатратные.

3. Имеют поддержку персонала и не имеют поддержки пер­сонала.

4. Имеют приоритеты и не имеют приоритетов.

5. Требуют значительных временных затрат и не требуют.

6.Ориентированы на высокие технологии и ня ОбИЧИМв ЧЯЯ> нологии.

7. Связаны с новой организацией управления и не ОММММ1 На основании этого составляется матрица определения N09*

блемы, которая отражает как существующие, так и ВОЗМОЖНЫ! взаимодействия между факторами. Эти взаимодействия ранжи­руются по группам.

1. Существенные и несущественные.

2. Желательные и нежелательные.

3. Устойчивые и неустойчивые.

	Существующая ситуация	Желаемая ситуация	Возможность достижения цели
Определение проблемы
Количественное определение проблемы
Организация решения
Затраты

 

Составленная матрица показывает существующее состояние проблемы, новые грани проблемы, возможные пути ее решения.

В системах управления этот метод используется для исследо­вания взаимодействий функций и звеньев системы управления, факторов повышения эффективности или инновационного раз­вития, взаимодействия ограничений в осуществлении стратегий, анализа неформальных взаимодействий.

Анализ матрицы позволяет составить план исследования или достижения целей.

Еще одной модификацией З^ОТ-анализа является так на­зываемый РЕ8Т-анализ. РЕЗТ является аббревиатурой названия следующих факторов: политических (Р — роН(1са1), экономиче­ских (Е — есопогшс), технологических (Т — 1есНпо1оё1са1), со­циальных (8 — 50с1а1). Соответственно РЕЗТ-анализ предпола­гает анализ внешних факторов, влияющих на деятельность ор­ганизации:

• политика. Ее учет необходим потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компа­нии и получение ключевых ресурсов для ее деятельности;

• экономика. Она отражает создание картины распредел ресурсов на уровне государства, которая является важн шим условием деятельности предприятия;

• социум (общество). Отражает потребительские предп ния общества, трудовой потенциал, демографические рактеристики и т. д.;

• технология. Целью ее исследования принято считать вы, ление тенденций в технологическом развитии, которые частую являются причинами изменений и потерь рынка, также появления новых продуктов.

Проведение РЕЗТ-анализа предполагает:

1. Разработку перечня главных стратегических факторов, КО' торые имеют высокую вероятность реализации и воздействия Н| функционирование организации. _;,о

2. Оценку важности каждого события для данной организа* ции путем присвоения ему определенного веса от единицы (важ­нейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна бызъ равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Оценку степени влияния каждого фактора-события на стра?¹ тегию организации по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воз^ действие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздейст­вия, угрозы.

4. Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данной организации.

Таким образом выясняется влияние внешних факторов на деятельность организации. Однако важно учитывать, что данны^ метод не является общим для всех организаций, так как для ка­ждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Вопросы

1. В чем состоит сущность методов экспертных оценок? Назовите области при­менения данных методов.

2. Дайте определение понятию «экспертиза». Какие бывают виды экспертных оценок?

3. Раскройте содержание метода мозгового штурма. Каковы его особенности?

5. Какие виды аналогий применяются в синектике? Приведите пример КМЦЦЙ из них.,

6. В чем состоит сущность метода Дельфи? Какова процедура его проведения?

7. Что представляет собой метод БМЗТ-анализа? Какие стратегии развития орга­низации можно выстроить при помощи данного метода?

8. В чем специфика метода БМАКТ-анализа?

9. Какова сущность РЕБТ-анализа?

10. Сравните методы БУУОТ-анализа, БМАКТ-анализа и РЕБТ-анализа.

Задание для самостоятельной работы

1. Оцените ограничения и возможности для применения каждого из рассмот­ренных методов.

Метод	Сильные стороны	Слабые стороны	Условия применения

 

2. Для приведенного в приложении 4 БМЮТ-анализа компании предложить стра­тегию развития.

Тема 11

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ

11.1. Особенности планирования исследований

Одним из важнейших условий эффективности исследованиям систем управления является его техническая, экономическая»! организационная проработка, что во многом достигается за счет) планирования исследования.

В самом общем виде планирование исследования можно' представить следующим образом:

 

Действие 1			Результат
Действие 2
Действие 3

Задача 1

Цель

Задача 2 —СИ

 

Контроль

Важными составляющими планирования является разработ­ка программы и плана исследования.

Программа исследования — это документ, раскрывающий ис­следуемую (проблемную) ситуацию и процедуру ее изучения, в котором содержится комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, ис­пользуемые ресурсы, а также предполагаемый результат.

Программа разрабатывается на основе предварительного зна­комства с целью и объектом исследования. Прежде чем разрабо­тать программу, необходимо определить проблемное поле иссле­
дования и определить ключевые вопросы, которые необходимо решить. Любая проблема, будь то управленческая, ЭКОНОМИЧМКМ или социальная, сводится к вопросу: «Что необходимо СДвЛЯ1Ъ?» Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо изучить СЯМ объект, его цели, задачи, структуру, внешние и внутренние СВЯЗИ> Все это позволяет сделать программу исследования конкретной и содержательной.

Зачастую программу отождествляют с планом исследования.

План исследования — это комплекс показателей, отражаю­щих связь и последовательность ключевых мероприятий (дейст­вий, акций и пр.), ведущих к полной реализации программы и разрешению проблемы¹.

Если основной задачей разработки программы является кон­кретизация цели исследования, то основной задачей планирова­ния выступает определение системы мероприятий, предусматри­вающих порядок, последовательность и сроки выполнения работ для достижения цели исследования.

Разработка проекта программы исследования включает в себя обоснование актуальности проблемы и предмета исследования, уточнение целей исследования, рабочих гипотез, определение специфики объекта, описание общего содержания исследования, определение того, какая необходима информация и каковы наи­более эффективные средства ее получения, перечень необходи­мых условий для успешного решения проблемы (кадровое обес­печение, техническое оснащение, финансирование и пр.). Про­грамма может также содержать теоретическую и аналитические модели исследуемого объекта.

Основные требования к разрабатываемой программе иссле­дований:

• необходимость;

• ясность и четкость;

• гибкость;

• логическая последовательность структуры.

Разработка плана исследования заключается в составлении перечня мероприятий, ведущих к разрешению проблемы, графи­ка выполнения работ, обеспечивающих получение необходимой информации, результата, форм контроля или отчета, ответствен­ности каждого лица, отдела или лаборатории.

Для решения сложных проблем предварительно разрабат^ ют алгоритм исследования и на его основе гибкий план его П ведения. В плане указывают нормативные величины сроков полнения работ, дополнительные пункты согласования и оце результатов и пр.

Некоторые исследователи предпочитают обходиться тол наличием плана исследования. Однако разработка програ исследования помогает выработать системный взгляд на изуч" мую проблему, позволяет объективно и обоснованно подойЦГИ подбору метода исследования, предвидеть всевозможные оргаь зационные сложности и подобрать оптимальные варианты их шения.

Возможно совмещение программы и плана в одном доку­менте. Но в этом случае все требования составления программ*! и плана должны быть соблюдены. Такой документ часто назыЗДи ется программой, хотя он содержит не только программные ложения, но и план выполнения работ. _я

Для того чтобы план исследования был наиболее эффектив­ным и выполнимым, необходимо при его составлении соблюч дать следующие принципы: у

1. Научность. Планирование должно осуществляться на на? учной основе, т. е. опираться на достоверную информацию, выч полняться научно обоснованными методами.

2. Конкретность и ясность заданий. Исследователю следует стремиться, чтобы формулировка заданий не требовала дополни­тельных разъяснений и уточнений.

3. Реальность (нормативность). Задачи плана должны быть достижимы с точки зрения наличия соответствующих ресурсов (трудовых, временных, финансовых, материальных и др.).

4. Соизмеренная и рассчитанная трудоемкость. Поставленные задачи должны быть соотнесены по трудоемкости их решения с возможностями специалистов, участвующих в исследовании, и поставленными сроками.

5. Организационная значительность. План должен соответст­вовать существующей организации деятельности исследователь­ских групп или вносить заранее разработанные новые организа­ционные формы, необходимые для его успешного выполнения.

6. Взаимная увязка и координация работ. Данный принцип оз­начает необходимость взаимодействия различных исполнителей и подразделений с целью обеспечения сбалансированности совмест­ной работы и исключения дублирования и конфликтных ситуаций.

7. Возможная параллельность выполнения работ. Для сокрй»

тения сроков реализации исследования зачастую возможно ИС«пользование параллельного выполнения работ, но только в ТОМ случае, когда результаты одновременно выполняемых задач не­значительны друг для друга.