Ние процессы преобразования входов в выходы 1 страница

Обратная связь

Внутренняя среда организации

 

Рис. 11. Организация как система со своими параметрами входа и выхода

Параметрами входа могут являться:

• информация;

• денежные поступления (например, кредит);

• человеческие ресурсы;

• материальные ресурсы.

Параметрами выхода являются:

• конечный продукт, ценный для потребителя;

• финансовые ресурсы (результаты) компании;

• информация.

Соответственно, внутренняя среда в процессе преобразова­ния входов в выходы участвует в том или ином потоке преобра­зования, которые в совокупности составляют единый биз­нес-процесс.

Основу любой социально-экономической системы составля­ют процессы управления.

Процесс управления организацией относится к наиболее сложным формам человеческой деятельности. Сущность управ­ления организацией состоит в осуществлении постоянного целе­направленного воздействия на управляемую и управляющие под­системы.

Процесс управления как элемент управленческой деятельно­сти включает в себя: систему коммуникации, разработку и реали­зацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Сущность управления можно проследить через эволхЯЁН представления об организации как основного объекта упрамН ния. Выделяют пять перечисленных ниже этапов^[12]:

1. Организация представляется как сумма трудовых опеЛ ций. Управлять — значит правильно организовать производЯ венные процессы и повышать производительность труда. ОрЛ низация конструируется и контролируется менеджерами. Щ

2. Организация — это административная пирамида как нм более устойчивое строение (административный механизм). Я присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, бЯ ланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль. 'Щ

3. Организация — это бюрократия, где человек — это вин тик огромной машины, материал для построения целого, ЙЯ имеющий права на индивидуальные особенности. ИндивидЯ альность личности подавляется разработкой и предписание» точного соблюдения инструкций практически «на все случая жизни». 1

4. Организация — это группа единомышленников, семья! При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управления должно вписываться в психологическую структуру группы, осоз-] навать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорга­низации.

5. Организация — это социотехническая система, т. е. взаи­модействие группы людей с определенной техникой. Техниче­ская система и система межличностных отношений могут пере­секаться. От технической системы зависят социальные отноше­ния, а от последних — производственная система. Отсюда — организация характеризуется как сложная, разнородная вероят­ностная система.

8.2. Проектирование организаций

На сегодняшний день актуальной задачей является формиро­вание научно обоснованных организационных структур и систем управления организацией. При этом основной задачей выступа-

определение того, какие элементы подлежат полной замене, ЯМКИС должны войти в новую организацию полностью, а какие следует трансформировать и в какой степени. Все это — множе­ство задач организационного проектирования, которые решают- М при помощи системного подхода.

Задачи организационного проектирования обычно не удает- ем представить формально по явно выраженному однозначному Математическому критерию. Чаше всего это и количественная, и Одновременно качественная многокритериальная проблема, не Имеющая единственного решения. Это обусловлено, прежде все­го, тем, что организационные системы управления (например, системы управления предприятиями, отраслями промышленно­сти, регионами и т. д.) являются наиболее сложными для иссле­дования системами и имеют следующие особенности:

• могут самостоятельно формировать цели и способность к самоорганизации;

• наличие многочисленных политических, социальных, эко­номических факторов, оказывающих влияние на нее;

• имеют высокую неопределенность исходных данных, что затрудняет возможности прогнозирования всех факторов, влияющих на процессы управления, и способствует низкой эффективности применения математических моделей для принятия управленческих решений;

• основная роль при принятии решений и организации их выполнения принадлежит человеку, что обусловливает ха­рактер процессов управления, а также ошибки при форми­ровании целей и расходовании ресурсов на их достижение;

• наличие значительного количества и разнообразия связей и отношений между органами управления и отдельными ру­ководителями, отсутствие четких границ между управляе­мой системой и объектами управления, имеющими слож­ную иерархическую структуру;

• ориентация на определенные социальные потребности.

Учитывая все эти особенности, говорят не о единственно

верных, а о рациональных решениях, о приближении структуры к эффективному варианту, об эффективности организационного решения и т. д.

Для поиска варианта построения оргструктуры часто исполь­зуются метод аналогий, организационное моделирование, экс- пертно-аналитический метод и т. п., сущность которых учитыва­ет нечеткость исходной постановки задачи проектирования. При

8 - 2659

разработке структуры важно отойти от представления о с. ре как о чем-то жестком и застывшем. Если представлять с му как нечто живое, развивающееся и изменяющееся, то? денные варианты структуры будут более жизнеспособными.

Методология проектирования организаций всегда явно неявно исходит из представления организации как сисйй' В связи с этим выделяют следующие основные методологиче принципы создания организационных систем^[13]:

1. Принцип новых задач. Проектирование оргсистем'дол состоять не только в учете традиционно сложившихся метод: приемов управления, а в использовании всех возможностей временных информационных технологий и экономико-мате тического моделирования для оптимального функционировав и развития предприятия. >

2. Принцип комплексного или системного подхода при раз~ ботке организационных систем. При разработке оргсистем еле. ет решать вопросы не только технического, но и экономическ го, организационного и др. характеров.

3. Принцип первого руководителя. Разработка и внедрение о. ганизационной системы должны вестись при непосредственно* участии первого лица организации. Практика показывает, чт передача этой функции второстепенным лицам приводит к реа­лизации преимущественно второстепенных задач и не приносив желаемого эффекта.

А. Принцип непрерывного развития системы. По мере разви-, тия оргсистемы непрерывно расширяется круг решаемых задач, причем новые задачи не заменяют уже внедренных.

5. Принцип автоматизации документооборота и единой ин­формационной базы. Автоматизация процессов сбора и обработки данных, оформление выходных документов являются важней­шим фактором оптимизации оргпроцессов. При этом необходи­мо стремиться к однократному вводу данных в систему и много­кратному их использованию.

6. Принцип модульности и типизации. Принцип сводится к выделению и разработке максимально независимых частей сис­темы или модулей и максимальному их использованию в различ­ных подсистемах.

7. Принцип согласованности пропускных способностей отдель- щых частей системы. При использовании этого принципа требу- |ТСИ примерное равенство пропускных способностей последова­тельных звеньев оргсистемы, что обеспечивает равномерное их Использование и максимальную производительность системы в целом.

Использование перечисленных принципов разработки по- щоляет создавать эффективные организационные системы.

Организационное проектирование укрупненно состоит из Четырех этапов (рис. 12):

1. Сбор информации, обследование.

2. Анализ, оценка, прогнозирование.

3. Структурное проектирование, экономическое моделиро- пнние.

4. Организация преобразований, бизнес-планирование.

\ сбоо \ \ \\ Структурное \\ Организация \ \ ижЬоомаиии \ \ Анализ, оценка, \ \ проектирование, \ \ преобразований, \ / об^мовяни4 / / протозирование/ / экономическое // бизнес- / / // / / моделирование// планирование/ Рис. 12. Объекты и этапы организационного проектирования

 

Приведенный состав работ лишь укрупненно воспроизводит процесс проектирования организаций. Однако более детальный и конкретный перечень этапов по большей части зависит от цели и вида проводимого исследования, характера, содержания и спе­цифики его исследуемого объекта. Так, проектирование можно осуществлять в отношении:

• действующей организации, где требуется систему усовер­шенствовать или преобразовать;

• формирования новой организации из числа действующих при их укрупнении или разукрупнении;

• строительства новой организации, когда необходимо соз­дать совершенно новую систему.

Практика показывает, что основным путем формирбмЯ организаций является следование системному подходу с ПШ^Н нением всех этапов проектирования и принимаемых проешйН решений поставленным целям. < мН

Очень важным в оргпроектировании является исследоивИ и проектирование функциональных подсистем управлени%'чН в свою очередь, представляется наиболее трудоемкой задмИ особенно в условиях быстроменяющейся внешней среДЫу как любое их изменение, как правило, приводит к изменеЙИ структуры управления. Функциональными подсистемами уп|ЯН ления являются: маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, щИ сонал, производство и другие, которые обособлены в специалИ ные подразделения организации. Функциональные подсистем! характеризуют многообразие управленческой деятельности, СПЯ занное с составом решаемых задач управления и, как правилЛ соответствуют организационной структуре управления. Д

Следует отметить, что системные методы не всегда дают оЯ нозначный вариант решения, но они позволяют сопоставить бая рианты решений на единой базе, а в случае необходимости -Ц целенаправленно корректировать решения. \||

Оценка эффективности найденного решения является слояЯ ной и не всегда определенной процедурой. Здесь важен выбощ базы для сравнения вариантов. Это может быть, в частностИм сравнение с неким эталонным вариантом. Надо сказать, что! формирование эталонного варианта тоже не является тривиалм! ной задачей. Здесь могут быть учтены предельные достижения! по линии используемых средств и тому подобные характеристи-| ки элементов и связей между ними. Можно опираться на реаль­но существующую систему, характеристики которой являются допустимыми, приемлемыми или желательными в проектируе_г мой системе.

Показатели, по которым осуществляется сравнение вариант тов, можно разбить на следующие три группы:

• характеристики конечных результатов деятельности и за­траты на их достижение;

• содержание и организация процесса управления и затраты управленческого труда;

• степень рациональности организационной структуры и ее технико-организационный уровень, а также соответствие ее объекту управления.

Как уже было отмечено выше, кроме задач проектирования Новых систем, весьма часто возникает необходимость модерни- |йкии, совершенствования или корректировки существующих систем, в связи с этим формулируются так называемые задачи реинжиниринга и организационного развития.

В.З. Основы реинжиниринга бизнес-процессов И технологий организационного развития систем управления

Для выживания в окружающей среде и сохранения эффек­тивности организации любой сферы должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматри­вается как исключительное явление. В практике и научных ис­следованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления качеством измене­ний («менеджменту изменений»).

Концепция управления качеством изменений охватывает запла­нированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры, культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Менеджмент изменений занимается специфическими вопро­сами управления предприятием, включая:

• организационные;

• кадровые;

• коммуникационные;

• информационные аспекты.

Выделяют два способа осуществления изменений в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре:

• постепенно, в виде мелких шагов;

• радикально, в виде крупных скачков.

И соответственно, существует два принципиально различных подхода к управлению изменениями:

• хозяйственный реинжиниринг (революционная модель изме­нений) — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование структуры управления предприятием;

• организационное развитие (эволюционная модель) — д срочный и всеобъемлющий процесс изменений и раз организации и ее сотрудников.

Как уже было отмечено выше, концепция реинжинир предполагает фундаментальное переосмысление и радикал* перепроектирование организации и ее важнейших процес: Результатом является значительное улучшение важнейших личественно измеряемых показателей издержек, качества, служивания и сроков. Согласно этой концепции должна б* проведена глубинная реорганизация по всей цепочке создай ценности продукта, а также процесса удовлетворения пот" ностей клиента.

Предпосылками достижения этих целей являются:

• ориентация на производственный процесс и клиента удовлетворение запросов внутренних и внешних клиенте

• творческое использование новейшей информационной те нологии на рабочем месте компетентных сотрудников.

От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в честве ключевых процессов. Но основное внимание следует уде лять лишь немногим из них, имеющим приоритетное значение § достижении оптимальных результатов деятельности (разработ­кам новой продукции и услуг, интеграции, логистики и пр.).

Вспомогательные процессы оптимизируются исключительно 0 учетом нужд ключевых процессов. <

Особое внимание придается информационным технологиям. Реинжиниринг заключается не в улучшении того, что имеется, а во внедрении самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых задач. Цель их внедрения за­ключается в полной переработке информации о клиентах и произ­водстве. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей мож­но существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет же­лаемого результата, если не изменить компетенцию персонала:

• организационные параметры (обязанности, полномочия);

• квалификационные параметры (возможности, способно­сти, навыки);

• сотрудничество персонала (например, в рабочих группах).

Необходимы и другие изменения в области кадрового ме­неджмента, в том числе важна новая база компенсаций (оплаты труда).

<*• й процессе исследования и анализа работы организации ус- Нйвливается:

•роль и место данной организации в соответствующем от-»«• раслевом (рыночном) секторе;

(»» • состояние производственно-хозяйственной деятельности • организации;

• производственная структура организации;

• система управления и ее организационная структура;

• особенности взаимодействия организации с потребителя­ми, поставщиками и другими участниками производствен­ной деятельности;

• инновационная деятельность предприятия.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Обследование существующей бизнес-архитектуры, процес­сов, информационных потоков.

2. Идентификация узких мест, отрицательно влияющих на эффективность деятельности предприятия, а также ключевых факторов, определяющих ее эффективность, стоимость и т. д.

3. Формирование и обоснование корпоративной модели биз­нес-процессов и информационных потоков. В существующем виде эта модель носит название а$ 18.

4. Разработка и реализация мероприятий по переходу от су­ществующей а$ 1$ к нормативной модели — 1о Ъе, т. е. устране­ние имеющихся проблем и изменение бизнес-архитектуры пред­приятия для достижения наилучших результатов.

5. Разработка конкретного проекта корпоративной информа­тивной системы, реализация этого проекта и сопровождение в будущем.

Рассмотрим технологии организационного развития.

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов йзмене- ния социальных систем с привлечением широкого круга участников.

Эволюционная концепция основана на том, что в первую оче­редь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система.

Организационное развитие — долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.

Цель изменений — одновременное повышение производи' ности организации и качества труда, что определяет ос* нормативные положения организационного развития:

1. Изменения должны осуществляться членами организ Внутрифирменные и внешние консультанты (так называ агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогател! силы, но не как основные исполнители изменений.

Это выражается в постулатах «опора на собственные с» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагивав переменами, становятся их участниками». -

2. Излишние иерархические ступени должны ликвидироват а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упс на взаимное доверие.

При этом:

• в рамках структурного подхода делается попытка с по; шью изменений в организационном регулировании (Н пример, организационных планов, описаний отдельных левых функций) создать благоприятные рамочные уело? для достижения целей организационного развития;

• в рамках кадрового подхода проводятся мероприятия по п вышению квалификации сотрудников (развитию персо: ла) и стимулированию их готовности к принятию и осуще ствлению изменений.

Целеустановка организационного развития (экономическ и социальная эффективность) должна опираться на комбинации обоих подходов.

Этапы организационного развития: •<

1. «Размораживание» социальной системы. Ставятся под во-» прос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения систем­ных целей:

• производительность;

• инновационная активность;

• гуманизация труда.

2. Новые модели поведения и организационного регулирова­ния испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются — начинается движение к переменам.

В рамках концепции организационного развития важно устано­вить, в каком месте организационной иерархии находится ис­ходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы.

Сравнительный анализ технологии изменений »к Реинжиниринг Эволюционные изменений Стратегия развития Движение «сверху вниз» • Обратный ход процесса «снизу вверх». • Одновременное ини­циирование в нижней и верхней частях иерар­хии — биполярная стратегия Возможность применения в условиях кризиса (лик­видности, платежеспо­собности...) Является наиболее эффективным Не рассматривается Возможность применения при стратегическом кри­зисе (сбои в развитии, снижается потенциал ус­пеха, ослабевают защит­ные возможности в по­литической борьбе...)   Принципы и техника предоставляют достаточ­но возможностей для ре­шения проблем Возможность применения в условиях кризиса успеха Выбор осуществляется с учетом кадрового фактора и хозяйственных параметров   • Возможность радикаль­ного обновления. • Шансы на явное повы­шение рентабельности. • Быстрота изменений. • Концептуальное един­ство мероприятий. • Значительное расшире­ние компетенции специа­листов • Социальная приемле­мость в связи с естест­венным ходом изме­нений. • Учет способности к развитию членов системы. • Стимулирование само­управления и самоорга­низации. • Долгосрочная перспек­тива. • Отсутствие (снижение) сопротивления измене­ниям

Факторы оценки целесообразности использования страт

• ситуационная готовность и отношение персонала к менам оцениваются в зависимости от вида кризиса, в ром оказалась социальная система;:

• понимание властных полномочий как со стороны ляющего персонала, так и сотрудников. н

Анализ показывает, что управление качеством изменений жет применяться в самых разнообразных ситуациях и обр самые разные формы осуществления. Важной областью даль:: ших исследований становятся связи, которые могут возникат

• между внутри- и внеорганизационными условиями;

• кадровыми параметрами организации;

• разными видами кризисов;

• основными инструментами управления изменениями. Вопросы

1. Дайте определение понятию «организация».

2. Какие характеристики позволяют рассматривать организацию как систему?!

3. Какие существуют факторы внешней среды организации? Какое влияние.^ оказывают на организацию? ^

4. Какие существуют факторы внутренней среды организации? Какое влиянй они оказывают на организацию?

5. Почему организационные системы управления являются сложными для йс следования?

6. Какова основная цель организационного проектирования? В каких случаях существует его необходимость?

7. Охарактеризуйте основные методологические принципы создания организа­ционных систем.

8. Из каких этапов состоит оргпроектирование?

9. Какие подходы существуют к управлению изменениями?

10. В чем сущность концепции реинжиниринга?

11. Какую роль играют информационные технологии в реинжиниринге?

12. Какие этапы включает реинжиниринг?

13. Что такое организационное развитие? В чем его сущность?

14. Каковы этапы оргразвития?

15. Проведите сравнительный анализ технологий изменения.

|«дание для самостоятельной работы

Проведите исследование системы управления реально существующей или 1Ир* цельной организации в следующей последовательности:

1. Общая характеристика организации.

2. Факторы внешней среды организации.

3. Анализ функционально-структурной организации фирмы, компании.

4. Обоснование выбора функциональной области и подсистемы управления.

5. Требования к функциональной области и подсистеме(ам) управления.

6. Характеристики функциональной области, основные результаты функцио­нирования, имеющиеся проблемы.

7. Анализ подсистем(ы) управления и оценка их (ее) соответствия предъяв­ляемым требованиям.

8. Разработка предложений по совершенствованию организации и системы управления.

9. Оценка эффективности внедрения предложений.

10. Разработка мероприятий по внедрению предложений.

Тема 9

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАН

9.1. Методы исследования документов

Одним из источников исследования систем управления, ляется изучение документации, поскольку всякое управлен связано с движением информации, которая фиксируется в до ментах.

Документ — это объект исследования, содержащий информа цию на любом материальном носителе (бумаге, магнитной лен те, дискете и др.) при помощи какой-либо знаковой систем: предназначенный для ее передачи и хранения.

Существует множество документов, имеющих различное со-, держание и направленность.

По общей значимости, статусу документы можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные документы имеют «служебный» характер, так как составлены организациями или учреждениями различного уровня. Наиболее важная пробле­ма при анализе официальных документов состоит также в опре­делении степени доверия к этим документам. То, что они носят официальный характер, еще никоим образом не является услови­ем объективности содержащейся в них информации. К неофици­альным относятся в основном личные документы, касающиеся жизни и деятельности лица или группы лиц (письма, автобиогра­фии, мемуары, речи, дневники и пр.).

По форме фиксации документы делятся на текстовые доку­менты, в которых фиксируются сведения в письменной форме (пресса, личные документы, официальные документы) и нетек­стовые, в которых информация представлена с помощью нере­чевых знаков (кино-, видео-, фото- и фонодокументы, картины, рисунки, карты, чертежи и др.).

По характеру использования — позволяющие реконшрунро* ть ход событий, позволяющие сделать вывод об их авторах, ЦИениях и отношениях и т. п., и иллюстративные — для'прияв* Явния примеров, ссылок и т. д.

Эффективность исследования по документам зависит от со- ргива документов, их содержания, формы, информационной клас- вификации, типа анализа документа, выбранной схемы исследо- Мния.

Можно выделить два основных типа анализа: традиционный (классический) и формализованный, количественный (контент- •мализ)

Проведение традиционного анализа означает преобразование первоначальной формы этой информации в необходимую иссле­дователю форму. Фактически это не что иное, как интерпрета­ция содержания документа, его толкование. Документ анализи­руют через постановку ряда вопросов:

1. К внешнему виду документа:

• вид, форма документа (т. е. что он собой представляет);

• в каких условиях (экономических, социальных, политиче­ских, культурных) он возник;

• автор(ы) документа, инициатор создания документа;

• цель создания документа;

• достоверность (надежность) документа (т. е. насколько ему можно доверять);

• насколько достоверна информация документа;

• каково общественное действие (резонанс) документа.

2. К содержанию документа:

• какие факты содержатся в документе;

• какие ценностные представления (оценки, мотивы, уста­новки) в нем отразились;

• какие выводы можно сделать о фактах, содержащихся в до­кументе;

• достаточно ли точны сведения, содержащиеся в документе, и есть ли необходимость привлечь новую информацию для достижения целей исследования.

Формализованный анализ (контент-анализ) сводится к тому, чтобы найти такие легко подсчитываемые признаки, черты, свойства документа (например, такой признак, как частота упот­ребления определенных терминов), которые с необходимостью отражали бы определенные существенные стороны содержания. Тогда качественное содержание делается измеримым, становится

доступным точным вычислительным операциям. Результаты! лиза становятся в достаточной мере объективными. Огран* ность формализованного анализа заключается в том, что не все содержание документа может быть измерено с пом: формальных показателей.

Выбор схемы исследования предполагает выделение ис ников информации, планирование и разработку порядка сое ления и хранения документации, определение и реализацию* формационных потоков в исследуемом объекте управления, но, чтобы существующая система документации предусматрин возможность ее использования в исследовательских целях.

Особенностями метода исследования документов являв" то, что:

1. Документация всегда носит вторичный характер, иссле~ ватель не имеет прямого контакта с тем явлением или проь сом, который отражен в документе.

2. Документ, как правило, носит субъективный характер* т" как отражает позицию и замысел его составителя. Исследовате не может менять форму изучаемых документов.

3. Содержание документальной информации зависит от фор мы, в которой она подается.

В организациях, где исследования управления провоДятс регулярно, систему информационного обеспечения управлени ориентируют не только на решение текущих проблем: это вопло­щается в реализации основных принципов построения инфор­мационных систем (принцип функциональной полноты и от­крытости) — разработка форм фиксирования информации, регу­лирование ее объемов и структуры, обеспечение достоверности, своевременности информации, сохранение ее по потребностям проводимых исследований.

9.2. Методы социологических исследований управления

В практике управления широко используются методы социо­логических исследований. Они позволяют оценить состояние систем управления по факторам реальной деятельности персона­ла, интересам и ценностям сотрудников, их отношению к суще­ствующим проблемам и пониманию этих проблем.

Многие проблемы управления, такие как проблемы тенден­ций развития, качество управления, угрозы и преимущества И пр., Можно исследовать только этими методами.

Существуют следующие методы социологических исследова­ний: наблюдение, опрос (анкетирование, интервьюирование, экспертный опрос), социометрия.