Організаційна структура органу державної влади.

Організація діяльності органу державної влади є визначальною функцією менеджменту. При розгляді цього питання слід згадати про двояке трактування категорії „організація”: як діяльність і як структурна суб’єктно-обєктна форма.

Організаційна структура державного органу – це сукупність структурних елементів (підрозділів, посадових осіб та ін.) та взаємозв’язок між цими структурними елементами. В основі побудови організаційної структури будь-якого органу управління покладено наявність вертикальних та горизонтальних зв’язків. Залежно від характеру зв’язків між структурними елементами органу управління можна виділити лінійну, функціональну та лінійно-функціональну структури.

Лінійна структура органу державної влади (рис.1) створюється на основі побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини, складові елементи якої перебувають у лінійній субординації між собою. Кожен працівник у лінійній структурі підлеглий та підзвітний тільки одному керівникові, і тому пов'язаний з вищестоящим підрозділом державного органу тільки через нього. Таким чином, а апараті державного органу створюється ієрархія підлеглості та відповідальності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типом організаційних відносин.

Лінійна структура державного органу формується за принципом єдиноначальності. Це означає, що одна особа сконцентровує у своїх руках керівництво усієї сукупністю операцій, які мають одну мету, і єдність розпорядництва – тобто передачі обов’язкових для виконання команд кожній з ланок одного рівня тільки від одного керівника.

Функціональна структура державного органу будується на основі поділу управлінської праці. Сутність поділу праці полягає в тому, що кожна ланка цієї системи управління здійснює визначену функцію.

 

 

Функціональна структура управління сприяє кращому вирішенню окремих завдань, водночас вона розвиває управлінський процес, єдиний за своєю природою. Недоліки функціональних структур виявляються особливо тоді, коли вирішуються питання перспективного розвитку організації.

Лінійно-функціональна структура забезпечує новий поділ праці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рішення та розпоряджатися, а функціональні - консультувати, інформувати, планувати, тобто збирати інформацію, що може допомогти лінійному керівникові при прийняті рішень. При цьому звязки «керівник – підлеглий» будуються за ієрархічною лінією так, щоб кожен працівник був підзвітний тільки одній особі. Керівники функціональних підрозділів здійснюють методичне керівництво реалізацією функцій управління та впливають на підрозділи за формальної відсутності розпорядницьких прав. Штаби готують кваліфіковані управлінські рішення, але затверджує та передає їх на нижчі рівні лінійний керівник.

Лінійно-функціональні структури тривалий період мали домінуюче значення при побудові організаційних структур управління підприємствами і установами. Вони особливо ефективні для організацій, які функціонують у стабільному режимі, рівномірно розвиваються, не відчувають значних впливів навколишнього середовища. Горизонтальні звязки в таких випадках встановлюються на відносно тривалий час і їх регулювання не потребує додаткових втручань вищестоящих органів управління.

 

 

Основу програмно-цільової структури становить спеціальний орган (підрозділ), призначений для формування, координування та регулювання усіх горизонтальних зв’язків, які належать до даної програми.

Цей орган, що інтегрує горизонтальні звязки залежно від конкретних умов функціонування та змісту, може мати різний склад. Його функції, повноваження та відповідальність виявляються статусом особи, що його очолює та здійснює процес управління програмою, - керівника програми.

Відповідно до повноважень та відповідальності, якими наділено керівника програми, розрізняють такі основні організаційні варіанти побудови програмно-цільових структур: координаційну; проектну, або продуктову; змішану.

При змішаному варіанті організації програмно-цільової структури на керівника програми покладається вся повнота функціонального керівництва, але він не має права безпосереднього розпорядження працівниками. Це означає, що всі рішення, які стосуються сутності, якості та термінів виконання робіт, приймає керівник програми, а організацію реалізації цих рішень забезпечують безпосередні керівники виконавців відповідно до діючої лінійно-функціональної структури управління.

Перерозподіл функцій між органами лінійно-функціональної і програмно-цільової структур приводить до виникнення матричної схеми ( рис. 5.), яка застосовується зараз у цілому ряді організацій, у тому числі таких, що займаються інноваційною діяльністю.

За матричної схеми організаційної структури виконавець має двох або більше керівників, яким він підлеглий. Виконавець (за програмою або проектом) знаходиться в точці перетину між функціональних зв’язків, які регулюються як керівником програми, так і лінійними керівниками.

Цей перетин організаційних зв’язків надає організаційній структурі матричний характер. Із матричної моделі видно, що взаємодія лінійно-функціональної та програмно-цільової структур зберігає всю сукупність інформаційних зв’язків, притаманних механізму управління, які не суперечать принципу єдиноначальності, оскільки вертикально-лінійне керівництво функціональними органами обох структур зберігається за одним й тими ж рівнями управління.

Матрична організаційна структура управління надійна і стійка при виконанні таких робіт, які встановленні й повторюються (як і лінійно-функціональна схема) і водночас мають спеціальний механізм з координації функціональних і між функціональних зв’язків щодо досягнення цілей, які змінюються.

У наш час є досить багато методів побудови структур управління, які використовуються в різноманітних методичних підходах.

Найбільш поширеними методами є: досвідний, експертний, аналогій, нормативний, параметричний, технологічний, структуризації цілей, економіко-математичного моделювання, імітаційного моделювання.

Досвідний метод припускає вивчення рішень аналогічних завдань в інших організаціях, внесення пропозицій на основі аналізу ситуацій, що відбулись, та орієнтування на колективний досвід різних працівників.

Експертний метод також базується на досвіді фахівців, які добре знають сутність вирішуваних завдань, володіють достатньою інформацією про дійсні обставини даної організації та вільні у висловленні своєї думки.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, що виправдали себе в організаціях з подібними характеристиками (характером вирішуваних питань, послуг, типом технології, обсягом виконуваних робіт тощо) стосовно організації, що проектується. На основі методу аналогій формуються типові рішення; схеми організаційних структур, типові положення про підрозділи, посадові інструкції.

Нормативний метод базується на використанні при побудові організаційної структури нормативів, серед яких можна вирізнити такі: норма керованості – відношення між кількістю керівників та підлеглих; граничні величини службовців для формування з них самостійних відділів, бюро, груп; нормативна чисельність персоналу за функціями управління та ін.

Параметричний метод використовується в тих випадках, коли систему управління можна описати за допомогою взаємопов’язаних параметрів, які характеризують керований об’єкт та керуючу систему (апарат управління).

Технологічний метод (або метод формування організаційної структури на основі технологічного процесу реалізації завдань управління) передбачає виконання роботи зі створення необхідних структур у такій послідовності: визначення цілей і завдань, а також функцій, які виконуються державним органом; виявлення обсягу необхідної інформації та характеру її носіїв; встановлення стандартного переліку робіт та операцій за кожною з функцій управління, а також алгоритмів їх реалізації, розрахунок на основі встановлених норм трудомісткості виконання управлінських робіт за окремими функціями управління; розподіл завдань і функцій між підрозділами структури управління.

Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей організації включно з їх кількісним та якісним формулюванням та наступний аналіз організаційних структур з погляду відповідності їх системі цілей.

Метод економіко-математичного моделювання (зокрема організаційно-економічного та імітаційного) передбачає здійснення послідовно формалізованого опису розташування структурних елементів відповідного функціонального призначення, а потім – опису взаємодії цих елементів.

В основі організаційно-економічного моделювання лежить розробка графічних та математичних відображень розподілу прав і відповідальності, зв’язків між підрозділами та посадами, потоків інформації. Імітаційне моделювання передбачає побудову та використання моделей, які характеризують динаміку окремих показників об’єкта управління, взаємопов’язаних у вигляді системи моделей, кожна з яких показує зміни окремих параметрів, що відбуваються під впливом зовнішніх факторів або зрушень у співвідношенні елементів в об’єкті управління.

В українській практиці побудови структури управління державною установою – органів державної виконавчої влади та місцевого самоврядування – найчастіше використовується лінійно-функціональна схема побудови державного органу з підключенням до неї програмно-цільових ланок.

Найважливіші характеристики організаційних структур державних установ і організацій (кількість ланок управління, ієрархічність, чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі і горизонталі у системі менеджменту державних органів; оперативність; надійність і організованість) лежать в основі критеріїв оцінки раціональності організаційної структури в цілому.

До розряду таких критеріїв належать:

1) відповідальність складності організаційної структури складності об’єкта управління;

2) забезпечення на кожному зі щаблів управління відповідності між необхідними функціями і закріпленими правами для їх реалізації;

3) відсутність дублювання функцій;

4) оптимальне поєднання централізації та децентралізації виконавців, функцій, прав і відповідальності;

5) дотримання норм керованості;

6) ступінь надійності, оперативності, адаптивності, гнучкості, економічності, ефективності управління державними організаціями;

7) час проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця.