Функція менеджменту є зовнішнім проявом управлінських відносин, тобто особливим видом діяльності, що відображає напрямки або стадії здійснення цілеспрямованого впливу на відносини людей, об'єднаних в організацію. Дослідження функцій менеджменту має велике практичне значення, тому що вони значною мірою виявляють внутрішню структуру організації і її органів управління. Об'єктивна необхідність виконання цієї роботи вимагає чіткої класифікації функцій.
Найпоширенішою класифікацією є та, що розділяє функції на дві групи: загальні і конкретні функції менеджменту. Для таких організацій, як органи державної влади і органи місцевого самоврядування, може бути прийнятий також підхід, заснований на поєднанні суттєвих видів управлінської діяльності в невелику кількість категорій, а саме: процес управління складається з функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю. Ці п'ять функцій менеджменту (як процес управління) утворюють управлінський цикл і поєднані сполучними процесами комунікацій і прийняття рішень.
У теорії менеджменту немає загальної думки щодо кількості і складу конкретних функцій управління державної установи. У той же час пропонується в управлінське дослідження включати так звані функціональні зони або функціональні підсистеми організації. Так, до функціональних зон організації відносять маркетинг, фінанси, бухгалтерський облік, операції, людські ресурси, культуру й характер організації; до функціональних підсистем організації відносять маркетинг, виробництво, науково-дослідну роботу, персонал, фінанси, менеджмент. Кожна із цих підсистем реалізує свої цілі, які логічно випливають з місії як загальної мети організації.
Аналіз проблем управління з погляду його функцій становить основу для встановлення обсягу робіт по кожній з них, визначення кількості керівників і проектування самої структури та організації апарату управління. З метою удосконалення діяльності державних органів і підвищення ефективності їх роботи проводиться функціональний аналіз.
Функціональний аналіз органів державної влади здійснюється на основі відповідного функціонального обстеження апаратів цих органів всіх рівнів згідно з методичними рекомендаціями, схваленими Постановою Колегії Головдержслужби (протокол № 6 від 6 липня 2000 р.). Завдання функціонального обстеження апарату конкретного органу полягає в тому, щоб визначити:
- які конституційно й законодавчо визначені цілі поставлені перед конкретним органом виконавчої влади і чи відповідають вони завданням, передбаченим у положенні про цей орган;
- які функції закріплені в положенні про цей орган і наскільки вони відповідають завданням, визначеним в інших актах законодавства;
- якою мірою положення про структурні підрозділи органа виконавчої влади відповідають положенню про цей орган, чи повністю повноваження цих органів забезпечують виконання функцій, покладених на орган;
- якою мірою посадові інструкції відповідають положенням про орган і його структурні підрозділи, професійно-кваліфікаційним характеристикам посад державних службовців, а також реально виконуваній роботі;
- чи потребує уточнення перелік завдань і функцій даного органу, а також структура його апарату і кадровий склад.
Відповідно до Методичних рекомендацій із проведення функціонального обстеження апаратів органів виконавчої влади всіх рівнів функціональне обстеження здійснюється за такими етапах.
1. Організація роботи з проведення функціонального обстеження.
2. Функціональне обстеження апарата органу виконавчої влади.
3. Функціональне обстеження структурних підрозділів апарата.
4. Аналіз розподілу обов'язків між керівником і заступниками керівника органа виконавчої влади.
5. Підсумки функціонального обстеження.
Процес вибору стратегії державного органу, як і будь-якої державної організації, доцільно здійснювати у такі послідовні етапи.
На першому етапі розроблення стратегії визначаються сильні та слабкі сторони організації; оцінюються можливості ресурсного забезпечення дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей; проводиться оцінка ризику з урахуванням виявлених можливостей і загроз. Процедура розробки стратегії державного органу повинна передбачати встановлення взаємозв’язку між різними напрямами його діяльності, послугами, що ним надаються, функціями, які реалізуються.
На другому етапі розроблення стратегії формуються стратегічні альтернативи, що враховують різний стан зовнішнього середовища, ресурсів державного органу та стратегічні цілі. Різних альтернатив може бути достатньо багато, але на практиці вони обмежуються: потенційними можливостями державної установи (організації); її цілями; вимогами зовнішнього середовища.
Третій етап розроблення стратегії полягає в оцінюванні відібраних стратегічних альтернатив. Оцінюючи стратегічні альтернативи, необхідно визначити, чи вплинуть вони на гнучкість державного органу, посилять чи послаблять ступінь його вразливості, чи забезпечать можливість використати ефект синергії або перетворять його на гальмо розвитку тощо. Змінні, які характеризують стратегію і визначають її вибір, на практиці досить складно оцінити кількісно, їх взаємозв’язки погано прослідковуються, а оцінка ступеня невизначеності дуже ускладнена. Можливі варіанти в стратегії державної установи (організації), як правило, не виключають один одного і можуть по-різному комбінуватись.
На цьому етапі формування стратегії державний орган повинен оцінити перспективи свого розвитку за всіма напрямами і видами діяльності з огляду на те, яких вони вимагають затрат ресурсів, наскільки відповідають наявним стратегіям організації, чи дозволяють повною мірою використовувати наявний потенціал.
У зв’язку з тим, що контролінг означає управління через інформацію, необхідно розпочинати контролінг з побудови та розбудови інформаційної системи менеджменту органу державної влади.
З функціональним обстеженням тісно пов'язаний контролінг — управлінська концепція, що виходить за межі функцій і підтримує процеси прийняття рішень і управління за допомогою цілеспрямованого забезпечення інформацією з метою досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності.
Контролінг не можна ототожнювати з контролем. Він є способом мислення, орієнтованим на майбутнє й пов'язаний із процесами, а контроль спрямований у минуле, на виявлення помилок, відхилень, прорахунків і проблем, «розподіляє» провину і орієнтується на поодинокі випадки.
До завдань контролінгу належать збір, систематизація, опрацювання і подання даних про діяльність (процеси) установи і зовнішнє оточення для вироблення рішень.
Основними сферами контролінгу є:
- планування — визначення цілей установи;
- контроль — порівняння «план — факт» і аналіз відхилень;
- керування — здійснення зустрічних заходів.
Таким чином, контролінг можна розглядати як управлінську філософію, що базується на такій організації управління, при якій факт не констатується, а роз'яснюється і проводяться консультації по запобіганню помилок з метою досягнення поставлених цілей.
Основне завдання контролінгу — дати в руки керівництву інформацію про те, якими новими якісними методами можна досягти поставлених цілей. Контролінг має своїм завданням координацію системи планування, контролю та інформаційного забезпечення адміністративного менеджменту. Завдання контролінгу - створення систем автоматичного регулювання, які уможливлюють процеси керування і навчання.
Оскільки основним об'єктом контролінгу є процеси, що відбуваються в організації, його мета полягає в наданні адміністративному менеджменту сервісної послуги щодо економіки, організації і керування основною діяльністю. Для цього використовують різні форми і методи адміністративного контролінгу, які залежать від конкретних завдань контролінгу.
Завдання контролінгу в системі державної адміністрації такі: визначити інформаційну потребу адміністративного керівництва; з'ясувати і удосконалити інформаційні засади; координувати планування, контроль і інформаційне забезпечення; надавати підтримку адміністрації при визначенні інформативних (змістовних) планових параметрів; коментувати порівняння планових і фактичних показників; визначати потребу щодо прийняття рішень; вказувати керівникам на альтернативні можливості рішення.
Контролінг є допоміжним заходом для стратегічного і оперативного управління організацією. Адміністративний менеджмент і адміністративний контролінг доповнюють один одного при виконанні управлінських завдань: контролінг відповідає за інформацію, а адміністративний менеджмент - за прийняття рішень.
Розрізняють такі форми контролінгу:
— центральний — надає підтримку адміністративному керівництву в здійсненні загального управління і координації робіт фахових підрозділів; його слід розташовувати на верхньому управлінському рівні;
— децентралізований — надає підтримку децентралізованим фаховим підрозділам; відповідає за оперативне планування і керування робіт фахових підрозділів. Залежно від розміру фахових підрозділів може здійснюватись при керівництві або на рівень нижче.
Ефективний адміністративний контролінг організовується щодо різних сфер управління організацією. У сферах, де контролінг відіграє активну роль, він називається ресурсний контролінг (фінанси і кадри), інвестиційний контролінг, проектний контролінг, контролінг управління портфелем акцій і контролінг якості.
Рис. 2. Найважливіші передумови для систематичного контролінгу
