Раздел 9 Система управления в процессе строительства
Связь затрат с объемом производства
Выработка и применение на практике различных систем управления затратами всегда являлись ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления деятельностью предприятия.
Информация о затратах на предприятии может использоваться по трем направлениям:
- для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;
- для принятия решений (в области политики цен, роста или снижения объемов производства, обновления продукции и т.п.);
- для контроля и регулирования.
В основе любой системы управления затратами лежит их классификация по различным признакам (о чем уже говорилось выше), которая необходима для оценки степени влияния тех или иных затрат на конечные результаты деятельности предприятия.
9.2 Система «стандарт-костс»
Содержание и возможность системы «стандарт-костс». Совокупность объективных факторов: концентрация производства, совершенствование его технологии и организации, разработка теории нормирования затрат труда и материальных ресурсов, развитие методов оперативного управления производством, острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости - привели к созданию и распространению системы «стандарт-костс».
Система «стандарт-костс» в условиях РФ есть метод нормативного учета и регулирования затрат.
Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство.
Следовательно, нормативные затраты - это затраты, определяемые заранее для достижения эффективного производства. Их надо отличать от сметных затрат: смета относится ко всей деятельности, норматив - к единице продукции.
Система нормативного определения затрат больше всего подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций. Таковы в основном промышленные предприятия.
Рассматриваемая система дает возможность детально и своевременно учитывать (выявлять) отклонения для каждого центра ответственности по элементам затрат или по статьям калькуляции, указывает менеджерам на возникшие отклонения в целях принятия необходимых управленческих воздействий, регулирующих уровень затрат.
Основное назначение нормативного учета затрат состоит в следующем:
1 - служить подспорьем в составлении сметы и оценке эффективности управления;
2 - выявлять отклонения, их значимость и природу, способствовать выработке регулирующих воздействий;
3 - давать прогноз выполнения норматива издержек;
4 - упрощать учет затрат на конечный продукт производства;
5 - вскрывать качество нормативов (стандартов) и намечать пути их совершенствования;
6 - устанавливать (корректировать) цели, которых необходимо достичь.
Нормативный метод является важным средством управления затратами на производство. Он обеспечивает решение целого ряда задач:
1 - создание системы действующих прогрессивных норм и нормативов и на их основе определение рационального (обоснованного) нормативного уровня затрат (себестоимости) на производство продукции;
2 - получение информации о затратах по нормам на отдельные виды продукции в разрезе калькуляционных статей расходов;
3 - регистрация и учет в оперативном порядке изменений норм и нормативов, отклонений от норм по местам, бригадам, участкам, стадиям, переделам, цехам и проч., а также по ответственным службам;
4 - контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводственных расходах;
5- исчисление фактической стоимости продукции (работ, услуг) на основе предварительно рассчитанных нормативных затратах (калькуляции);
6 - сбор данных о производственных затратах для формирования рациональной технико-экономической политики на предприятиях (объединениях) и в целом в промышленности;
7 - создание отчетной базы для нормирования и планирования затрат;
8 - постоянное повышение достоверности и планирования затрат;
9 - оценка результатов работы производственных подразделений в целом.
Деление расходов на постоянные и переменные позволяет оценить издержки будущего периода, что необходимо для формирования ассортимента продукции, выбора между производством и закупкой отдельных компонентов изделия. Кроме того, такое деление требуется для сопоставления затрат при различной производительности (объеме производства). Еще одно преимущество частичной калькуляции заключается в том, что она позволяет при оценке прибыли абстрагироваться от влияния изменения запасов, так как в этом случае прибыль зависят только от объема реализации, а при полном исчислении затрат - от объемов реализации и производства.
Различия двух подходов к исчислению затрат отражает табл.
Таблица Сравнение расчета полных и частичных затрат
| Характеристики | Расчет полных затрат | Расчет частичных затрат |
| Основная цель | Полное покрытие всех затрат и последующая оптимизация чистой прибыли (нетто) | Покрытие переменных затрат и последующая оптимизация прибыли брутто (переменных затрат) |
| Область эффективного применения | Принятие долгосрочных и краткосрочных управленческих решений | Принятие долгосрочных и краткосрочных управленческих решений |
| Контрольные функции | Обеспечивает контроль связей между производством и реализацией на длительную перспективу | Обеспечивает контроль связей между производством и реализацией в краткосрочном аспекте. Позволяет установить нижнюю границу цены |
| Точность и трудоемкость | Обеспечивает точный, но трудоемкий и сложный контроль | Обеспечивает оперативный контроль за счет подачи простой сигнальной информации |
| Сверхзадача | Ориентирует администрацию на получение наилучших; результатов | Ориентирует администрацию на поиск оптимальных решений путем адаптации производственной программы к меняющимся условиям рынка |
| Временной горизонт | Является основой долгосрочной политики в сфере Производства, МТС, создания запасов, перспективного планирования | Является инструментом текущего управления хозяйственной деятельности предприятия |
Контроллинг
Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами и обеспечения прибыльной деятельности предприятий привело к формированию в 1970-х гг. контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.
Контроллинг основан на принципах директ-костинга, но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. Контроллинг не ограничивается контролем издержек, составляющим основную функцию системы «стандарт-кост» и рентабельности выпуска и реализации продукции, поставленных во главу угла в системе «директ-костинг» - он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели (как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента). Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, поддержания эффективности работы подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, Необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.
Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих.
Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача - отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.
Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.
Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования анализа, представления и использования разнообразной экономической информации.
Главными задачами контроллера являются:
• формирование целей предприятия;
• поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;
• анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и инноваций);
• координация разработки оперативных плановых смет;
• сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений;
• создание систем информации для планирования и управления;
• консультирование руководителей предприятия по производственно-экономический вопросам;
• производственно-экономическое обоснование информации других специапизированных отделов.
9.4Общая система управления затратами
Целью создания новых систем учета затрат является получение точной оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям служит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Manaqement, сокращенно - ТСМ), призванная управлять всеми ресурсами и видами деятельности предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.
В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого Метода учета затрат по видам деятельности - калькулированию на основе деятельности (англ. Activity- Based-Costing, сокращенно - ABC). Суть данного подхода состоит в следующем эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить, их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.
Коротко методологию системы АВС можно определить следующим образом:
• в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система ЛВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;
• для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы - от англ. cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;
• на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.
Для создания системы ABC хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработку), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудовании и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.
Краткосрочные переменные затраты относят на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.
Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе-ДВС рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.
Система ABC обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса.
Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения достоверное определение себестоимости конкретных изделии значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов и наоборот, изделия, производимые в больших объемах принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.
Введение системы ABC также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности, изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).
