З. З Види управлінських рішень

На всіх стадіях управління приймаються управлінські рішен­ня. Одним із показників ефективності діяльності керівника є його здатність приймати правильні рішення. Рішення приймаються при виконанні всіх функцій управління (планування, організація, ке­рівництво, мотивація, контроль).

Процес прийняття рішень — творчий процес, що включає такі етапи (рис. 3.1).

 

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Управлінське рішення — це вибір альтернативи для досягнен­ня визначеної мети. Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками.

За ступенем впливу на майбутнє організації:

 

Стратегічні	Тактичні
Визначають основні шляхи розвитку організації; зале­жать від зовнішніх обставин, є ініційованими	Визначають конкретні способи досягнення стратегічних цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху, і є запропонованими

За масштабами:

 

Глобальні	Локальні
Стосуються всієї організації	Стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації

 

Вироблення й визначення мети (формулювання проблеми)

Відповідно до часового охоплення:

 

Вивчення проблеми

Вибір та обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень

 

Перспективні	Поточні
Наслідки проектуються на тривалий період часу	Орієнтовані на запити сьогодніш­нього дня

За тривалістю періоду реалізації:

 

с

с

Розгляд варіантів рішення

4; •

Вибір та остаточне формулювання рішення

 

Довгострокові	Середньострокові	Короткострокові
Понад 5 років	Від 1 до 5 років	До одного року

За ступенем обов'язковості виконання:

 

Ухвалення рішення -тт

Аналіз і контроль за виконанням рішення

Рис. 3.1 Процес прийняття рішень

 

Директивні	Рекомендаційні	Орієнтуючі
Приймаються вищи­ми органами управ­ління; обов'язкові для виконання	Виконання ба­жане, але не обов'язкове	Призначені для суб'єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав

 

 

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

 

За функціональним призначенням:

Колективний метод ухвалення рішень має свої переваги й недоліки:

 

Організа­ційні	Координу­ючі	Регулюючі	Активі­зуючі	Контр­олюючі
Вибір по-	Розподіл	Визначають спо-	Спрямо-	Підбива-
винен зро-	поточної	сіб здійснення	вані	ють під-
бити сам	роботи	тих чи інших дій	на акти-	сумки ви-
керівник,	серед ви-	у конкретних	візацію	конання
щоб ви-	конавців;	ситуаціях (відо-	діяль-	зазначе-
конати свій	оцінка ре-	бражаються у	ності ви-	них вище
посадовий	зультатів	правилах, розпо-	конавців	видів
обов'язок	діяльності	рядках, графіках		рішень
		іт. п.)

 

За способами прийняття:
Інтуїтивні	Адаптаційні
В основі лежить здатність ке-	Грунтуються на загальних зна-
рівника вгадувати, передбача-	ннях, здоровому глузді, профе-
ти, припускати;	сійній діяльності;
приймаються за умови	виконанні дій, що мали успіх у
дефіциту часу;	минулому в аналогічній ситуації;
великий ризик помилок;	прості й оперативні в прийнятті
є винятком,а не правилом

Залежно від кількості учасників (за способом прийняття):

 

Переваги	Недоліки
Усуваються суб'єктивізм, стерео­типи й особисті пристрасті. Більше варіантів рішень, вони кращої якості	Вимагають великих витрат часу. Більш ризиковані, оскільки відповідальність розподіля­ється на всіх
Створюють атмосферу співро­бітництва, поліпшують контакт між співробітниками, знижують опір незгодних. Можливі наслідки добре продумано. Ближче до істини, коли йдеться про складні питання. Вироблена колективна думка є позитивним мотиваційним фак­тором	Не мають сенсу, якщо керів­ник набагато компетентніший від рядових членів групи й вони із цим згодні. Посилюється конформізм се­ред членів групи. Зростає рівень конфліктності. Можливе блокування рішен­ня, якщо висловлені точки зору не збігаються

За широтою охоплення:

 

Загальні	Спеціальні
Стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність ор­ганізації елемент стабільності	Стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі

 

 

Одноосібні	Колективні
Є кращими за умови дефіциту часу; за низької ква­ліфікації спів­робітників; за наявності конфліктної си­туації	Консультативні	Спільні	Парламентські
Особи, які при­ймають рішення, радяться з під­леглими або екс­пертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації	Приймаються завдяки вза­ємній згоді всіх учасни­ків	Приймаються більшістю причетних до них учасників

З погляду зумовленості:

 

Запрограмовані (аналітичні)	Незапрограмовані (творчі, пошукові)
Приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуа­ціях; кількість можливих альтернатив обмежена, вони легко формулю­ються	Приймаються в нових, неор­динарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду

 

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

 

3.4 Психологія діяльності керівника при прийнятті управлінських рішень

На стиль ухвалення рішення впливає особистість керівника. Щодо стилю прийняття рішень можна виділити такі типи керівників:

1) керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе
покликаним вести за собою виконавців рішення. Не боїться
ризику, позитивно мотивований, активний. Вважає себе зна­
чущим не лише у своїх власних, але й в очах підлеглих;

2) керівник, орієнтований більше на себе, ніж на групу виконавців.
Прагне до індивідуального прийняття рішень. Діє з озирцем, до
ризику ставиться занадто обережно, уникає його;

3) негативно мотивований керівник, який уникає самостійності,
ризику. Він боїться приймати рішення. Як правило, «хова­
ється» за групу, намагаючись зняти із себе відповідальність.
Не любить приймати рішення, намагаючись вирішувати про­
блеми за участі групи. Не є лідером;

4) керівник, не здатний до активної роботи. Він має невротичні
тенденції в поведінці. Уникає контактів з керівництвом і під­
леглими. Йому хочеться повністю обійти ситуацію, де потрібні
активність, самостійність, ризик і т. п. Професійно непридат­
ний для управлінської роботи.

У процесі роботи керівник прагне сформувати у своїх під­леглих позитивне ставлення до виконуваного завдання. Ефек­тивність праці та позитивна мотивація між собою тісно пов'язані. Щоб впливати на підлеглих у потрібному напрямі, керівник зо­бов'язаний дотримуватися цілої низки умов:

• не боятися ризику, спрямовувати всі зусилля на досягнення
успіху в роботі;

• заохочувати підлеглих до творчості;

• нагороджувати за сумлінну роботу, за успіхи, навіть незначні;

• допомагати в роботі своїм підлеглим;

• не відмовлятися від ухвалення рішення й не відкладати його
реалізацію;

Таблиця 3.1

Способи взаємодії керівника з підлеглими

 

Вплив керів­ника	Стиль ке­рівництва	Вплив керівника на підлеглих, дії підлеглих	Методи ухва­лення рішення
Абсолютний вплив керівника	Автори­тарний	Жорстке керівництво. Придушення ініціати­ви підлеглих	Одноосібне
Сильний вплив керів­ника	Демокра­тичний	Врахування думки під­леглих. Оцінювання пропо­зицій підлеглих і кори­гування на їх основі точки зору керівника	Колективне
Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформаль­ним лідером	Демокра­тичний	Учасникам групи на­дається можливість аргументувати свою точку зору. Активне обговорення проблеми	Колективне
Конфліктні стосунки між керівником і неформаль­ним лідером	Лібераль­ний	Підлеглі беруть участь в обговоренні про­блеми. Неформальний лідер намагається нав'язати свою точку зору	Одноосібне прийняття в більшості випадків

• вчасно та об'єктивно інформувати працівників;

• правильно оцінювати часову перспективу реалізації завдань.
Керівник здійснює вплив на членів групи шляхом особистого

спілкування і впливає на кожного підлеглого через групу.

Участь підлеглих у прийнятті рішень є важливим мотивацій­ним фактором, оскільки завдяки особистій участі працівники кра­ще розуміють плани, зростає бажання реалізувати їх.

"

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

 

Р. Лайкерт дійшов висновку, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим більше без­посередні учасники задіяні в прийнятті рішень.

Спосіб взаємодії керівника з підлеглими безпосередньо впли­ває на процес ухвалення рішень. А. С. Китов виділяє чотири різно­види такої взаємодії (див. табл. 3.1).