Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

 

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель дол­жен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтер­натив с использованием или без использования вычислительной тех­ники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей орга­низационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реали­зация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения произво­дится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра­ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие мето­ды анализа управленческих решений:

• метод функционально-стоимостного анализа;

• метод цепных подстановок;

• метод причинно-следственного анализа, и др. Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по фор­мированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универ­сальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимиза­ции затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совер­шенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде со­вокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике раз­работки и принятия решений: он обладает высокой практической по­лезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию [35, 38].

Основные этапы проведения функционально-стоимостного ана­лиза:

1) подготовительный:

• выбор объекта анализа;

• подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач;

• определение сроков, конкретных результатов, которых должна до­стигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами;

2) информационный:

• подготовка, сбор, систематизация информации об объекте и его аналогах;

• изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетво­рить;

• прогнозирование конкурентоспособности объектов;

• изучение объекта и его аналогов;

• изучение условий эксплуатации объекта;

• изучение технологии создания объекта;

• построение структурно-экономической модели объекта;

• анализ стоимостной информации — определение затрат на изго­товление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта;

• дополнение структурно-элементной модели объекта и его состав­ных частей стоимостной информацией;

• выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте;

• анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений;

3) аналитический:

определение всех возможных функций объекта и его элементов;

классификация функций;

построение функциональной модели объекта;

оценка значимости функций экспертным методом;

определение материальных носителей соответствующих функций;

оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с

соответствующими материальными носителями;

• построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода (модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функ­ций, выполняемых этими элементами);

• определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;

• формулирование задач совершенствования объекта для последу­ющих задач функционально-стоимостного анализа;

4)творческий:

• выработка предложений по совершенствованию объекта;

• анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

• систематизация предложений по функциям;

• формирование вариантов выполнения функций;

5) исследовательский:

• разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;

• экспертиза подготовленных решений;

• отбор наиболее рациональных вариантов решений;

• создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;

• проведение испытаний;

• окончательный выбор реализуемых решений;

• технико-экономическое обоснование решений;

6) рекомендательный:

• рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете;

• принятие решения о возможности их реализации;

• согласование мероприятий по реализации принятых решений;

7) внедренческий:

• включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений функционально-стоимостного анализа в соответ­ствующие планы;

• контроль выполнения планов;

• оценка эффективности реализации планов;

• поощрение работников за внедрение методов функционально-стоимостного анализа.

Метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выражен­ный функциональный характер. При этом функция должна быть выра­жена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы остают­ся неизменными. Степень влияния на функцию того или иного факто­ра определяется последовательным вычитанием i -го расчета из (i +1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фак­тические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выясняют, за счет влия­ния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения факти­ческого значения функции от планового [27].

Например, S — себестоимость товара — рассчитывается как сумма затрат на его производство: С_мат — затраты на материалы, L — оплата труда рабочих, С_орг — организационные расходы и С_упр — расходы на управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам на материалы: L — 20 %; С_орг — 10 %; С_упр — 15 %.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 руб. Соответственно, 1 = 10 руб., С_орг = 5 руб., С_упр = 7,5 руб. Следовательно, S — плановая себестоимость — составляет: S _пл = 50+10 + 5 + 7,5 = = 72,5 руб.

Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб. Какова фактическая себестоимость и каким обра­зом на функцию S влияют различные факторы?

Решение: 5= С_мат + £ + С_орг + С_упр.

Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных факторов (табл. 3.10):

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош­ло за счет влияния следующих факторов:

§ снижения затрат на материалы: 72,5 - 70,5 = 2 руб. («+»);

§ снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 - 70,1 = 0,4 руб.

§ уменьшения организационных расходов: 70,1 - 69,9=0,2 руб. («+»);

§ уменьшения управленческих расходов: 69,9 - 69,6=0,3 руб. («+»).

Таблица 3.10

Плановые и фактические значения выбранных факторов

Факторы	Плановые значение, руб.	Фактические значение, руб.
S Cмат L Cорг Супр	72,5 7,5	69,6 9,6 4,8 7,2

 

Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблем­ных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен ме­тод причинно-следственного анализа [22].

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выб­рать одно из трех действий:

• устранить эти последствия;

• выиграть время и устранить последствия позже;

• приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действо­вать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно ожно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. Пример причинно-следственной цепочки представлен на рис. 3.6:

При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия:

• симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлека­ют к ней внимание;

• причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблем­ной ситуации (события);

• следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем;

• установить причинно-следственную цепь — значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять дей­ствие, устраняющее проблему. Последовательность шагов при проведении анализа следующая:

1) формулировка проблемы;

2) выявление причины возникновения проблемы;

3) выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.

Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применять­ся и на подготовительных этапах разработки у правленческих решений, поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикли-чен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом ре­зультатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход сле­дующего цикла.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия уп­равленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите типы задач принятия управленческих решений.

2. Раскройте понятие метода принятия решения.

3. Приведите классификацию методов оптимизации управленче­ских решений.

4. Раскройте классификационный признак «по этапу процесса раз­работки и принятия решений».

5. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на этапе подготовки к разработке и принятию решения.

6. Раскройте суть метода дерева целей, критериев.

7. Перечислите методы ситуационного анализа.

8. Раскройте суть метода факторного анализа.

9. Раскройте суть метода двухтурового анкетирования.

10. Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?

11. Что понимается под искусством и наукой прогнозирования?

12. Что такое прогнозирование и как оно может использоваться для принятия управленческих решений?

13. Приведите классификацию методов прогнозирования.

14. Что такое экспертное прогнозирование?

15. Какие методы экспертного прогнозирования вы знаете?

16. Что такое логическое и функционально-логическое прогнози­рование?

17. Перечислите методы логического и функционально-логическо­го прогнозирования.

18. В чем состоит сущность метода сценариев?

19. Что такое структурное прогнозирование?

20. Какие математические методы параметрического прогнозиро­вания вы знаете?

21. Какие методы прогнозирования по аналогии существуют?

22. Какие комплексные системы прогнозирования существуют?

23. Раскройте суть метода ПАТТЕРН.

24. Для чего используется метод цепных подстановок?

25. Как может быть использован метод функционально-стоимост­ного анализа на этапе подготовки к разработке и принятию уп­равленческого решения?

26. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на этапе разработки управленческого решения.

27. Что такое модель?

28. Может ли использоваться моделирование для принятия управ­ленческих решений?

29. Какие типы моделей вы знаете?

30. Раскройте основные этапы процесса построения модели.

31. Какие проблемы моделирования существуют?

32. Как в практике разработки решений могут применяться модели теории игр?

33. Как в практике разработки решений могут применяться модели теории массового обслуживания?

34. Как в практике разработки решений могут применяться модели управления запасами?

35. Как в практике разработки решений могут применяться модели оптимального линейного программирования?

36. Как в практике разработки решений могут применяться IDEF-модели?

37. Какие методы могут применяться на этапе генерации альтерна­тив решений?

38. Раскройте суть метода «мозговой атаки».

39. Каковы правила проведения «мозговой атаки»?

40. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на этапе принятия решения, его реализации и оценки результата?

41. Расскажите о методах многокритериальной оценки альтернатив.