Подготовка к главному делу

Для того, чтобы стать хорошим менеджером, достаточно проделать всего лишь пять действий. Только пять шагов до цели!

Первый шаг мы уже обсудили. Если вам удалось признать

и поверить, что производство существует только для человека, и никак не наоборот, то первый, самый значительный шаг вперед вами уже сделан, осталось пройти всего лишь четыре. Лучшие менеджеры мира шли именно этой дорогой.

Назовем эти действия-шаги на пути к профессии, а в скобках укажем учебный предмет, на который еще не поздно потратить время в студенчестве — после окончания университета цейтнот будет острее и трудность задачи возрастет.

1. Определите свои мировоззренческие позиции. Ответьте самому себе честно: вы стали руководителем, чтобы делать людей благополучными, или ваши цели заключаются в чем-то ином. (Философия, этика, эстетика).

2. Оцените себя. Составьте письменно перечень своих сильных и слабых сторон. Запишите хотя бы примерную программу самоусовершенствования. (Общая психология)

3. Изучите своих подчиненных. Ведите записи по поводу взаимоотношений в коллективе. Учитесь быть внимательным, постоянно настроенным на психическое состояние окружающих, упражняйтесь а наблюдательности. (Общая и социальная психология)

4. Изучайте самостоятельно опыт лучших менеджеров, приглядывайтесь к их поведению до мелочей. Особо смотрите на реализацию принципов «обогащение работы» и «делегирование полномочий», на стиль обращения с людьми, на технику оценивания результатов. И еще, без постоянного чтения хорошим руководителем стать невозможно. (Социология, психология управления)

5. Не жалейте сил на формирование морально-психологического климата в коллективе, на создание «духа команды!», коллективизма и сплоченности. Климат — ключ к мотивации. Отдайте всю энергию на формирование мотивации подчиненных, и когда в результате они станут лучшими рабочими, вы автоматически окажитесь самым лучшим начальником цеха.

Рассмотрим каждое действие более подробно. На очереди — шаг второй — «оцените себя».

3.2. Жизненная мудрость древних философов, их понимание дороги к счастливой жизни заключены в стародавнем девиз — «Познай себя!» В рассуждениях Аристотеля, в диалогах Платона, в теоремах Спинозы, в максимах Ларошфуко эта истина повторяется так часто и так настойчиво, что трудно в нее поверить.

Важность этого девиза, в частности, в том, что не разобравшись в себе самом, невозможно понять других. Интроспекция — древнейший метод исследования в психологии, он на две тысячи лет старше эксперимента. Не понимающий других обречен на конфликты и неприятности, недоразумения и стрессы, страдание и одиночество. Невротик, или еще хуже, пациент психиатрической клиники это человек, которому не удалась наука понимания. В одном хорошем фильме про школу, девятиклассник пишет в своем сочинении: «Счастье — это когда тебя понимают»4.

Человек, сумевший понять собственные слабости и недостатки, сделал хороший шаг, потому что это делает его терпимым к слабостям других. Всем известно выражение» понять — значит простить».

Прощение есть освобождение от чувства вины, снятие греха, т. е. превращение человека в безгрешного, а значит, счастливого. Стало быть, понять самого себя это не только получить ключ к пониманию других, но и заслужить определению нравственную репутацию: нет для нас человека приятней и дороже, чем тот, который тебя понимает. Что именно должен понять про себя будущий руководить? Хорошо бы побольше, но здесь обо всем не расскажешь, пришлось бы весь учебник психологии повторить, да и нет такого учебника, который учил бы пониманию. Поэтому ограничимся главным.

3.2.1.5 Прежде всего надо оценить свои способности быть лидером. Лидерство это и талант, и мастерство, и искусство.

Некоторые обладают этим даром как будто от природы. Некоторые способны научиться. Но есть и такие, которых ни обучение, ни самовоспитание лидером не сделают никогда. В таком случае, как пишет один из специалистов по теории менеджмента, — «Прыгайте с парашютом. Быстро».

Несмотря на все нехорошие слова, сказанные нами в адрес наших, водителей и заступников, способность быть лидером очень симпатичное и продуктивное качество личности. Без лидера группа существовать не может, лидер персона драгоценная и, если таковой отсутствует, эффективность работы заметно снижается.

В социальной психологии различают понятия «формальный» и «неформальный» лидер. Лидер формальный это и есть начальник, фигура мрачная, а чаще просто вредная из-за своей необученности и поэтому профнепригодности. Неформальный лидер — это душа коллектива, эмоциональный магнит, всем симпатичный и для всех привлекательный. А. Твардовский про такого обаяшку сказал не совсем точно:

Парень в этом роде / В каждой роте есть всегда, / Да и в каждом взводе». Нет, тут слишком большой дефицит, бывает, что взводу не повезет и подходящего человека на роль лидера не находится. В таком случае малая группа как бы «болеет», дело идет со скрипом, настроение преобладает неровное, учащаются конфликты, падает производительность.

Но «свято место пусто не бывает», претенденты появляются, да не у каждого получается. Кто-то байки хорошо рассказывает, на отдыхе, для привала просто незаменим, но дошло дело до трудностей — скис, не годится. Тогда вдруг находится другой, способный зубы стиснуть и за троих тянуть, повести за собой, но на привале из него слова не вытащишь, молчун-интроверт, тоже не подойдет. В теории это явление обозначается понятием «ситуативный» лидер — как будто частный, частичный, только для определенных ситуаций.

Лучше всего, если качества совпадают в одном лице: формальный лидер (начальник), если повезет, должен быть и лидером психологическим, неформальным, но «лучше всего» бывает редко, остается один выход — попробовать руководителю пробиться в неформальное лидерство. Для этого надо, хотя бы в общих чертах, представлять необходимые качества, которые делают человека лидером.

Первое качество мы уже назвали — эмоциональная притягательность, как говорит В. Леви, «детектор ожиданий», умеющий чувствовать настроение другого и точно «попадать в тон» при взаимодействии. Честность и вообще весь нравственный «букет» — доброта, отзывчивость, искренность, справедливость, ответственность. «Силовые» качества, твердость характера, умение настоять на своем способность терпеть и ждать включают в перечень обязательно, но здесь возникает угроза склонения к авторитарному стилю управления, поэтому с ними вопрос неясен и на наш взгляд тут требуется особая осторожность и чувство меры. Умение вдохновить и повести за собой. Смелость, решительность, предприимчивость, хладнокровие. Ум всегда притягательную силу имеет, а если интеллект сочетается с умением хорошо говорить, да еще внешность приятная досталась — то уж совсем хорошо. Оптимизм для многих весьма притягателен, особенно для тех, кто сам больше к пессимизму склонен.

Если теперь посмотреть, что получилось в итоге, то сразу бросается в глаза, что одного только не хватает — чтобы ангельские крылышки за спиной прорезались. Становится ясно, что в одном человеке такое сочетание добродетелей встречается редко, и если бы мы занялись поиском описанного идеала непременно, то большинство руководящих должностей остались бы вакантными навсегда. В таком случае остается, как мы уже говорили, надеяться на принцип взаимозаменяемости: недостающее качество может быть компенсировано другим или другими.

Самое красивое определение лидерства придумал Р. Таундсен: «Лидера можно узнать по тому, что каким-то образом, так или иначе, но его люди последовательно и во всем оказываются лучше всех других» [59, с. 45]. Когда истинный лидер победно завершает очередное дело, его подчиненные абсолютно уверены в том, что они все это сделали сами. Здесь главное. Плохой руководитель абсолютно уверен, что его самая большая беда и главная проблема в том, что среди его подчиненных оказалось слишком мало хороших работников. Талантливый лидер не сомневается, что стал капитаном сильнейшей команды в мире.

Секрет этого таинственного отличия талантливого лидера от никудышного мы уже знаем из главы третьей. Он заключается в понятии «делегирование полномочий». Дай людям свободу и волю, предоставь возможность чувствовать себя самостоятельным и уважать себя за это, и они в благодарность горы свернут.

3.2.2. Уверенность в себе является обязательным свойством лидера и важным профессиональным качеством руководителя. Если вы уверены в собственных силах, в них поверят и другие. «Глаза боятся, а руки делают» — очень разумная поговорка, показывающая, что когда надежда на успех не велика, все равно нужно начать, лишь бы начать, руки свое дело знают, не подведут,, а постепенно обозначившаяся возможность преодоления добавит надежды, затем уверенности и — все получится.

Окажутся весьма полезными попытки хотя бы внешне выглядеть уверенным, и самообладание, позволяющее управлять мимикой, выражением глаз. У победителя, как правило, «хорошее лицо», дающее всем почувствовать, что он — в порядке и преисполнен уверенности. У неуверенного, наоборот — суетливость, смущение, хаотичность в движениях, неулыбчивое выражение глаз и мрачно нахмуренные брови. По этим признакам опытный тренер перед стартом уже заранее знает, с чем вернется его ученик с арены — «на щите, иль со щитом» (на щите в старину приносили погибших и битве соратников).

Все обозначения личностных качеств обычно подразумевают наличие полярного антипода: добрый — злой, вежливый — грубый и т. д. Против качества «уверенность в себе» само собой напрашивается «неуверенность». Это неправильно. Если посмотреть внимательнее, то для уверенности, применительно к руководителю, полярным должно быть понятие «самоуверенность». Если первое есть обязательное качество лидера, то второе противопоказано категорически. Самоуверенность является антиподом уверенности именно потому, что превращает руководителя в напыщенного индюка, успешно создающего впечатление о том, что с интеллектом у него что-то явно неблагополучно.

Сказав «неуверенный», мы еще ничего не знаем об истинной подоплеке поведения — а вдруг перед нами как раз вариант нормального и положительного качества — осторожности, самокритичности, когда требовательность к себе, чувство ответственности и следование древней заповеди «все подвергай сомнению» создают всего лишь иллюзию неуверенности, тогда как на самом деле имеет быть разумная осмотрительность. Наоборот, самоуверенность часто вызывает поступки нелепые и для дела вредные в гораздо большей степени, чем неуверенность.

И еще про уверенность в себе. Мы уже говорили, что в каждом цехе всегда есть три, пять, а то и больше инженеров, вполне способных стать хорошим начальником цеха. Чуть ли не любой из председателей колхозов готов хоть сейчас стать главой районной администрации. Из этих глав почти каждый годится на роль губернатора. Погоняйте этого губернатора год-другой по московским «коридорам власти» и он вполне сойдет на пост президента, или, на худой конец, министра.

В театре давным-давно существует формула «короля играет свита». Это значит, что в «Лебедином озере», например, актер, играющий роль короля, только важно входит и гордо видит, торжественно подняв нос, других средств выразительности ему по сценарию не отпущено. И только подобострастное и почтительное поведение окружающих дает понять зрителю, что сидящий на этом стуле (а вдруг слова «трон» и «тронулся» — умом — одного корня?) импозантный мужчина в железной шапке является королем.

Можно не сомневаться, что судьба первого, будь то Клинтон или баронесса Тетчер, почти всегда складывается стереотипно: в какой-то момент пригрезится человеку, что он вполне подходит, годится стать первым. Примеряя на себя новую высокую роль, человек постепенно к этой мысли привыкает («а почему бы и нет?» «чем я хуже?») и начинает действовать для достижения вдруг наметившейся цели. Дальше все очень прозаично. Выигрывает избирательную компанию тот, кто затратит больше денег. Конечно, деньги фактор не единственный, но думать, что первостепенное значение имеют способности и талант не нужно — талант штука редкая, ни в особенном уме, ни в сверхталантах подозревать начальников не надо.

Отсюда, применительно к политике, следует, что в избирательной компании выбирать нужно не короля, а свиту — заведующих отделами в областной администрации, всяческих директоров, начальников департаментов, министров. Это они «играют короля», это здесь могло бы начаться, но так и не начинается подлинное народовластие, это они не подвластны контролю избирателей. Не важно, кого мы изберем в Президенты. Все равно «на отлично» не справятся с Россией ни Тетчер, ни Клинтон, но на вполне «удовлетворительно» потянут и Явлинский, и Лебедь, и еще не один десяток и даже не одна сотня (!) наших политических деятелей. Важно только одно — по каким законам хочет и должен будет действовать этот человек, а главное, как мы, избиратели, можем повлиять на то, чтобы законы были гуманистическими и поведение этого человека подотчетно воле избирателей. Бороться имеет смысл не за персону, при нынешнем порядке вещей нового Президента свита опять по ногам, по рукам свяжет, а за качество принимаемых законов. Вот тут-то вся цена нашей демократии. Нам опять навяжут думать и волноваться, кого бы в короли взять, а о главном — по каким законам жить, и какая свита будет управлять первым;— «простого человека» не спросят, не беспокойтесь. Что-то не слышно про какой-нибудь очень полезный референдум типа «плебисцит» или, того хуже, всенародное волеизъявление для «Отца русской демократии».

Но сейчас не про политику, мы говорим о чувстве уверенности, как о важном качестве лидера. На высших курсах подготовки менеджеров в Японии есть такое учебное задание, что-то вроде домашнего упражнения. Курсант должен выйти на многолюдное место, на площадь, встать повыше и исполнить среди бела дня дурным голосом (ежели хорошего нет) любую песню, преодолевая смущение и не обращая внимания на насмешки прохожих. Дело доходит до чудного. Во многих наставлениях по менеджменту так и говорится: даже если ты принял глупое решение, все равно делай вид, что оно непогрешимо, не допускай ни малейшего сомнения в правильности отдаваемых приказов [57, с. 168]. Вот что значит уверенность в себе. Был так себе, человек вполне заурядный, — и вдруг глава администрации, гауляйтер-босс.

3.2.3. В программу самопознания и самовоспитания непременно должен быть включен и еще один пункт: научитесь говорить перед аудиторией. Основное содержание рабочего времени руководителя — разговаривать. Коммуникация, устное взаимодействие занимают разное, но всегда очень большое по продолжительности время, в зависимости от ранга руководителя. В принятой нами классификации, руководители первого и второго рангов в основном заняты инструктированием и контролем за выполнением работы. Происходит это в виде процесса обмена информацией, поэтому разговоры, прием и передача информации занимают до 90 процентов всего рабочего времени.

Информацию принято рассматривать как важнейший ресурс производства — наравне с сырьем, энергоносителями и технологией. Без того, чтобы сделать ваши мысли и пожелания понятными для других, работа останавливается, как без воды или электричества. Однако в ряде исследований зафиксировано, что этот важнейший ресурс очень часто используется плохо.

Например, в одном из экспериментов обнаружено, что за определенный срок руководителем было передано 165 сообщений — советов, решений, приказов, инструктивных указаний, просьб и пожеланий — обязательных, с его точки зрения, для исполнения. Одновременно были изучены и систематизированы записи его подчиненных, сделанные во время совещаний, планерок и личных бесед с этим руководителем. Оказалось, что записано, т. е. понято, признано важным и принято к исполнению только 84 сообщения. Пропало больше половины. Пропало, т. е. не выполнено, потому, что было плохо сказано, неверно истолковано и показалось малосущественным.

Влияние на других людей во все времена основывалось на трех «китах»: насилие, богатство и информация. Наше общество называют информационным, насилие «проходит» все реже, поэтому навыки в использовании третьего кита — яркий отличительный признак талантливого руководителя. Большинство преуспевающих лидеров хорошие ораторы, обладающие даром убеждать людей,

Боритесь за каждую возможность выступить на семинарском занятии, не упускайте никакого случая потренироваться, выступая перед аудиторией. В университетах США очень популярны и регулярно проводятся конкурсы и состязания по риторике. Победа в них очень престижна, лауреатов узнают в лицо, успех в конкурсе ораторов приравнивается к самым большим академическим достижениям.

Знания вообще и обладание информацией по конкретному поводу позволяют получить преимущество перед теми, у кого их нет. Социальный статус напрямую зависит от информированности. Хотите верьте, хотите нет, но встречаются такие эпизоды, когда недальновидные начальники доходят до того, что прячут (I) поступающие «сверху» приказы, инструкции и прочие деловые бумаги. Представляете эффект: в нужный момент достает и зачитывает — вы не знаете, тупицы, я один знаю, молодец. Информированность придает веса, делает человека более значительным. В психологии давно известно, что социальный статус личности становится тем более высоким, чем большее количество информации проходит через данную персону. В некотором смысле социометрическая «звезда» — это аккумулятор и передатчик информации.

Но недостаточно информацией просто обладать, ее надо хорошо использовать, т. е. уметь сообщить своим сотрудникам. Сообщить доходчиво, кратко и убедительно. По ораторскому искусству и технике вербальной коммуникации написаны десятки книг, повторяться нет смысла, в любой библиотеке найдете.

И еще одно замечание, правда, не мое, а целиком списанное в очень хорошей книжке Харви МакКея, касающееся обмена информацией уже не со своими подчиненными, а с внешними агентами. Найти время прочитать «Среди акул» нужно обязательно, не пожалеете, но пока вы соберетесь в библиотеку, вот только один фрагмент, наугад, для примера.

«Урок 24. Научитесь вести деловые переговоры. Единственный способ одержать верх на переговорах, пишет X. МакКей, это встать из-за стола, не заключив сделки. Будьте готовы уйти... и готовы действительно это сделать. Условия сделки редко ухудшаются, когда вы покидаете стол переговоров. У вас еще появится возможность вернуться, но условия при этом станут лучше» [29, с. 66].

Проверить трудно, но кажется нет такого народа на земле, у которого не существовало бы обычая, почти запрещающего сразу приступать к цели переговоров. Сначала идет беседа на отвлеченные темы, своего рода разминка для создания благоприятного настроя у собеседника. Лучше всего это сделать, начав говорить о нем, про его дела, в ключе его интересов. X. МакКей советует обязательно прочитать о партнере6, или узнать о нем хоть что-нибудь по другим каналам. Лучшая тема «разминки» — круг увлечений собеседника, его собственные проблемы, потому что для человека нет на белом свете ничего, это было бы более интересно, чем он сам. Д. Карнеги, У. Уитмен, Р. Коупленд, В. Шекспир — кто только не упоминал этого свойства души человеческой, и было бы неразумно его игнорировать.

3.2.4. Руководитель-неудачник

Изучение опыта двух с половиной тысяч руководителей, доведенное американским психологом С. Доннелл, показало, что есть, как минимум, пять причин, которые делают начальника субъектом, «взбирающимся по лестнице своей карьеры только для того, чтобы упасть» [9, с. 21].

Знать, как действовать нельзя — очень неплохое средство понять, как действовать нужно. Говорят же, что умные люди учатся на ошибках других, а прочие — на своих собственных.

С. Доннелл называет пять ошибок плохого руководителя в следующей последовательности:

1. Нацеленность прежде всего на увеличение собственной зарплаты, а не на высокие достижения возглавляемой организации.

2. Чрезмерное внимание к символам социального статуса, которые дает их должность — размеры стола и кабинета, помпезность интерьера, внушительность таблички на дверях, персональная машина и т. д.

3. Плохой руководитель заботится о себе, хороший о своих людях. Чем больше заботы о людях, тем успешнее дела коллектива и тем самым — более успешна твоя карьера как руководителе. Когда есть возможность воздать должное работе подчиненного или, наоборот, присвоить заслугу себе самому, неуспешный руководитель присваивает все лавры себе.

4. Занятость собственной персоной дает начало самоизоляции. Предпочтение проводить время в одиночестве неизбежно приводит к снижение информированности о внутренних процессах и событиях организации. Снижение информированности ведет к потере управляемости.

5. Неуспешные руководители пытаются скрывать свои мысли и чувства, спрятать свой гнев и свои страхи. Отгораживание от подчиненных, стремление действовать только через посредников-приближенных приводит не к ожидаемому росту почтения и авторитета, а наоборот — к отчуждению и потере контакта с коллективом Четкий пример перепутанности цели и средств, не правда ли?

3.3. Изучите своих подчиненных

Что нам нужно узнать про подчиненных? Прежде всего — отношение к работе. Уровень квалификации, рабочие навыки (опыт, сноровка, стаж именно по данному профилю) обнаружить не трудно, а вот характер, отношение к людям, мотивация требуют длительного наблюдения. Мы говорим наблюдении не как о специальном методе исследования в педагогике, психологии и других, дисциплинах, а просто как о житейском умении видеть и понимать. Для этого, как и в наблюдении научном, надо четко знать, что именно вы хотите увидеть. Наблюдение может стать продуктивным только в том случае, когда заранее и конкретно систематизированы (еще лучше — записаны) все поведенческие реакции, соответствующие изучаемому качеству личности.

На что именно смотреть, чтобы увидеть и понять уровень мотивированности работника? Высокая мотивация проявляется в следующих признаках. Человек надежно, с высоким уровнем самоотдачи и увлеченности исполняет свои должностные обязанности. Проявляет готовность, во имя общих интересов своего коллектива, прилагать дополнительные усилия, например, в сверхурочной работе. Демонстрирует удовлетворенность работой и никогда не высказывал намерения поменять место работы. Склонен к проявлению инициативы и отзывчив на инновационные мероприятия. Сказанным дело не ограничивается, но этих фактов достаточно для вывода о высокой мотивации».

Для того, чтобы понимать подчиненных, важно учитывать закономерности, уже давно открытые в психологии. Вот, например, такое явление, как гало-эффект (эффект ореола).

Представьте себе экспериментальное исследование, в ходе которого преподаватель принимает вполне реальный экзамен у студентов. Одно только необычно — на экзамене присутствует группа экспертов, которая тоже слушает ответы и ставит оценки. Отдельно и не обмениваясь впечатлениями с экзаменатором. Когда по окончанию экзамена сравнивались оценки, то обнаружилась странная картина: почти половина оценок не совпадали.

Объясняется это несовпадение названным эффектом ореола: людям свойственно снисходительно относиться к другому.

завоевавшему положительную репутацию и вызывающую симпатию. Поэтому преподаватель невольно, непреднамеренно ошибался, завышая оценку «хорошим». Наоборот, человек, к которому симпатия не сложилась (он такой-сякой позволил себе разговаривать на моей лекции), выслушивался на экзамене настороженно и оценка (неумышленно!) оказывалась заниженной по сравнению с той, которую поставили эксперты.

Очень часто руководитель в своем отношении к подчиненному, не подумайте что из мести или обиды, действует повинуясь закону ореола. Не дай вам бог оказаться в «плохишах», вы хоть из кожи вон вылезайте, но все ваши старания и благие помыслы пройдут незамеченными, если руководитель не знает про эффект ореола и не пытается его учесть в восприятии своих подчиненных.

Дальше возникает ощущение тупика: чтобы завершить этот третий параграф «Изучите своих подчиненных» нужно почти половину учебника психологии пересказать. Сделать это, конечно, невозможно, и остается надеяться, что когда-нибудь в технических вузах будут тоже преподавать психологию.

Шаг четвертый — изучение опыта лучших — специального комментария не требует, а шаг пятый — формирование духа команды — настолько сложная и большая часть работы

менеджера, что требует специального разговора. Пришлось бы отдельную книжку писать, тем более, что методика формирования морально-психологического климата коллектива хорошо описана в книге Б.Д. Парыгина [46] и других [12].