Практические примеры VISION

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет). Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратагему как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя, реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе говоря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, когда менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках организуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширяется для постановки собственного швейного производства для сбыта через торговый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чехлов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-₁рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положение центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом формируется картина полной, законченной вертикальной интеграции от подготов- ₍

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная вертикальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механизма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотрудничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнерство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники выигрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в сравнении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выходят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фабриках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким образом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидаемые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном измерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические реформы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фондов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближенные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские администрации и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действительно не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конференциям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемое™ своих Рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные Фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

Фирма статуса Market-maker:

- опережающий спрос-график изготовления коллекции;

- ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетны»?
категорий по сезонам;

- узнаваемый бренд.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. Имногиекон* сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, мвг пять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова* ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пв-^ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи приглашенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо®

тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугубо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-методических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ. Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность, т. е. способность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недвижимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения реформ. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки своего будущего состояния:

- максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус
луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

- гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с
проектной формой организации труда и т. д.

* * *

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет свой завод в Северной Америке". Далее следует обоснование, почему именно такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходимо предпринять.

* * *

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: "Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вкладывал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, когда он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наивысшим ценам.

Назначение VISION

Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заменяется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а расстояние между двумя событиями

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают многих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, размеров прибыли и т. д. Например: "Через три года выйти на миллиардный обо-рот (в долларовом выражении)".

В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.

Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сделанного в 2002 г.:

Темпы роста

В 2010 г.

В 2006 г.

На 30%	Выпуск материалов	На 60%
В 3,3 раза	Выпуск	готовых изделий на "чужих" производствах	В 5 раз
ВЗ раза	Переработка собственных материалов в готовые изделия	В 4 раза
В Зраза	Переработка собственных материалов за рубежом	B5j>as
100000м	Производство из давальческого сырья	150000м
45 000 ед.	Создание собственного производства готовых изделий	200 000 ед.
7 дилеров		Расширение дилерской сети		10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов	Реализация через дилеров	На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем	Создание представительства нашей компании за рубежом \| Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производстве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Судите строго.