Особенности стратегического управления

Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к во­енному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оператив­ном управлении. Здесь нас интересуют следующие особенности:

- оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами
(качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношения­
ми с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.;

- все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их
использовании.

Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества тем­пы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокраща­ются. В бизнес-среде нарастает неопределенность, все чаще приходится моди­фицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи. Наличное состояние становится недолговечным, а будущее - все менее ясным.

Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием, вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более дли­тельные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санк-

- Оно строится на продлении в будущее уже существующих тенденций.

- Оперирует главным образом приростными показателями (того же - но
больше). *

- "Дальше - лучше", т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного
варианта развития событий.

- Результат есть реализованная цель: "на выходе" получили именно то, что
заложили "на входе".

- Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оцен­
ки хозяйственных тенденций, технологического прогресса.
Прочность этих установок подвергалась постоянным испытаниям все той

же нарастающей неопределенностью самой экономической реальности: дей­ствующие тенденции перекрывались новыми, прогнозы не сбывались, цели не ~* достигались. Столь линейный подход слишком часто стал давать сбои, чтобы оставаться в действии. Стратегическая революция не заставила себя ждать.

Следующая стадия, названная "стратегическое планирование", предло­жила в чем-то противоположный подход.

А

- Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа
желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Даже более того -
выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно
реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Это
сильный контраст с предыдущим культом математической точности пла­
нов и прогнозов.

- Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (фи*
нансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все дру­
гие, в которых появляется необходимость). Самое трудное - согласовать
эти политики между собой, ибо дают о себе знать подразделенческие ин- ^
тересы. Кроме того, движение к образу желаемого будущего сталируется.
Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы, >,
месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал меж­
ду двумя событиями.

- Стратегическое планирование предполагает переменчивость существую- ^
щих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестны- t
ми. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденно? |!
му, оставлять место для него. Jj

- Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это зако­
номерная стадия развития организации, которая характеризуется исчер­
панием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых
ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо
искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющая
его должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать
ресурсы как бы впрок.

Но и эта парадигма оказалась недолговечной. Ей на смену пришла кон­цепция стратегического управления. Что нового она привнесла?

- Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации
достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оце­
нивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра
И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней орга*"
низации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрое

стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой VISION? Именно этим вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического пла­нирования. Итак, мы напрямую связываем стратегический успех со спо­собностью организации производить изменения внутри себя.

- Рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления,
вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однород­
ных элементов, развитие - изменение элементного состава той же систе­
мы и способов их соединения. Скажем, если мы приняли больше работни­
ков, произвели больше продукции, создали еще 4 филиала - то это будет
только рост. Развитие начнется, например, с превращения группы руково­
дителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с
изменения методов руководства филиальной сетью и т. д. А это и есть но­
вовведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как
главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить не­
обходимые новшества стала условием конкурентоспособности.

- Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было
раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации тру­
да, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуаль­
ные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и техноло­
гических. Эта мысль была известна и в стратегическом планировании, но
лишь здесь инноватика превратилась в управленческий стержень бизне­
са. Управлять - значит обновлять!

- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический те­
зис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на из­
менения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновацион­
ное™. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей не­
определенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных мето­
дов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по
принципу "что будет, если...". Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно

уходит от примата количественных методов к примату качественных. Каче­ственный подход, помимо сказанного, включает утверждения:

- расчеты не обязательно надежнее интуиции;

- экспертные суждения приобретают ведущий статус;

- организационная культура становится новым ресурсом управления;

- работа над стратегией никогда не может быть закончена;

- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы
над ней.

Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до но­вых взглядов на "святая святых" современной науки - системный подход, при­знание границ системности (см. об этом в разделе "Живая методология").

Что это означает практически?

Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно, через экспертные мнения. Я вспоминаю разочарованные лица сво­их клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измере-

ния, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к даль­нему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией Но преобладают в ней качественные методы.

Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в срав­нении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее дви­жения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фир­мы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организацион­ной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществ­ления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры.

Советы консультанту

Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбеж­ной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функциониро­вания, так и развития организаций и много работает над способами преодоле­ния ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где не­определенность приходится принимать как данность.

Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следую­щем реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов дея­тельности Каковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситу­ативно, под влиянием непредвиденных ранее требований, угроз и возможнос­тей. Не все эти продукты контрсистемны, некоторые из них вполне вписыва­ются, включаются в цели организации. Однако сюда попадают и упущенные возможности, инверсии (см. "Оргпатологии") и прочие уроки, на которых уп­равление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия. И еще одна труд-% ность стратегического управления, появляющаяся как реакция на упомяну­тую неопределенность, - многовариантность.

Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении син­хронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать силь­нее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдержива­ют нарастающей неопределенности, растворяются в ней.

Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют И
консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соот­
ветствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде
всего относятся:,

- метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руково-_г

дителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое уп-*

равление"; •>

- метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь
руководителям для командного осмысления их собственной практики (че­
рез различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);

- методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде­
лы) для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.;

- сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много­
вариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания.
Именно эти и иные подобные методы создают необходимый подъем креа­
тива, без которого невозможно преодолеть ограниченность долгосрочного пла­
нирования, в виде которого чаще всего делаются бизнес-стратегии.

Советы руководителю

Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: "Стра­тегия склада на 2000 год", датированный серединой февраля того же года. Сверху был гриф: "Утверждаю, ген директор такой-то". "Плоскостопие" та­кого рода неплохо лечится методом ценного понятия, труднее преодолевать привычку к VISION типа: "добьемся высокого качества"- тут потребуется еще и серьезная групповая, а то и межгрупповая работа.