Отличие менеджера от лидера

МЕНЕДЖЕР	ЛИДЕР
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

 

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается реже.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся с ответа на вопрос кто является лидером, к ответу на вопрос что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются:

· модель Дугласа МакГрегора;

· три стиля руководства;

· исследования университета штата Огайо;

· исследования Мичиганского университета;

· системы управления (Ликерт);

· управленческая сетка (Блейк и Моутон);

· концепция вознаграждения и наказания.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым- бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального (пассивного). Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Результаты исследований в группах детей показали, что хотя ребята предпочитали демократичного лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в таблице 2.

 

Таблица 2.

Содержание трех стилей руководства

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникация в основ-ном строится на горизонтальной основе.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказать результаты	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так как это видится и без участия лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского участия.

 

Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значимыми среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающая уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу.

Исследования Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета штата Огайо. Результаты исследований проводимых в России показали, что на отечественных предприятиях доля руководителей ориентированных на решение производственных задач значительно превышает долю тех управляющих, которые ориентированы на интересы людей: 68% против 32%

Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы об эффективном лидерстве:

· имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

· использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

· устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название Системы управления 1,2,3 и 4 (таблица 3). Им были проведены исследования образцов управления, используемых эффективными лидерами. В результате были выявлены две категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным исследованиям самое эффективное руководство достигалось при Системе 4, а самое неэффективное при Системе 1.

 

Таблица 3

Примеры содержания систем управления 1, 2, 3, и 4 Ликерта

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенность в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверие типа "мастер-раб"	Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа "начальник подчиненный" с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой информации	Страх, угроза, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействие сними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками высокая уверенность в них и доверие к ним

 

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рис.3).

 

 

Рис.2.3 Управленческая сетка Блейка и Моутон

 

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Используя такую сетку, выделяют пять основных лидерских стиля. Исследования подтвердили, что независимо от ситуации стиль 9,9 является самым лучшим.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и определенные способы руководства – в зависимости от характера различной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Ситуационный подход будет рассмотрен более подробно далее.

В данной главе будут рассмотрены основные подходы к ситуационному лидерству. Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.