Психология принятия управленческих решений

12. По отношению к личности управленческие решения бывают интеллектуальные, волевые, эмоциональные.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство — дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте.

Выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения. Руководитель должен проанализировать последствия выбираемого решения, задав следующие вопросы:

– Что я выиграю и проиграю?

– Какие новые задачи встанут передо мной?

– Какая новая ситуация возникнет?

– Какие побочные результаты возможны?

Если оптимальное решение не найдено, то руководитель может поступить следующим образом: отложить решение на какое-то время; разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу; применить правило «наименьшего худшего», выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.

5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности. Реализация принятых решений — это и есть основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив — на застой и регресс.

Руководителю необходимо иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся серьезные недостатки принятого ранее решения.

6. Коррекция решения при необходимости. Если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию.

Если весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения, любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы (сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена).

2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения).

3. Выполнение решения (доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решения).

Содержание процесса принятия управленческих решений. В управлении организацией принятие решений осуществляется руководителями различных уровней и носит более формализованный характер, чем в частной жизни. Это объясняется тем, что решение касается не только одной личности — чаще всего оно относится к части или к целой организации, затрагивает интересы группы людей и поэтому повышается ответственность за принятие управленческих решений.

В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. В первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Основываясь наофициальной иерархии, работники организации могут быть разделены как минимум на два уровня: руководители и подчиненные. При этом руководители могут быть подразделены на три уровня: высший, средний, низовой. Понятно, что если организация достаточно большая, то уровней управления и подчиненности может быть больше. Уровень принятия управленческих решений и их содержание отражает руководящую иерархию структуры организации, которая приведена на рис. 14.7.

Рис. 14.7. Уровень принятия управленческих решений и их содержание

Содержание принимаемых управленческих решений также часто связано со стилем управления руководителя. В зависимости от его отношения к информации обычно выделяют тот или иной стиль принятия управленческих решений.

Самым деструктивным является решительный, «жесткий стиль», когда руководитель совершенно не принимает во внимание аргументы, противоречащие его позиции. Если даже ситуация складывается явно не в пользу сделанного им выбора, он, как правило, не пересматривает своих решений даже под воздействием новой существенной информации. Рискованное решение будет приниматься без оглядки на последствия, без учета данных о малой вероятности успеха.

Руководитель с «жестким стилем» принятия решений и со склонностью к осторожности менее деструктивен. Хотя сдвинуть его с изначальной позиции бывает крайне затруднительно даже с помощью самой впечатляющей информации. Тем не менее, свойственная ему осторожность уменьшает вероятность решений и акций, неадекватных ситуации. Будучи неспособным отойти от своего стереотипного видения проблемы, такой руководитель склонен думать, что новая информация, не совпадающая с его точкой зрения, неверна, тенденциозна, злонамеренна.

Руководитель с «осторожным стилем» принятия решений будет анализировать большое число аргументов «за» и «против», склоняясь в пользу той альтернативы, которая, с его точки зрения, больше приблизит к цели.

«Нерешительный стиль» принятия решений, вероятно, является менее предпочтительным. Склонность к нерешительности мешает принимать решения, а также неблагоприятно сказывается на самом процессе руководства.

«Осторожный стиль» принятия решений предполагает колебания, сомнения, желание согласовать все с вышестоящим руководством. Руководителю с таким стилем принятия решения будут свойственны общительность и приспосабливаемость.

При нерешительном руководителе решения принимаются долго, часто перекладываются на другого. Такие руководители много советуются и не принимают окончательного решения.

Руководители, которые чаще принимают решения единолично, не учитывают инициативы подчиненных, их стремление к самостоятельности действий, тем самым, воспитывая в них нерешительность. Руководителю с таким преобладающим стилем принятия управленческого решения чаще будут присущи такие лидерские черты, как влияние на окружающих, доминирование, сила воли, поведенческая компетентность, психологическая устойчивость.

Руководители достаточно решительные более последовательны, чаще оперируют к опыту. Полагаясь на себя, такие руководители не игнорируют советы других, хотя и не прибегают к ним часто, а принятые решения отстаивают до конца. Таким руководителям скорее присущи интеллект, проницательность.

Стиль руководства непосредственно определяет и стиль принятия управленческого решения. Поскольку в «чистом» виде только один стиль руководства практически не применяется, можно определить преимущественно преобладающий. Это же можно утверждать и относительно стиля принятия управленческого решения, когда руководитель ограничивается, как правило, одним из них. Во многом такой выбор определяется личностными качествами руководителя, преимущественно – лидерскими чертами.

Организация групповых решений. Известно, что качество группового решения в среднем при правильной организации групповой дискуссии лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже наилучшего из индивидуальных. Кроме этого, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску» группового решения, который может иметь негативные последствия для организации.

В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к лучшему решению. Количество участников определяет время его принятия.

Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий:

1. Ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения в процесс принятия решений многих работников.

2. Готовности работников всех уровней к решению проблем.

3. Соответствующих организационных структур (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам).

При определении особенностей принятия и организации групповых решений целесообразно использовать существующий в психологии достаточно четко очерченный перечень наиболее общих закономерностей, выступающих предметом постоянных дискуссий и экспериментальных исследований. Это, прежде всего, следующие проблемы.

1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки. Эта неоднозначная зависимость, имеющая, скорее, характер тенденции, нежели строгой закономерности, не получила до сих пор объяснения. Она обозначается как «эффект объема».

2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих в их выработке. При изучении «эффекта состава» также получены весьма противоречивые результаты.

3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных).

4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями.

5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной.

6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение.

7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных и в особенности управленческих решений, которая в итоге связана с наиболее общим вопросом о критериях рациональности поведения в ситуациях выбора, с понятием рациональности как таковым. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности.

Первая из указанных закономерностей связывает между собой качество совместных решений и число лиц, участвующих в их выработке и принятии. Обнаруживаемый при этом «эффект объема» состоит в том, что в целом качество совместных решений, повышаясь при первоначальном увеличении числа его субъектов, затем стабилизируется, а при дальнейшем увеличении имеет устойчивую тенденцию к снижению.

Установлено, что оптимум качества решений достигается в группе из четырех человек (сравнивались результаты работы групп, состоящих из 2–9 испытуемых (рис. 14.8).

Рис. 14.8. Зависимость качества решений от численности группы (К), их вырабатывающей (ПР — качество решений, ОФЗ — общий фонд знаний, ИЦГ — информационная централизация группы)

ПР

Существуют различные формы принятия решения в группе. Наиболее важной является роль групповой дискуссии, предшествующей принятию решения. Здесь были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой и поддержано всеми присутствующими, оно превращается в групповую норму и его значение возрастает.

Управленческое общение

Сущность управленческого общения. Управленческое общение –­­ разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации. Таким образом, управленческое общение – общение с целью руководства людьми, изменения их деятельности в определенном направлении для решения специфических управленческих задач.

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

– отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать;

– получать обратную информацию;

– давать оценку выполнения задания подчиненными.

Формы управленческого общения:

субординационная — общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней;

служебно-товарищеская — общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы;

дружеская — общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения. Выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения.