Мотивация в профессиональной деятельности человека.

Рассматривая строение индивидуальной деятельности человека, академик Б.Ф. Ломов отмечал, что направление профессиональной деятельности и величина развиваемых ее субъектом усилий определяется вектором «мотив — цель — действие» (рис. 13.2).

Этот вектор является ведущим регулятором деятельности, определяющим строение и динамику всех других ее составляющих. В процессе развития личности каждая новая цель, которую она ставит и реализует, приводит к изменению и ее мотивационной сферы, что, в свою очередь, создает возможность постановки новой цели.

Процесс овладения деятельностью и его совершенствования развивается как бы по спирали. Сформированный вектор «мотив — цель» реализуется в деятельности. Осуществленная деятельность (достигнутая цель) создает возможность перевода этого вектора на новый уровень, который также реализуется в деятельности, что создает новую возможность и т. д. В этом движении развиваются способности человека, его интересы, склонности, морально-волевые качества, мастерство — в общем, личность развивается в целом.

Рис. 13.2. Схема деятельности «мотив — цель — действие»

Однако, это только идеальная схема. В действительности возможны и «зацикливания» (движения по кругу) и даже отступления с более высоких уровней на более низкие. По какому пути пойдет развитие того или иного человека — зависит от конкретных условий его жизни и деятельности.

Нужно отметить, что часто понятия «мотив» и «стимул» отождествляются. Между тем это не одно и то же.

Мотив — это то, что побуждает человека к деятельности и является внутренней силой поведения. Понятие мотива относится как к одному человеку, так и группе людей.

Стимул — это внешнее воздействие. Действие стимула опосредовано психикой человека: его чувствами, настроениями, интересами, склонностями, взглядами т. д. Поэтому стимул лишь тогда становится реальной побудительной силой, когда превращается в мотив. Важнейшей задачей психологии управления является изучение закономерностей такого превращения, его механизмов, факторов и условий, влияющих на него.

Психологи выделяют 19 основных мотивов, которые К. Мадсен, в свою очередь, относит к четырем группам.

Первая группа — органические мотивы (голод, жажда, ощущение боли, жары, холода, материнское чувство);

Вторая группа — эмоциональные мотивы (страх, стремление к безопасности, агрессивность);

Третья группа — социальные мотивы (стремление к контактам, жажда власти, жажда деятельности);

Четвертая группа — деятельные мотивы (потребность в опыте, в физической, эмоциональной, творческой, интеллектуальной деятельности).

В профессиональной деятельности первостепенное значение имеют мотивы третьей и четвертой групп, при этом нельзя пренебрегать первыми двумя группами мотивов. Дело в том, что мотивы — это условие реализации интересов людей, а последние выступают выражением связей и отношений между людьми. Ничто так не связывает людей, как их интересы: последние всегда выступают как мощная движущая сила развития человеческой деятельности.

Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников — один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

В процессе управления используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Руководители всегда осознавали необходимость побуждать людей более эффективно работать, полагая, что для этого достаточно функции денег.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Утверждение о том, что деньги всегда и везде побуждают человека трудиться усерднее, отнюдь не бесспорное, о чем свидетельствует современный опыт. Определенное сомнение в эффективности денег как средства мотивации вызывает утверждение, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности в производительности труда. А между тем недостаток денег или задержка выплаты зарплаты провоцируют рост недовольства и напряженности и снижение производительности труда.

Следует также учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или косвенно связанных с удовлетворением многих потребностей. Например, с помощью денег удовлетворяются потребности выживания и безопасности. Также, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе и пр.

Одни исследования показывают, что деньги наиболее привлекательны для молодых, напористых сотрудников, мобильных профессионалов, по сравнению с группами лиц, которые предпочитают престиж и статус или удобства безопасной жизни и общения с приятелями. Понятно, что все люди нуждаются в деньгах, и платить им определенную сумму необходимо для привлечения и удержания в организации. Исключение – те редкие ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями.

Другие исследования подтверждают мнение, что без должного учета психологических факторов нельзя проводить экономическую политику в области мотивации и стимулирования людей.

На рисунке показаны основные наиболее значимые элементы мотивации и демотивации (рис 13.3).

Рис. 13.3. Наиболее значимые элементы мотивации и демотивации
(по Л.Д. Столяренко, 1977)

На основе представленных данных можно также сделать вывод о том, что важную роль играют удовлетворенность работой и результатами своего труда, а также информированность работников и их признание. Видно и то, что существуют и факторы демотивации, отрицательно влияющие на человека как работника организации.

К основным регуляторам мотивации относятся деньги, развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, мотивирование через саму работу, упражнение в руководстве, ограничение отрицательных факторов. Как уже отмечалось выше, деньгивызывают положительную мотивацию при определенных условиях. Однако известно, что неизменная систематическая плата может демотивировать.

Для того чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

– платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

– давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

– связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

– заверить работника в том, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Помимо зарплаты возможны самые разнообразные виды поощрений:

1. Увеличение, как правило, через каждые полгода заработной платы хорошим работникам.

2. Установление персональной премии за выслугу через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на две персоны (обед или ужин в первоклассном ресторане), которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах (в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридические услуги).

5. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Посещение субсидируемого предприятием кафетерия.

8. Предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

13. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

14. Предоставление высшему руководству фирм, проработавшему 10–15 лет и внесшему личный вклад в развитие организации, оплаченного отпуска от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т. п.

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности работника. Психологи доказали, что человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Также подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12–15 %. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой.

Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только раздача наград. Люди должны знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение.

Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. При этом имеет большое значение, как и где, налагают взыскание.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, ее ценностями и целями мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу подразумевает использование внутренних стимулов интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями. Наряду с этим требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И наоборот, они обесцениваются, если их раздают и получают незаслуженно, «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию таких отрицательных факторов, как несправедливая система доплаты, плохие условия работы, неадекватный надзор, неоправданные ограничения или бюрократическая практикаи др.

В процессе мотивации рекомендуется учитывать две группы факторов: регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации они отнесли рабочую среду, вознаграждение, безопасность, а к главным мотиваторам — личный рост, чувство причастности, интерес и вызов (табл. 13.1).

Таблица 13.1