Тема 7. Принципы и методы разработки и реализации организационных стратегий

В фокусенашего внимания стратегия. Стратегия является основой для организации в процессе ее деятельности. Наличие стратегии не является гарантией того, что компания сможет быстро адаптироваться к внешним динамичным изменениям. Однако ее отсутствие или низкое качество негативно скажется на определении возможностей развития. Стратегия необходима как малой, так и крупной компании. Особенно важно наличие стратегии для крупной компании, поскольку топ-менеджмент имеет очень ограниченный набор инструментов для корректировки общего курса, и необходим подход, который позволил бы направить усилия компании на всех уровнях в одном направлении. Эту задачу как раз и решает стратегия.

В чем заключается потребность в разработке стратегии? Стратегия дает организации три определяющих преимущества. Во-первых, она определяет направление развитие компании, что придает действиям менеджеров необходимую согласованность. Во-вторых, стратегия придает персоналу компании уверенность и направление развития. В-третьих, стратегия формирует уникальность организации. Благодаря этому сотрудники могут найти дополнительный смысл в работе, испытывать чувство гордости, что принадлежат к особой группе людей. Однако при неумелом использовании эти же достоинства могут превратиться в недостатки[143].

В рамках текущей темы будут раскрыты понятия «стратегия», типы стратегий, особенности процессов разработки и воплощения стратегии.

 

Понятие стратегии

Идея стратегического менеджмента была определена А. Файолем, который высказался, что «функцию планирования на предприятии следует понимать как предвидение, то есть стратегическое планирование».[144]

Однако внедрять такой подход, когда планирование направлено не вовнутрь организации, а вовне, начали только в 50-60 годы XX века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции, то есть прошлые закономерности переносились на будущее. Вскоре такой подход перестал себя оправдывать, и возникла необходимость иного подхода: планирования от будущего к настоящему. Новый подход определял настоящее компании, ее текущие действия, которые позволяют обеспечить ей определённое будущее. При этом вырабатывается не только желаемое состояние организации в будущем, но и закладывается необходимость гибкости и реагирования на изменения окружающей среды для достижения желаемых результатов.

Следует привести несколько определений термина «стратегия».

Стратегия – средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами[145]. (Л. Фаэй, Р. Рэнделл)

Стратегия – это набор определенных поведенческих моделей, с помощью которых организаций определяет на время свое положение в пространстве[146]. (Г. Минцберг)

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей[147]. (А. Чандлер)

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организацию руководствуется в своей деятельности[148]. (И. Ансофф)

Важно разграничить понятия «стратегия» и «планирование». Как отмечает Р. Мартин[149], сегодня во многих компаниях понятие «стратегия» слилось с понятием «планирование».[150] Он отмечает, что: «стратегия – это не планирование, это работа над последовательным набором решений, которые позиционируют фирму в ее отрасли для создания устойчивого преимущества перед конкурентами и стабильных прибылей».

Стратегия компании задает основное направление, она является первоочередной. После чего на основе общей стратегии разрабатываются: портфельные, функциональные, рыночные стратегии и соответствующие задачи по их имплементации.

У бизнеса одномоментно может быть только одна базовая стратегия. Как единый набор решений, который отвечает на вопросы: к чему мы стремимся, на каком «поле» мы будем играть, каким образом мы добьемся победы, чем мы должны быть сильны, какие управленческие системы нужно внедрить? Стратегия определяет то, какие инициативы разумны, а какие нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Когда есть стратегия, то планирование становится более легкой задачей. Более того, стратегия компании помогает избежать, например, недопонимание, что включать в годовой план, потому что стратегия позволяет понять, что критично, а что нет[151]. Следует отметить, что стратегию чаще всего выбирают как минимум из трех различных вариантов.

Цель стратегии – получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании[152]. Говоря о стратегии, мы говорим о выборе того или иного поведения компании, о характере и способе ее действий на рынке.

При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-сообществе и характерные для того или иного периода времени. Сегодня можно говорить о том, что ни одна компания не может быть абсолютным лидером, если не осознает почему и в чем завтрашний мир будет отличаться от мира вчерашнего. Фактически мы можем говорить о том, что мы наблюдаем миграцию ценностей. Ценность мигрирует от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворять наиболее актуальные потребности клиентов[153].

С 1984 по 1994 год в сталелитейной промышленности США стратегия компании Nucor была более продвинутой и отвечала новым потребностям клиентов. Прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании Nucor выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной Nucor, превзошли показатели компании U.S.Steel, чей оборот был вдвое больше, чем у Nucor. За 20 лет сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность утекла к четырем построенным по иному принципу моделям бизнеса, одной из которых был мини-завод Nucor.

Nucor делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним — ценой. И компания создала свою бизнес-модель вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха Nucor может быть использование низкозатратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее стратегии. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), доступный (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 миллиарда долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий Nucor достигла низких затрат на НИОКР. В итоге она оказалась обладателем совершенной стратегии для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена [154].

Разработка стратегии, как и ее реализация – является одним из этапов стратегического управления. В целом процесс стратегического управления состоит из трех основных этапов: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Стратегический анализ подразумевает то, что необходимо понять, где компания находится в данный момент, что происходит вокруг и есть ли у нее ресурсы для реализации новых возможностей. Приоритет - проведение внешнего и внутреннего анализа. Один из ключевых инструментов – это SWOT-анализ.

Стратегический выбор – это этап, на котором стратегия формируется, оценивается и утверждается окончательная конфигурация. Главное назначение стратегии – создать единое направление для всей системы, которому будет подчинено все: планирование, текущая деятельность, принципы принятия решения. Если в генеральное направление компании будут вноситься изменения чаще, чем допускает организационная система, то ее разбалансировка неизбежна, что может привести к высокому уровню конфликтности, блокированию реализации стратегических решений.

И последний этап цикла – это реализация стратегия. Ни одна стратегия не работает без реализации. Необходимо оценить ресурсы, привести организационную структуру, организационные процессы и культуру в соответствии со стратегией. Преимущество посредством лидерства, обучения, популяризации стратегии в коллективе и в среде стейкхолдеров. Ведь, по сути, стратегия будет реализована сотрудниками. Если сотрудники в совокупности не будут знать, куда движется компания, что для нее важно, то и оперативные решения будут приниматься без стратегического ориентира.

 

Виды стратегий

В зависимости от направленности, выделяют различные виды стратегий:

· Базовая стратегия – фундаментальные решения по развитию организации. То есть будет ли организация расти, стабилизироваться или сокращать свою деятельность. Данная стратегия может относиться как к уровню корпорации, так и к уровню отдельной бизнес-единицы.

· Портфельная стратегия означает выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. Важно получить сбалансированный портфель, что подразумевает рациональное сочетание выбранных единиц.

· Конкурентные стратегии – выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена, низкие издержки или отличительные особенности продукта).

· Функциональные стратегии – выбор правил принятия решения в каждой из функциональных областей. Это маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая, организационная, кадровая и т.д. Отечественные авторы в рамках функциональной стратегии также выделяют социальную стратегию, которая рассматривается шире, чем стратегия кадровая. Так, согласно мнению А.Н. Петрова, социальная стратегия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ способствует повышению производительности труда, и, следовательно, влияет непосредственно на протекание самого производственного процесса. [155] А продуктовая стратегия связана с решением по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием.

Производственная стратегия: «от потребности к реализации и результатам».

«Горьковский автомобильный завод» - один из первенцев советского автопрома, и его основные фонды долгие годы не обновлялись. Это единственный в России завод, выпускающий как грузовые, так и легковые автомобили. После завершения реструктуризации системы продаж и, сброса с балансов предприятия социальной инфраструктуры (сады, санатории и прочее), руководство решило сосредоточить внимание на организации труда. Главная проблема состоит не в износе оборудования, а в необходимости радикального изменения отношения сотрудников к производственному процессу и сервисной системе.

Было принято производить преобразования по системе японской компании Toyota.. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании Toyota Тайчи Оно предложил систему организации труда «Канбан» (Just-in-time), суть которой заключена в том, чтобы повысить качество сборки без дополнительных инвестиций, исключить излишние запасы и производить качественный продукт в необходимом количестве в необходимое время.

Первым шагом консультантов российской компании стала модернизация конвейера, сокращение с трех зон до одной. Для повышения эффективности все работы были переведены на единый пластинчатый конвейер, что позволило уменьшить время сборки. Также было решено изменить планировку рабочих мест. Раньше у конвейера лежали груды деталей, рабочие путались в проводах и ненужной таре, было много недоделок, которые повторно отправлялись на конвейер. В марте 2003 г. только 3% кабин сдавались с первого предъявления. По просьбе завода партнеры стали поставлять детали в специальной ячеистой или кассетной таре, в которой они легко поддаются пересчету. Когда у рабочего остается деталей всего на полчаса, оператор кладет в ящик заказов табличку, которую забирает транспортировщик.

До прихода консультантов люди работали, стоя на полу, что было неудобно, сейчас вдоль конвейера установили металлический подиум, исключающий ненужные движения и нагрузку на рабочего.

Следующим шагом преобразований стало привлечение конструкторов и технологов для выявления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. Результатом проведенного анализа стало уменьшение количества производимых операций.

Более того, теперь информация от бюро контроля переносится на стенды, установленные вблизи конвейера, где указаны зоны возможного возникновения дефектов, разработаны формы для оперативного учета дефектов, общие итоги за смену и за сутки. Самые распространенные дефекты и способы их устранения показаны на стенде, в виде фотоучебника.

Меры, предложенные консультантами, позволили вести учет дефектов не только работников, но и поставщиков ГАЗа. 75% комплектующих завод получает извне - от 1500 поставщиков. Раз в месяц контролеры автозавода выезжают на предприятия и анализируют процесс производства комплектующих. С введением новой системы организации труда партнеры вынуждены подстраиваться под ритм работы ГАЗа и вводить у себя аналогичную систему. Некоторые поставщики уже начали оптимизацию на своих предприятиях.

В результате преобразований и сокращения издержек выросла зарплата рабочих. Рост производительности труда на экспериментальном участке к декабрю уходящего года составил 52%. В течение смены теперь вместо 98 кабин выпускают 116, при этом 75% кабин сдается с первого предъявления.

В стратегическом анализе активно применяется матричный анализ, позволяющий визуально отразить возможные комбинации принятия решений. Одна из популярных на практике матриц «товар-рынок» была разработана И. Ансоффом. Американским экономистом российского происхождения выделяются четыре группы правил формирования стратегии:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Такие правила обычно формируют продуктово-рыночную стратегию или стратегию бизнеса.

• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная стратегия).

• основные оперативные приемы. Это правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность. [156]

Также интересно рассмотреть типологию, разработанную ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции Майклом Портером. Автором были выделены следующие конкурентные стратегии:

· лидерство по издержкам,

· дифференциация,

· фокус на издержках,

· фокус на дифференциации. [157]

·

	Тип конкурентного преимущества
	Преимущества в затратах	Преимущества в продукте
Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация
Узкий рынок	3. Фокус на издержках	4. Фокус на дифференциации

 

Рисунок 7.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов М.: Альпина Паблишер. – 2011. – 454с.

1. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что в случае предложения продукта или услуги стандартного качества, но низшей себестоимости, чем в среднем по отрасли, организация получает большую прибыль. Конечно, такой способ улучшения коммерческих результатов предусматривает, что предлагаемая продукция не должна быть дешевой или (что чрезвычайно важно) низкого качества. В таком случае организации пришлось бы снижать цену реализации своей продукции или услуги и тем самым лишаться преимущества в плане себестоимости в виде дополнительной прибыли.

Сторонники стратегии лидерства по издержкам должны учитывать риски, связанные с этой стратегией.

- Чрезмерный акцент на эффективность производства может привести к снижению производителем реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель-лидер по низким издержкам, производящий стандартный, нефирменный продукт, однажды может обнаружить, что круг потребителей его продукции сужен конкурентами, подстраивающими и совершенствующими свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

- В отрасли по производству товаров широкого потребления риск применения стратегии низких издержек еще более значителен, поскольку лидером по издержкам здесь может быть только один производитель. И если в этой области существует исключительно ценовая конкуренция, то второе и третье места по издержкам подразумевают лишь незначительные преимущества.

- Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть скопированы. Например, конкуренты могут приобрести завод с более эффективным масштабом производства, и в меру приближения отрасли к стадии зрелости эффект кривой опыта будет сведен к нулю, так как большинство конкурентов уже будут иметь все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных устанавливать цену на уровне существующей в отрасли предельной себестоимости. Они могут это осуществить потому, что имеют другие, более рентабельные производственные линии по изготовлению другой продукции (диверсифицированные фирмы и корпорации), за счет которых полностью покрываются постоянные производственные затраты.

2. Стратегия дифференциации означает не только тот факт, что необходимо отличаться от других. Например, предложение для продажи ненадежных и конструктивно несовершенных автомобилей не приведет к устойчивому положению и преуспеванию на рынке их производителей. Ключом к успешной дифференциации должна являться уникальность, ценящаяся покупателями. Если покупатели желают платить за уникальные особенности товара большую цену и при этом издержки контролируются, то надбавка к цене приведет к увеличению прибыльности. Центральным моментом стратегии диверсификации является понимание потребностей покупателя. Успешно реализуемая стратегия дифференциации снижает острую конкуренцию, часто наблюдаемую в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой по нескольким обстоятельствам:

- Если отличительные характеристики могут быть скопированы. В этом случае конкуренты будут восприниматься потребителями как предлагающие те же товары или услуги. Тогда конкуренция в отрасли, скорее всего, перейдет в ценовую.

- Если производитель ориентируется на широкую дифференциацию, он может быть оттеснен конкурентами, усилия которых направлены только на определенный сегмент.

- Если стратегией предусматривается постоянное совершенствование продукта (для того чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов), существует риск оказаться в невыгодном положении. Производителю придется нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты его деятельности в своих интересах.

- В случае игнорирования затрат на дифференциацию повышение цен не приведет к увеличению прибыли.

3. Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегию фокусирования может применять как лидер по себестоимости (обслуживающий определенный сегмент), так и дифференциатор, удовлетворяющий специальные требования сегмента рынка способом, который позволяет назначить высокую цену. В этой связи возможна конкуренция по широкому фонду (обслуживанию нескольких сегментов) или сосредоточение на узком направлении (целенаправленное действие). Стратегия фокусирования также не является безрисковой. Главная опасность состоит в том, что целевой сегмент может по каким-то причинам исчезнуть. Либо кто-то новый войдет в этот сегмент, превзойдет других в фокусировке и переманит покупателей. Возможно также, что по каким-то причинам (изменение моды, вкусов, демографии и пр.) количество сегментов уменьшится. Кроме того, если одна фирма обнаружит возможность получения прибыли от реализации какого-то товара определенным потребителям по более высокой цене, то и другие также воспользуются этой возможностью. Прежде чем фирма осознает это, не чувствительные к ценам потребители получат возможность для выбора среди множества фирм, тем самым утратится возможность установления более высокой цены. Таким образом, главное на третьем этапе процесса стратегического управления — формирование конкурентной стратегии, правильность выбора которой обеспечит организации успех в конкурентной борьбе.

По мнению М. Портера, компания, не выбравшая определенную стратегию — лидера в области издержек или дифференциации — рискует застрять на полпути. Такие организации (компании, фирмы) пытаются добиться преимущества как посредством низкой себестоимости, так и дифференциации, но в результате не добиваются существенных успехов ни там, ни там. По по мере вхождения отрасли в стадию зрелости, когда конкуренция интенсифицируется, фирмы и компании, не определившиеся с альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными[158].

В связи с тем, что и давно существующие, и новые компании, все больше внимания уделяют инновациям и стремятся к постоянному совершенствованию, необходимо рассмотреть стратегии и в данном разрезе. Зарубежные авторы выделяют три следующих вида стратегий. [159]

Инновационная стратегия строится вокруг новых, прорывных продуктов или решений. Она создает новое конкурентное пространство или рыночную нишу. Ее основное преимущество в том, что ей не может воспользоваться ни один конкурент. Например, компания CNN изобрела идею телевизионных новостей 24/7, создав совершенно новое решение для удовлетворения старого потребительского запроса. Однако любая команда, занимающаяся разработкой подобного рода стратегий и последующей ее реализацией, сталкивается с целым рядом трудностей. Ниже указаны основные узкие места, где они могут возникнуть:

1. Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.

2. Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

3. Продукт или решение должно стать основной для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет одноразовой.

4. Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга потребителей, то есть должна изначально предусматривать возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков. При этом данная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и потенциально высоким уровнем прибыли, в случае успеха ее реализации.

Стратегия обновления. В отличие от инновационной стратегии, где все вначале должно быть хорошо продуманно, а затем реализовано, данная стратегия существенно не изменяет существующего подхода. На то есть несколько причин. Во-первых, когда стратегия является успешной с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, компания естественно стремится использовать ее максимально долго. Поскольку разработку по-настоящему инновационных стратегий – это долго, дорого и очень рискованно. Во-вторых, риск и личный, и организационный в такой стратегии ниже, как минимум в краткосрочном плане.

Любая компания, которая занимается разработкой стратегии, должна задать себе ряд следующих вопросов:

- В чем предлагаемые продукт или решение будут отличаться от существующих либо от тех, которые планируют предложить рынку конкуренты?

- Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

- Каким способом продукт или решение создают ценность для различных групп потребителей?

- Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов?

При этом данная стратегия предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанного с продуктами, технологиями, потребителями и компетенциями, которые уже хорошо им известны.

Стратегия постепенного совершенствования. Как правило данная стратегия используется, когда организация не может или не хочет использовать две предыдущие стратегии. Этот вариант предполагает небольшие и постепенные изменения в целях, масштабах деятельности. В этом случае компании предпочитают добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяя круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняя цели, которые стремится достичь. Можно охарактеризовать тем, что выполняются по сути те же операции, но в других объемах и с незначительными изменениями используемых процессов. Ее целесообразно использовать, когда рыночный сегмент, на котором функционирует компания, меняется мало и незначительно.

Таким образом, инновационная стратегия – самая высоко рискованная, поскольку переносит деятельность компании на неизведанную территорию. Организация в буквальном смысле изобретает свое будущее.

В основе стратегии постепенного совершенствования – стремление непрерывно наращивать успех на рынке, занимаясь при этом своим привычным делом.