Принципы разработки стратегии

Принципиальным вопросом остается то, как разработать такую стратегию, которая приведет к намеченной цели.

Разработка стратегии – это определение целей и средств к их достижению. Эффективная стратегия должна сочетать предоставляемые рынком возможности с внутренними возможностями организации.

Важно помнить следующие основные моменты, связанные с разработкой стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии[160].

По мнению Д. Аакера, эффективная стратегия обладает следующими характеристиками:[161]

1) должна создавать настоящую ценность для потребителей;

2) должна обеспечивать правильное восприятие ценности;

3) релевантность стратегии для покупателя;

4) устойчивость;

5) осуществимость.

Таким образом, стратегия не может быть застывшей, спланированной раз и навсегда. Стратегия постоянно развивается, потому что всегда находится что-то новое, на что необходимо реагировать. Поэтому стратегия должна сочетать в себе: 1) запланированную и продуманную линию поведения; 2) возможность быстрой реакции на все новое.

Также при разработке стратегии важно помнить об основных стратегических элементах, которые позволяют стратегии быть эффективной:

· стратег-лидер,

· адекватная организационная структура,

· методология,

· система работы с персоналом,

· адекватная управленческая культура, стиль и ценности.

Каждая составляющая системы стратегического менеджмента организации важна сама по себе, но наибольшим будет эффект от их органического единства. Обеспечить это может только ключевая составляющая — стратег-лидер. Рассмотрим каждую составляющую системы.

1. Стратег-лидер. Если руководитель организации имеет соответствующие полномочия, разделяет концепцию стратегического менеджмента на четкой методологической основе, внедряет ее и непрерывно совершенствует, то он является стратегом-лидером, способным обеспечить эффективную реализацию стратегических планов организации. Такой лидер является «духовным отцом» системы стратегического менеджмента своей организации, целеустремленно формируя в ней и культуру, и ценности, и адекватную организационную структуру, и совершенную систему работы с персоналом, его обучения, использования потенциала и пр. Роль стратега-лидера в организации трудно переоценить. Но при одном условии: если его полномочия сбалансированы с ответственностью. Это главное условие для эффективной деятельности такого лидера, обеспечивающееся как внешней микросредой (например, действиями руководителей вышестоящих инстанций), так и внешней макросредой (например, действующим законодательством). При этом заметим, что чрезвычайная роль стратега-лидера, реализующего методологию стратегического менеджмента в организации, заключается не столько в умелом осуществлении стратегического плана, сколько в умении получить эффект синергизма.

2. Методология стратегического менеджмента. Под методологией следует понимать совокупность обобщенных принципов, на которых строится система стратегического управления организацией. Главный из этих принципов, широко освещаемый в литературе по менеджменту, — принцип целевого управления организацией, рассматриваемой в качестве социальной системы. Реализация этого принципа обуславливает осуществление другого принципа стратегического управления — целесообразной деятельности персонала, который, в свою очередь, предполагает реализацию следующего принципа — рационального использования материальных ресурсов (имеется в виду, что разрабатывают и применяют технологии, позволяющие рационально использовать все виды материальных ресурсов).

3. Адекватная структура. Организационная структура в существенной степени определяет эффективность функционирования системы стратегического менеджмента в организации. Структура может либо препятствовать реализации стратегических планов и необходимых изменений (если она закостенела, что зачастую проявляется на практике), либо способствовать их реализации при условии адекватности новым условиям хозяйствования. Идеальной структуры не существует. Поэтому фирмы продолжают испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности. Характерная особенность изменения организационных структур состоит в накоплении неразрешимых вопросов (сотрудники одних отделов делают только то, что входит в их непосредственные обязанности, передавая нерешенные вопросы на рассмотрение в другие подразделения) и в резком реформировании действующих подразделений. Последнее приводит либо к уменьшению количества одних подразделений, либо увеличивает эффект совместных действий и превышает суммированные индивидуальные усилия. Термин «синергия» образовался от термина «синергизм», означающего в биологии взаимосвязь различных органов. Впервые термин «синергия» использовал И. Ансофф для обоснования групповых структур в организации (компании). В настоящее время оба термина используются как синонимы. Преимущество синергизма определяется так: 2 + 2 = 5.

Механизм последовательного приведения организационных структур в состояние постоянной адекватности условиям хозяйствования также не найден. Чтобы организационная структура «работала» на стратегию компании (фирмы), необходимо скорректировать работу подразделений (отделов) так, чтобы все они стремились к одному результату.

4. Адекватная управленческая культура, стиль и ценности. Важность культуры организации велика, поскольку она непосредственно влияет на эффективность реализации стратегических планов. Последние могут не «пойти», если идут вразрез со сложившейся культурой и ценностями организации. Например, если в организации (фирме) господствует атмосфера конфликтности, зажатости и страха (а не соревнования, открытости и доверия), и ценностями становятся непрерывные проверки и подозрительность со стороны руководства, секретность, наблюдение за сотрудниками, фиксирование ошибок (а не поощрений) и др., то трудно ожидать от такой организации серьезных подвижек на пути реализации даже наиболее эффективных стратегических планов и установок. В то же время внутрифирменные общепринятые ценности могут быть очень сильной движущей силой. Формируются эти ценности долгий период как результат традиций и обычно имеют продолжительную историю. И исключительную роль в таком формировании играют руководители — лидеры организаций.

К сожалению, в литературе по стратегическому менеджменту практически не рассматривается то, что организационная культура оказывает влияние на разработку стратегии[162]. Однако эмпирически исследования наглядно доказывают, что существует прямая связь между организационной культурой и стратегией. Вот несколько исследований, которые это подтверждают:

· Исследование, которое показывает, как результат организационной идентификации работников университетов влияет на их поведение в процессе стратегических изменений. [163]

· Исследование, которое показывает, что предполагаемые угрозы для организационной идентичности могут привести к обновлению подхода к принятию стратегических решений.[164]

В связи с этим, руководство, при разработке стратегий, должно понимать особенности существующей организационной культуры и идентичности, и учитывать это в процессе разработки стратегии. Можно с уверенностью говорить, что при разработке стратегии на людей, принимающих участие в этом процессе, влияют их собственные представления, мнения, убеждения, а также культура, сложившаяся в организации.

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждени­ем главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в пе­риод 1941-1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага.

Дру­гая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears при­няло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостояще­го шага, а именно — о начале строительства пригородных торговых цен­тров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сни­женных цен, с одной стороны, и специализированные торговые пред­приятия с другой, и не удосужились скорректировать свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были «вычеркну­ты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Craftsman» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одеж­ды, товаров для дома и бытовых приборов. [165]

5. Система работы с персоналом. Поскольку любая организация является социальной системой, состоящей из людей («вооруженных» техникой), целесообразная деятельность персонала ставит последнюю «точку» в реализации задуманных планов. При правильной работе с персоналом начиная с его подбора и расстановки, обучения и оценки и т. д., а также организации его взаимодействия в рамках методологии стратегического управления организацией, существенно снижается риск неадекватности и структур, и культур, и ценностей условиям реализации стратегических планов. Определяет систему работы с персоналом опять же руководитель — лидер организации. Таким образом, перечисленные составляющие системы стратегического менеджмента в организации определяют возможность реализации задуманной стратегии. Рассмотрим заключительный этап процесса стратегического менеджмента, играющий исключительно важную роль в совершенствовании этого процесса и оценке его эффективности.

Важно рассмотреть, каким образом идет разработка стратегии. В каждой компании параллельно идут два процесса, благодаря которым вырабатывается стратегия. Один из процессов – контролируемый. Второй – нет. Схематично этот процесс выглядит следующим образом (Рис. 7.2)

 

Ценности организации

Контролируемая стратегия

Процесс распределения ресурсов

Неконтролируемая стратегия

Капиталовложения

Реальная стратегия

Непредвиденные возможности, проблемы и успехи

Понимание, что работает, а что - нет

Рисунок 7.2 Разработка стратегии

 

Контролируемый процесс создания стратегии – это осознанные действия, основанные на строгом анализе данных роста рынка, размере того или иного сегмента, потребностях потребителей, сильных и слабых сторонах компании и конкурентов. Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только при выполнении трех следующих условий:

- руководство должно продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей.

- если реализовывать стратегию будут все сотрудники, то, по-хорошему, они должны согласиться с концепцией стратегии и принять ее, а это бывает далеко не всегда

- на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы: политические силы, особенности технологии и процессы рынка.

Поскольку все эти три фактора редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывают влияние неконтролируемый процесс создания стратегии[166].

Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов. Это скорее рабочие, тактические, но не стратегические решения людей, которые даже не задумываются о будущем, о стратегии.

У Сэма Уолтона, основателя крупной сети Wall-Mart, стратегия позиционирования в маленьких городах появилась не в результате долгого анализа окружающей среды, а потому, что вначале так было удобнее с точек зрения логистики и управления. Это и стало началом блестящей на тот момент стратегии Wall-Mart.

Неконтролируемые стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать возникшую возможность, которые никак не предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегии, на стадиях анализа и планирования.

Управление процессом разработки неконтролируемой стратегии сообразно ситуации особенно важно для нового бизнеса, технологических компаний и компаний, которые стремятся создать новые, подрывные инновации, которые способны в корне изменить рынок (например, появление планшетов Apple резко изменило структуру рынка мобильных устройств). Процессом выработки стратегии надо управлять. Но еще важнее понимать процесс распределения ресурсов. Потому что, в конечном счете, стратегия определяется именно исходом этого процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально[167].