Кадры предприятия, их состав и структура

Кадры п/п - основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры п/п делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП).

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации раб-х можно разделить: на не-квалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории.

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей них численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки. Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (Кт):

Кт=Рув/Р*100, Рув - численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.; Р - среднесписочная численность работников за тот же период, чел.

Работа с кадрами состоит из след. эл-тов: 1. оценка потреб-тей и опред-ния критериев подбора кадров; 2. подбора кадров и приема на работу; 3. обучения кадров; 4. руководства кадрами; 5. оценки кач-ва работы перс-ла.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям.

Критерий оценки- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовл. установл. требованиям.

Для рабочих результат труда оценивается путем сравнения выполненной ими работы с запланированным заданием.

Результат труда руководителей или специалистов характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. оценка осущ-ся с помощью количеств. показателей(прямых) (пр.: для начальника фин. отдела: прибыль, оборачиваемость оборотных средств и т.д.; для руководителя организации: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке) и косвенных, характеризующих факторы, влияющие на достижение результатов (оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда). для оценки косвенных факторов исп-ся балльный метод.

Для оценки рез. труда исп-ся методы: управление по целям (оценка достижений работником целей; требует количественного определения целей и сроков их достижения; исп-ся для оценки рук-лей и спец-тов), вынужденный метод, описательный метод, метод анкет и др. наиб. распростр. метод упр-ние по целям.

Производительность труда – показ-ль эк-ой эф-ти трудовой деят-ти раб-ков, кот-ый представляет собой отн-е кол-ва выпущенной прод-и к затратам труда.

Выработка – это количество продукции, произведенное в единицу времени или приходящееся на одного среднесписочного работника (это прямой показатель производительности труда):

 

 

где Q – объем произведенной

продукции, Т – среднесписочная численность работников, t – нормо-час.

Выработка может определяться на одного основного рабочего, одного работающего. В экономических расчетах используют часовую, дневную, месячную и годовую выработки. Среднечасовая выработка характеризует производительность труда в каждый час работы, представляет собой отношение произведенного объема продукции к затратам труда основных рабочих в человеко-часах. Среднедневная выработка характеризует степень использования рабочего времени и представляет собой отношение объема произведенной продукции к затратам труда работников (в человеко-днях). Среднегодовая выработка – отношение годового объема производства к затратам труда всех работников, характеризует среднюю выработку одного среднесписочного работника и отражает изменение числа явочных дней в соответствующем периоде.

Для измерения производительности труда по выработке применяется три метода исчисления: 1.Натуральный: объем произведенной продукции определяется в натуральных единицах; 2. Стоимостный: объем произведенной продукции определяется в денежных единицах; 3. Трудовой: объем произведенной продукции определяется в нормо-часах.

Трудоемкость – это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Это обратный показатель производительности труда. Он наиболее полно отражает затраты живого труда и опр-ся на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре:

 

 

где ПТ – производительность труда (выработка), Q – объем произведенной продукции, Т – среднесписочная численность работников.

Трудоемкость измеряется в человеко-часах и нормо-часах. По характеру и назначению трудоемкость подразделяется на нормативную, плановую и фактическую.

Нормативная трудоемкость - сумма всех действующих технически обоснованных норм времени по всем операциям технологического процесса.Плановая характеризует планируемые затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Фактическая отражает действительные затраты времени на производство единицы продукции. В зависимости от круга работников, труд которых включается в трудоемкость продукции, различают: Технологическую трудоемкость (характеризует затраты труда основных рабочих: сдельщиков и повременщиков); Трудоемкость обслуживания (характеризует затраты труда всех рабочих обслуживающих служб – вспомогательных рабочих); Производственную трудоемкость (характеризует затраты труда всех рабочих = сумма технологической трудоемкости и трудоемкости обслуживания); Трудоемкость управления (характеризует все остальные затраты труда различных категорий персонала - служащих);Полная трудоемкость включает затраты труда всех категорий работающих.

 

Планирование потребности в кадрах предприятия

Понятие кадрового планирования В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации (1) и формирования кадровой политики организации (2). Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего со­става предприятия) определяется как: Ä процесс обеспечения орга­низации необходимым количеством квалифицированного персо­нала, принятого на определенные должности в конкретные вре­менные рамки. Ä целенаправленная, научно обоснованная дея­тельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со спо­собностями работников и предъявляемыми требованиями. Ä целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определе­нию общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием. Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. Кадровое планирование включает в себя: ø прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); ø изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; ø анализ системы рабочих мест организации; ø разработка программ и мероприятий по развитию персонала. Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов. Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера. Требования к кадровому планированию: - Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям - Устранение пробелов в ин­формации и неопределенности в исходной ситуации - Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели - Координации отдельных пла­нов и их взаимозависимости. - Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства - Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах Цели и задачи кадрового планирования Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей: 1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям); 2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников); 3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей); 4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий). При осуществлении кадрового планирования организация пре­следует следующие цели: F получить и удержать людей нужного качества и в нужном ко­личестве; F наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; F уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка. Планирование и прогнозирование потребности в персонале Планирование потребности в персонале - одно из важней­ших направлений кадрового планирования, позволяющее устано­вить на заданный период времени качественный и количествен­ный состав персонала. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование: 1. Действующий персонал; 2. Новички; 3. Потенциальные сотрудники; 4. Персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия. Категории работников Управленческие действия Действующий персонал Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост Новички Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение Потенциальные сотрудники Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей. Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы. Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест. Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала. Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персо­нала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности. Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр. К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие: 1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды. 2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом. 3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников. 4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства. 6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной за­дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.