Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него, и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.
Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной.
Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственно умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей.
Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользнувшие от внимания других. Он знает, когда начать – это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из самых главных качеств, ведущих к успеху, – способность рисковать.
Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и финансовых возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие падают от усталости.
Пример. Президент известной компании должен был решить, брать ли в штат выпускника престижного университета. У помощников президента сложилось благоприятное мнение о кандидате на должность, и они одобрили его зачисление. Последнюю встречу должен был провести сам президент. Вечером, когда встреча должна была состояться молодой человек пришел к президенту, тот решил пойти поужинать и пригласил двух вице-президентов и их жен вместе с ними в ресторан. После ужина и довольно длительных развлечений, когда время приближалось к полуночи и вице-президенты с женами отправились по домам, президент пригласил молодого человека к себе домой для разговора. Тот отказался, сказав, что устал, и вообще в это время обычно уже спит. После этого президент заключил, что не стоит принимать на фирму человека, не понимающего, что интересы дела требуют иногда и позднего бодрствования. Как бы он сам поступил, если бы имел дело с очень важным клиентом и тот предложил обсуждать дела после полуночи? Разве он сказал бы клиенту, что устал и предпочел бы перенести разговор на утро? Президент решил, что молодой человек – неподходящий кандидат для работы в его компании.
Командное лидерство.
Лидерство старше человечества. Оно присуще живым организмам. Если стаю рыбок из аквариума разделить на две части и поместить в два аквариума, то в одном из них рыбы останутся в стае, в другом – расплывутся по всему аквариуму. Вопрос в том, где лидер, вожак, там и стая. Полезные уроки группового лидерства можно извлечь из многих наблюдений за поведением животных. Мы приведем пример гусиной стаи, когда, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стройно меняющаяся стая способна преодолеть большие расстояния, чем отдельно летящая стая птица. Перенося эти наблюдения на людей, мы видим, что групповая велогонка происходит на большие расстояния и с большей скоростью, чем при индивидуальных стартах. Если обобщить наблюдения, то можно сказать, что люди, которые действуют вместе в одном направлении, достигают желаемых результатов быстрее, а часто и легче. Им помогает момент (эффект) движения группы.
Для гусиной стаи это эффект подъемной силы, которая создается впереди летящей птицей для последующей. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает трудность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Такое место в группе человеку найти сложнее. Но люди команды всегда предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели. Не случайно для создания сплоченной команды нужна единая цель. У гусей она имеет сезонно-климатическое обоснование.
Летящий впереди стаи гусь, устает, он перемещается в хвост. Его место тотчас занимает другая птица. Практика отработана до уровня инстинкта. Руководители разделяют обязанности лидера с другими неохотно. Но это условие групповых процессов принятия решений. Что еще интересно в примере с птичьей стаей? Гуси из хвоста клина кричат передним, побуждая их лететь быстрее. Может быть, поэтому нам так приятен, и тревожен журавлиный крик по осени. Подобным образом инициатива, отклики, реакция снизу должна воодушевлять, а не расхолаживать тех, кто впереди.
Если гусь заболевает или оказывается, ранен или если в него стреляют, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим товарищем, чтобы помочь и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою собственную. Люди могут учиться, на этом примере помогать тем членам команды, кто в том или ином случае попадает в беду.
Групповая работа вместе с ориентацией на человека – отличительная черта японского менеджмента, который отождествляется с лидерством в бизнесе. Но работа командой на уровне топ-менеджмента, командой, прежде всего самих менеджеров, включая специалистов-профессионалов – это особенность американского лидерства.
Исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявилось следующее: 1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилось в 77% случаев; улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями; 2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев; 3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний; 4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев; 5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев. Формирует и возглавляет команду ее лидер-менеджер. Американские лидеры часто побуждают к сотрудничеству членов команды с помощью игр, требующих взаимодействия игроков.
Задача лидера состоит в том, чтобы связать игру с повседневной работой. Приведем примеры американского лидерства по материалам Г. Лазаруса и Дж. Шанахана.
Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов: многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.
"Расскажите нам о своих работниках", – попросили психологи.
"Они по-настоящему интересуются спортом" – ответил клиент.
"Как можно это использовать?" – спросили мы.
"Единственное, что я мог бы сделать, – ответил клиент, – это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат – два, а продавшему целую копировальную систему – три очка".
"Как это будет работать?" – спросили мы.
Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.
"Как бейсбольные матчи могут разрешить стоящие перед вами проблемы?" – спросили мы снова.
"Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч" – объяснил клиент.
"Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?" – спросили мы.
"Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется не дорого, ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получают еще и премии. Также можно действовать и в хоккейный, и баскетбольный сезоны". – заключил клиент с энтузиазмом.
Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыль можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.
Подобные же средства повышения мотивации служащих применяется благодаря игре в "футбол". Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на "гол", который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу компании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связанны такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.
"Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте спортивные команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда-победитель получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.
Какая бы игра не была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, что бы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда. Занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место – билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место – билеты на баскетбольный матч. Таким образом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут вознаграждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех.
Лидер должен думать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи американского лидерства обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающиеся 20% – для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе". Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.
