Функции управления и связующие процессы.

Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью содержания и целевой направленности.

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Содержание менеджмента, как вида общественной деятельности, невозможно разделить на независимые и непересекающиеся компоненты. Менеджмент поддается декомпозиции (расчленению) на взаимозависимые и пересекающиеся (в пространстве задач управления и во времени) части. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части).

Мы рассмотрим наиболее популярный в настоящее время процессный подход к управлению. (Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента.)

Управление рассматривается как процесс, как серия взаимосвязанных непрерывных действий. В свою очередь, каждое из этих действий также является процессом. Они называются управленческими функциями и объединяются в управленческий цикл, поскольку процесс управления непрерывен во времени и постоянно возобновляется.

В своем составе управленческий цикл содержит четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Объединение функций управления в управленческий цикл осуществляется посредством связующих процессов – принятия решений и коммуникаций (рис. 3.5).

Рис. 3.5 Управленческий цикл

Управленческий цикл начинается функцией планирования, хотя это утверждение достаточно условно. Такое рассмотрение удобно тем, что естественная логика подготовки управленческого решения опирается на планирование, как на начальный этап. Процесс коммуникаций образует общую информационную среду менеджмента. Процесс принятия решений создает среду управляющего воздействия.

[Содержание]

Планирование

“Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемый действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку”

Р.Акофф

Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)

Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

Рис. 3.6 Этапы процесса планирования

 

Функция планирования, как процесс, разбивается на три этапа:

ü целеполагание;

ü прогнозирование;

ü планирование.

Целеполагание – установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ – предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.

По длительности планового периода выделяют три уровня планирования (горизонты планирования), соответствующие трем иерархическим уровням менеджмента и, соответственно, трем уровням принятия решения (рис. 3.7):

ü стратегический (5 – 15 лет);

ü тактический (1 год – 5 лет);

ü оперативный (менее 1 года).

(И. Ансофф Новая корпоративная стратегия 1999)

Классификация плановых управленческих решений

§ Стратегические связаны главным образом с внешними проблемами (изменения внешней среды)

§ Тактические (управленческие или административные) направлены на структуризацию ресурсов компании

§ Оперативные увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов и максимизации прибыли от текущих операций

	Стратегические	Тактические (управленческие, административные)	Оперативные
Проблема	Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций компании	Структуризация ресурсов компании для их эффективного использования	Оптимизация степени возврата инвестиций
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль.
Ключевые решения	Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста.	Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки, система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал и сырье.	Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль.
Основные характеристики	Централизованные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же проблем.	Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем.	Децентрализованность решений. Риск и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения.

 

Баланс внимания менеджеров к стратегическим и оперативным решениям в конечном счете определяется внешней средой, в которой действует компания.

В условиях, когда спрос на продукцию компании растет, технология остается стабильной, требования и предпочтения покупателей меняются медленно, компания продолжает эффективную работу и менеджмент фокусирует внимание на оперативных решениях (ценообразование, операционный маркетинг, производственное планирование).

При изменчивости внешней среды основной акцент переносится на стратегические решения, связанные с изменениями в поведении компании во внешней среде. Неумение увидеть изменения внешних условий, в которых действует компания, приводят к тому, что менеджмент стремится искать источники проблем внутри компании – сокращение издержек, смена руководства или внутренние реорганизации. Эффект улитки – ориентация лишь на внутреннюю среду.

Рис. 3.7 Горизонты планирования.

Миссия организации (от лат. Missio - посылка, поручение) – это четко выраженная причина существования организации, основное предназначение организации в обществе, ради которого действует.

[Содержание]

Организация

Функция организации – это создание структуры фирмы (организации), которая дает возможность его персоналу работать совместно для эффективного достижения целей фирмы (организации).

Рис. 3.8 Функция организации как процесс

 

Два аспекта организационного процесса

¨ Выбор типа организационной структуры и построение на её основе схемы управления путем деления предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

¨ Делегирование полномочий в соответствии со схемой управления в процессе исполнения штатного расписания (см. 3.2.1).

Виды организационных структур управления рассматриваются в (4.2).

[Содержание]

Мотивация

Мотивация – создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.

Рис. 3.9 Функция мотивации как процесс

Руководство:

Распорядительство – процедура доведения команд (распоряжений, приказов, и т.п.) до соответствующих исполнителей.

Координация – процедура согласования совместных усилий исполнителей по решению тех или иных задач.

Мотивы – активные силы, определяющие поведение человека. Мотивированный работник по результатам труда получает вознаграждение – материальное, общественное, духовное, личное и т.п. Это вознаграждение тем более ценное, чем в большей степени оно соответствует его потребностям.

Модель мотивации – это взаимосвязанный набор принципов и факторов, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом.

[Содержание]

Простая модель мотивации

(источник: Р.Дафт. Менеджмент)

Рис 3.10 Простая модель мотивации.

 

В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет, с психологической точки зрения, четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

 

Для менеджера важно осознавать следующее:

n при анализе мотивации следует изучить факторы, которые побуждают к действиям и усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения

n мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждениям, на которые они рассчитывают, выполняя работу

 

Из этого следует, что мотивацию можно рассматривать в двух взаимосвязанных направлениях.

Первое направление: изучение удовлетворенностью работой. Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Второе направление - процессуальные теории мотивации. Здесь акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.

[Содержание]