Сколько раз мы слышали, как кто-нибудь говорит:
• «Мне нужно заняться физическими упражнениями и сбросить вес».
• «Я хотел бы зарабатывать больше денег».
• «Как мне выбраться из долгов? Эти счета съедают меня живьем».
• «Пожалуй, мне следует начать собственный бизнес».
• «Мне нужно развивать свой бизнес».
Это слова людей, которые знают, что им нужно измениться и повысить качество своей жизни. Но для перехода на следующий уровень одних только мыслей, пожеланий и надежд недостаточно. Для этого нужна дисциплинированность. Именно она обеспечивает повышение качества жизни.
Очень часто мы становимся узниками собственной жизни, застревая в пространстве между своими проблемами и мечтами. Мы знаем, что нам нужно измениться, но это не всегда легко.
Многие люди не пытаются улучшить свою жизнь просто потому, что свыкаются со своими проблемами. Их проблемы становятся их жизнью. Например:
1. Человек с избыточным весом может чувствовать себя комфортно, потому что диета и физические упражнения доставляют ему неудобства.
2. Человек может чувствовать себя комфортно на недостаточно оплачиваемой работе просто потому, что создание собственного бизнеса может доставить ему массу неудобств.
3. Человек, чьи семейные отношения охладели, может чувствовать себя комфортно просто потому, что наскучивший брак менее неприятен, чем одиночество.
Улучшение жизни требует дисциплинированности. Людям часто приходится терпеть различные неудобства, учиться новым вещам, знакомиться с новыми людьми и становиться лучше. Жизнь не станет лучше, пока не станет лучше сам человек.
Вот почему в учебных программах военных училищ исключительно большое внимание уделяется развитию способности к дисциплинированному обучению – того, что я называю дисциплиной соблюдения дисциплины.
Традиционные школы фокусируются на дисциплинированном усвоении академических знаний. Военные училища фокусируются на дисциплинированном обучении лидерству.
Я выбрал военное учебное заведение, так как знал, что мне не хватало дисциплинированности. Я понимал, что иначе не смогу получить диплом колледжа. Однако я даже не представлял, что такое настоящая дисциплинированность, пока не поступил в академию.
Поначалу я считал, что дисциплинировать может только воздействие со стороны. Например, любой старшекурсник мог устроить мне разнос – на глазах у всех, – если я не выполнял приказы, не убирал свою комнату или не занимался по вечерам. Но вскоре я осознал, что суть дисциплинированности в том, что я сам делал или не делал с самим собой. Постепенно до меня дошло, что я никогда не стану лидером, если не сумею дисциплинировать сам себя. Я знал, что люди будут орать на меня до тех пор, пока я сам не приучу себя к дисциплине.
За первый месяц в академии многие первокурсники (в военно-морских училищах их называют плебеями) отсеивались, потому что оказывались не в силах выполнять требования дисциплинированности. Многие из них были очень способными в академическом плане, но не могли привыкнуть к дисциплине военного училища. Другие не могли выполнять даже простейших вещей, например подниматься с постели по сигналу горна в 6 часов утра или строиться для проведения осмотра, перед тем как строем проследовать в аудиторию. Некоторым не нравилось, когда им указывают, какую форму одежды надевать. Некоторые не могли вынести, когда их отчитывают за невыполнение правил, даже таких элементарных, как «лучше прийти раньше, чем опоздать». Многие из тех, кому дома было все позволено, пытались демонстрировать своеволие в академии. Никому из таких избалованных отпрысков не удавалось продержаться до конца плебейского лета[3], даже если они были очень умными испорченными отпрысками.
Я тоже чуть не подал рапорт об увольнении в первую неделю. Давление было настолько невыносимым, что я много раз был близок к тому, чтобы все бросить, но постепенно приспособился и стал понимать, что такое дисциплина на самом деле. Ее суть не в том, что на тебя кто-то кричит, не в том, что сначала тебя смешивают с грязью, а потом ты неохотно выполняешь приказ. Концепция дисциплины намного шире. Я узнал, что бывает дисциплинированность (или внутренняя дисциплина), а бывает дисциплина (или внешняя дисциплина). По мере того как проходили дни и месяцы, я начал осознавать, что соблюдать дисциплину было труднее, когда мне не хватало дисциплинированности. Чем больше я старался обойти систему: обманывать, срезать углы, лгать, не подчиняться приказам, – тем труднее было выполнять требования внешней дисциплины.
Другими словами, я осознал, что мир всегда дисциплинирует нас независимо от того, хотим мы ему подчиняться или нет. Например, если я стану проявлять недисциплинированность в привычках питания и физических упражнений, мир заставит меня быть дисциплинированным в этих вопросах. Если я стану глупо и неграмотно обращаться со своими деньгами, мир будет дисциплинировать меня, отнимая их. А если я стану обманывать, мошенничать и лгать, то честные люди всего мира призовут меня к дисциплине, избегая общения со мной.
Мой плебейский год действительно был адом. Я не вылезал из внеочередных нарядов на работу, которые являлись наказанием за неисполнение приказов. Если я опаздывал из увольнения, в мою карточку учета взысканий заносили 10 штрафных баллов плюс по одному баллу за каждые две минуты опоздания. Например, если я опаздывал на 30 минут, то получал 25 штрафных баллов (10 – за факт опоздания и 15 дополнительных – по одному за каждые две из 30 минут). Двадцать пять штрафных баллов означали 25 часов нарядов на работу. Другими словами, за каждые две минуты опоздания я должен был отработать один час наряда на работу. Работа могла заключаться в мытье туалетов или полов, очистке и покраске старых труб. Наряды на работу за несоблюдение дисциплины означали, что у меня оставалось меньше времени на учебу.
За плохие отметки и плохое поведение меня чуть не отчислили. Максимальное количество штрафных баллов, которое плебей мог получить за год, не должно было превышать 300. Если накапливалось больше 300 баллов, плебеев отчисляли из академии даже при отличной успеваемости. Я закончил плебейский год, заработав 286 штрафных баллов, а мой средний балл по итогам успеваемости составил 2,01.
Постепенно до меня дошло, что низкие отметки и плохое поведение стали следствием низкой самодисциплины.
К началу третьего курса внешняя дисциплина стала доставлять мне меньше неудобств, но лишь после того, как у меня повысился уровень самодисциплины. Я наконец усвоил, что для того, чтобы стать лидером, мне нужна более высокая дисциплинированность – как внутренняя, так и внешняя.
Сегодня я стал старше и мудрее, и теперь точно знаю, что, когда ощущаю необходимость улучшить качество своей жизни (в плане здоровья, богатства, дружбы, бизнеса и счастья), мне требуется больше дисциплинированности.
Мощь и треугольник ЗКО
Девиз Корпуса морской пехоты: «Semper Fidelis!»[4]. Эта латинская фраза олицетворяет верность и преданность морских пехотинцев своим товарищам. Она означает, что каждый морпех гордится своим родом войск, своей страной и собратьями по оружию. Это не просто слова, а образ жизни.
В армии существуют взаимозависимые отношения между уровнем знаний, контроля, ответственности и боевой мощью. Хорошим примером этих отношений может служить атомный подводный флот США. Это единственный род войск, где атомная энергия приводит в действие силовые установки транспортных средств, главное предназначение которых состоит в доставке ядерных боеголовок после получения приказа от Верховного главнокомандующего. Эти вооруженные баллистическими ракетами субмарины выполняют функцию завершающего элемента триады воздушного, наземного и морского ударного ядерного потенциала.
Яркой драматической иллюстрацией этой ответственной функции является кинофильм «Багровый прилив» с Дензелом Вашингтоном и Джином Хэкменом в главных ролях. Вне всякого сомнения, к офицерам, командующим этими кораблями, предъявляются самые высокие квалификационные требования. В свое время потенциальные кандидаты на участие в атомной программе ВМС США, которых отбирали из числа курсантов Военно-морской академии в Аннаполисе, приезжали в Вашингтон на собеседование с адмиралом Хайманом Риковером – отцом нашего атомного флота. Многие не могли пройти процесс собеседования, не говоря уже о последующем многомесячном обучении и тренировках на настоящих реакторах.
Сегодня установленные Риковером высочайшие стандарты отбора и подготовки остаются самыми строгими по сравнению с любыми другими программами ВМС США. Ему и его стандартам мы обязаны тем фактом, что в американском подводном флоте не было ни одной аварии реактора. Этот рекорд резко контрастирует с ситуацией в ВМФ Советского Союза, который в результате таких аварий потерял несколько подводных лодок.
Огромная ответственность, связанная с транспортировкой и потенциальным запуском ядерных ракет, влечет за собой необходимость повышенной степени контроля, обеспечивающего соответствие стандартам точности. Поскольку ошибка в данном случае создает угрозу национальной безопасности и имеет немыслимые последствия, любой другой подход был бы безрассудным. Для того чтобы офицеры атомного подводного флота США могли нести на своих плечах колоссальную ответственность, возложенную на них лидерами страны, они должны обладать огромным объемом знаний и использовать более строгие стандарты и более высокий уровень контроля.
Четыре краеугольных камня дисциплины: как превратить уголь в бриллианты
Ниже представлена структура дисциплины, основанная на четырех краеугольных камнях. Эти четыре компонента есть внутри каждого из нас:
Дисциплина воздействует на все эти краеугольные камни. Чтобы уголь превратился в бриллианты, все четыре угла данной структуры должны подвергаться давлению, сжатию и напряжению.
Многие люди хотят стать более успешными. Но проблема в том, что четыре основных краеугольных камня жизни у них недостаточно сильны. Например, в ментальном плане человек может сказать себе: «Мне нужно сбросить вес», – и сесть на диету, что является физическим действием. Но, когда через три дня ему на глаза попадается шоколадный батончик, его эмоции поднимают бунт, заявляя: «Я хочу съесть этот батончик. Мне необходимо удовлетворить потребность в шоколаде». И на этом диета заканчивается.
Для того чтобы поднять себя на более высокий уровень жизни, требуется сила – ментальная, эмоциональная, физическая и духовная. Когда человек терпит неудачу, застревает на одном месте или не может улучшить свою жизнь, это означает, что один или несколько из четырех краеугольных камней у него ослаблены. Чтобы превратить эти четыре силы в бриллиант, требуется дисциплинированность. Без нее эти четыре силы превращаются в слабости.
Наболевшие вопросы:
1. Почему люди трудятся на работе, которая им не нравится?
2. Почему людям, которые хотят стать богатыми, не удается сколотить состояние?
3. Почему так много малых бизнесов терпят крах?
4. Почему так много малых бизнесов остаются малыми?
5. Почему диета почти никогда не приводит ни к чему хорошему?
6. Почему люди не занимаются физическими упражнениями?
7. Почему курильщики не бросают курить?
8. Почему неудачники продолжают терпеть неудачи?
9. Почему люди обманывают и крадут?
10. Что заставляет людей быть одинокими и несчастными?
Очевидный ответ:
1. Отсутствие дисциплинированности.
Объяснение
Переход на следующий уровень жизни требует ментального, эмоционального, физического и духовного изменения. И для этого нужна дисциплинированность. Вот почему обучение лидерству в академии изменило мою жизнь. Академия дала нам не только ментальное образование. Интенсивное давление, которому мы там подвергались, обеспечило нашу ментальную, эмоциональную, физическую и духовную трансформацию.
Когда в 1973 году я вернулся из Вьетнама и после почти 10-летнего пребывания в военной среде попытался снова влиться в реальный мир, то испытал настоящий культурный шок. У меня не укладывалось в голове, как люди, занимавшиеся бизнесом, могли быть такими недисциплинированными. Я не понимал, как люди могут сказываться больными, когда они совершенно здоровы, опаздывать на работу или уходить раньше времени, никого не предупредив. Как только начальство могло терпеть оправдания, ложь и неповиновение! Если бы я так поступал в морской пехоте, меня бы расстреляли – или, по самой меньшей мере, подвергли суровому наказанию. Но больше всего меня тревожило количество людей, которых заботило исключительно их собственное благополучие и совершенно не волновала судьба их коллег по работе и сама работа. Если бы я поступал так, когда был пилотом боевого вертолета, меня бы расстреляли, подняли на ноги и расстреляли еще раз. В морской пехоте тот, кто подводил товарища, нарушал кодекс чести, подрывал доверие, дисциплину и разрушал узы братства по оружию.
Само собой, что мне пришлось отчасти поступиться принципами морпеха и смотреть на культуру бизнеса сквозь пальцы. Но, к сожалению, я не смог соблюсти чувство меры и стал чересчур мягкотелым. Я слишком ослабил свою самодисциплину. И когда потерпел неудачу в бизнесе, мне было совершенно ясно, что это произошло из-за недостатка дисциплинированности. Образование, полученное в академии и морской пехоте, убедило меня в том, что винить нельзя никого, кроме самого себя. Я знал, что прежде, чем смогу улучшить свою жизнь, мне придется повысить свою самодисциплину.
Дисциплинированность в бизнесе
Когда кто-то говорит: «Я не могу этого сделать», – лидер должен быстро понять, какой силы не хватает человеку: ментальной, эмоциональной, физической или духовной. Лидеру необходимо точно знать, способен ли человек справиться с заданием, которое его просят выполнить.
Иногда люди не могут чего-то сделать потому, что ментально не подготовлены к выполнению задания. Или не способны справиться с ним физически. Или слабы в эмоциональном отношении и недостаточно дисциплинированны, чтобы справиться со своими страхами, гневом или унынием.
В сфере предпринимательства давлению подвергаются все четыре краеугольных камня, особенно духовные устои. Если человек слаб духом, это ослабляет остальные три опоры. Духовная слабость делает человека практически неспособным переносить тяготы предпринимательства.
Чтобы быть успешным, предпринимателю требуются все четыре краеугольных камня. Он должен уметь преодолевать эмоциональный страх и продолжать трудиться, когда у него нет стабильной зарплаты и бизнес теряет деньги. Предприниматель должен быть наделен ментальной способностью быстро учиться, особенно после совершения ошибок. Ему нужна физическая сила, чтобы годами работать без отпуска, и зрелость, чтобы брать на себя ответственность за все, что происходит с бизнесом. И, что самое важное, ему необходима духовная сила, чтобы демонстрировать стойкость, сталкиваясь с трудностями правового, нравственного и морального характера, и продолжать двигаться вперед, когда утеряны все надежды. Проще говоря, характер предпринимателя зависит от его дисциплинированности.
Нет смысла просить меня стать программистом или веб-дизайнером. В ментальном плане я к этому не подготовлен. В эмоциональном отношении я не хочу этому учиться. Я физически не могу заставить себя этому учиться и предпочту нанять профессионально подготовленного человека. И, наконец, должен признаться, что в духовном отношении я безнадежный слабак во всем, что касается высоких технологий.
Когда кто-нибудь говорит: «Как я могу заниматься инвестированием? Ведь у меня совсем нет денег!», я сразу стараюсь определить, какой силы не хватает этому человеку: ментальной, эмоциональной, физической или духовной. В большинстве случаев оказывается, что он слаб духом, поэтому три остальных краеугольных камня тоже ослаблены.
Большинству из нас известна поговорка «было бы желание, а способ найдется». Под желанием тут подразумевается сила человеческого духа. Во время боя, когда страх достигал своего эмоционального пика, мы физически ощущали невидимые глазу пули, которые пролетали рядом с нами. И в таком отчаянном состоянии нам нужно было использовать свой ум… наблюдая, думая, стреляя и выполняя приказы. Если наш дух был слабым, мы погибали. Если нас оставляла наша духовная сила, то четыре краеугольных камня рассыпались в прах – и люди погибали.
То же самое происходит со многими людьми, которые попадают во враждебный мир предпринимательства: если они теряют свою силу духа, то вместе с ней лишаются и способности к ментальному, эмоциональному и физическому контролю. В этом случае бизнес терпит крах. Вот почему необходима дисциплинированность. Она помогает преодолевать враждебность среды на войне и в бизнесе. Именно дисциплинированность дает человеку способность перенести трудное время и перейти на следующий уровень жизни.
Когда я рассказываю людям, что мы с моей женой Ким больше года жили, не имея дома и денег, они спрашивают, как нам удалось выжить. Наш ответ таков: «С помощью ментальной, эмоциональной, физической и особенно духовной дисциплинированности. Этот год стал испытанием для наших душ, нашей веры и решимости добиться успеха».
Мы с Ким искренне верим, что Бог испытывал наш дух. Когда наш Создатель, или какая-то иная Высшая сила, убедился в том, что мы никогда не повернем назад и не сдадимся, обо всем остальном «позаботилось провидение».
Одним из самых памятных лет ада стал для нас 1985 год. Мы спали в машинах и в подвалах у друзей. У нас не было денег, работы, машины и часто еды. Тем не менее мы продвигались вперед. Медленно, но уверенно продолжали превращать неудачи в удачи. Чем чаще мы это делали, тем больше удач – больше волшебных возможностей и замечательных людей – появлялось на нашем пути. К 1994 году мы с Ким обрели финансовую свободу.
Сегодня у нас все еще случаются ужасные годы. Но мы давно убедились в том, что успешно справляться с трудными временами нам помогает усиление четырех краеугольных камней. Мы знаем, что наша жизнь сможет измениться лишь после того, как изменимся мы сами.
Мы продолжаем работать… но не ради денег, а ради выполнения миссии. Деньги лишь помогают нам вести счет в игре. В нашей сфере деятельности они показывают, исповедуем ли мы сами то, что проповедуем. Финансовый отчет говорит, хорошо ли идут наши дела, примерно так же, как счетная карточка гольфиста показывает, насколько успешно он проходит лунки. Мы продолжаем работать над тем, что считаем своим самым ценным даром. Наша миссия заключается в том, чтобы передавать свой дар тем, кто желает учиться. Несмотря на то что мы накопили больше богатства, чем могли представить в своих самых дерзких мечтах, мы продолжаем проводить испытания своих ментальных, эмоциональных, физических и духовных сил, поскольку знаем, что без ежедневных трудностей неизбежно будем становиться слабее.
Ежедневный судный день
В бизнесе судным днем становится не тот день, когда вы умираете и встречаетесь с Творцом. Таким днем становится каждый день, когда вы встречаетесь с реальным миром. Например, судный день настает, когда вы смотрите на свой финансовый отчет и он говорит вам, что вы банкрот. Или когда ваша жена говорит, что уходит от вас к другому мужчине. Или когда из ваших рук утекает больше денег, чем притекает. Или когда деньги, наоборот, текут к вам мощным потоком.
Как вы поступите с обратной связью, которую получите в такой судный день, решать вам. Если вам не понравится полученное сообщение и вы захотите измениться, то без ментальной, эмоциональной, физической и духовной силы вам, пожалуй, не обойтись.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
Упражнения на развитие лидерских навыков
1. Прочитайте этот урок о дисциплине и лидерстве и обсудите все, что вы усвоили.
2. Уделите особое внимание тому, что узнали о четырех краеугольных камнях и о том, как дисциплинированность воздействует на ментальное, эмоциональное, физическое и духовное состояние людей.
3. Вы когда-нибудь боялись сказать или сделать что-то такое, что должно было сыграть важную роль в вашей жизни? Слабость каких из четырех краеугольных камней была причиной этого страха?
4. В каких областях жизни вы очень дисциплинированы и в каких вам требуется больше дисциплинированности?
С точки зрения дисциплинированности у каждого человека свои сильные и слабые стороны. Например, кому-то может нравиться учиться, поэтому он проявляет дисциплинированность в учебе. Однако тот же самый человек может бояться совершать ошибки и применять на практике знания, полученные в процессе обучения.
5. Дисциплинирующее воздействие извне позволяет достичь успеха с помощью какого-то человека, наделенного правом оказывать на вас давление или устанавливать для вас определенные рамки. Например, если вы хотите укрепить здоровье, то можете нанять тренера по фитнесу. Если желаете стать богаче, то можете нанять сертифицированного персонального коуча по достижению богатства.
Самодисциплина позволяет добиться желаемого успеха самостоятельно. Если вы считаете, что вам необходимо перейти на более высокий уровень, то, возможно, потребуется нанять более сурового коуча. Например, поскольку профессиональные спортсмены должны соответствовать высоким стандартам исполнения и достижений, у большинства из них есть тренеры. То же самое происходит в бизнесе и инвестировании. Другими словами, любители не пользуются услугами коучей – в отличие от профессионалов.
6. Обсудите те области своей жизни, в которых вам нужно больше дисциплинирующего воздействия извне.
7. В каких сферах жизни вы хотите подняться на более высокий уровень? Уделите особое внимание повышению уровня здоровья, богатства и счастья. Например, что вам нужно будет сделать, чтобы к вам притекало больше денег и меньше утекало?
8. Как дисциплинированность поможет вам достичь более высокого уровня жизни?
9. Сравните лидера, который демонстрирует исключительно высокую дисциплинированность, с тем, кто этого не делает. Какими оказываются результаты в каждом случае? Например, президент Клинтон мог бы оказаться выдающимся лидером, если бы не его любовные похождения. Назовите других лидеров, которые лишились власти вследствие моральных, этических или юридических проблем.
10. В чем разница между моральными, этическими и юридическими проблемами? Прежде чем приступить к обсуждению, воспользуйтесь толковым словарем, чтобы познакомиться с точными определениями этих слов.
Заключительное слово
В 1971 году я получил заветные «крылышки» в Пенсаколе и стал профессиональным военным летчиком. Далее мне предстояло отправиться в Кэмп-Пендлтон, штат Калифорния, чтобы изучать системы вооружения, а потом во Вьетнам.
В тот день, когда на моей машине установили ракеты и пулеметы, моя жизнь снова изменилась. Я торчал на авиабазе Кэмп-Пендлтон, а мысли о том, что где-то во Вьетнаме другие молодые мужчины и женщины тоже готовятся к войне, заставляли меня по-новому оценить значение дисциплины.
Девятимесячная подготовка в Калифорнии была более интенсивной, чем в летной школе. Я еще никогда не испытывал такого интенсивного давления, но понимал: его цель – сделать меня настолько хорошим солдатом, насколько это возможно. Мне требовалось больше дисциплины, потому что я готовился к обстановке, в которой не будет возможности занять второе место и использовать второй шанс. Война – это совсем не то, что спортивные соревнования, где проигравшие просто упаковывают вещи и отправляются домой. На войне либо убиваешь ты, либо убивают тебя. Побежденные не уезжают домой.
Именно усиление дисциплины позволяло поднять новых пилотов на новый уровень навыков, необходимых для выживания в самой враждебной среде из всех известных человеку. Сегодня я использую силу дисциплины в мире предпринимательства – второй по степени враждебности среде из всех известных человеку.
Я считаю, что все человеческие существа располагают колоссальными запасами неиспользуемой силы. Одним из секретов получения доступа к ней является дисциплинированность. Фокусируясь на своей ментальной, физической, эмоциональной и духовной силе, мы можем вывести наружу человека, который обитает в каждом из нас.
В завершение остается сказать, что дисциплинированность – это способность делать то, что должно быть сделано, делать тогда, когда это должно быть сделано, даже если вы не хотите этого делать.
Воспоминания Робба
Роберт часто рассказывает о том, что в военных училищах обучают дисциплине соблюдения дисциплины. Я уверен, что он прав, но считаю, что моим главным учителем является военная среда как таковая. Военная служба требует дисциплинированности. У вас нет выбора. Иначе будете страдать и вы, и ваши товарищи по экипажу.
Дело не только в том, чтобы переносить тяготы. Служба в вооруженных силах дисциплинирует человека, но лишь один из командиров роты заставил меня осознать, что дисциплинированный склад ума приносит мне пользу.
Командиры роты заявлялись к нам в казарму рано утром. Мы все стояли по стойке смирно и боялись взглянуть им в глаза, чтобы не выдать свою слабость. Один из них проходил вдоль строя и внезапно останавливался. Он поворачивался и обращался к выбранному наугад рекруту.
– Почему ты полируешь свои бундокеры? – спрашивал наш комроты несчастного рекрута.
– Чтобы добиться самого лучшего блеска, – звучало в ответ.
– Зачем ты хочешь, чтобы твои бундокеры блестели?
– М-м-м… Чтобы я мог самым лучшим образом представлять военный флот Соединенных Штатов, – отвечал рекрут, слегка повышая интонацию в конце предложения. Он отвечал и в то же время спрашивал, правилен ли его ответ.
Комроты сохранял каменное выражение лица.
– Почему? – повторял он.
И рекрут выдавал следующий ответ, который, по его разумению, мог быть самым лучшим. Комроты продолжал спрашивать снова и снова.
В конце концов бедняга рекрут, у которого начинали подгибаться коленки, заявлял:
– Потому, что если я этого не сделаю, то мне придется накручивать круги вокруг плаца, сэр.
Услышав это признание, комроты командовал нам вольно, улыбался и удалялся из помещения.
Это повторялось каждое утро в течение нескольких недель. Мы не знали, что именно хотел услышать комроты, и каждый день отвечали одно и то же: «Потому, что если я этого не сделаю, то мне придется накручивать круги вокруг плаца, сэр».
Но однажды наш комроты пришел в казарму и приказал матросу-рекруту Перри показать команде содержимое его шкафчика, где хранилось все обмундирование, туалетные принадлежности и письма из дому. Перри сделал то, что было приказано.
– Почему ты содержишь свой шкафчик в таком идеальном порядке? – спросил комроты.
И действительно, все было разложено словно по линеечке. Рубашки были сложены идеально, и даже письма от его девушки были спрятаны в конверты и выглядели такими новенькими, что у меня возникло сомнение в том, что он их прочитал.
Что ответил рекрут? Думаю, вы угадали:
– Потому, что если я этого не сделаю, то мне придется накручивать круги вокруг плаца, сэр.
– Это не так, матрос-рекрут Перри. Устав не требует поддерживать такой порядок в шкафчике.
Лицо Перри побелело. Он не представлял, что ему сказать, и начал покрываться потом.
Комроты проявил милосердие:
– Возможно, матрос-рекрут Перри, ты просто осознал, что дисциплина и порядок – это вещи, которые стоит ценить? Ты понял, что дисциплина не просто делает из тебя отличного моряка; она делает лучше всю твою жизнь.
Комроты внимательно смотрел на Перри. Но, пока мы все ждали, что тот ответит, я задумался о сути вопроса. Осознал ли это я? Думал ли я, что это правда? Думал. Я убедился в значимости дисциплины. Она стала неотъемлемой частью моей жизни. Раньше я об этом не задумывался, но сейчас это стало очевидно. Я уже знал, что всегда буду содержать свою каюту в чистоте и порядке, что всегда буду складывать обмундирование так, как меня учили. Я был в чем-то согласен с тем, что дисциплина сделала мою жизнь лучше и что я соблюдал дисциплину не потому, что меня заставляли, а потому, что сам хотел ее соблюдать.
Робб Леконт
Глава 6
Урок лидерства № 4
Сила уважения
Льва называют королем джунглей. Он славится своей силой, а его мощь вызывает страх и уважение. Одинокие львы свирепы, но на охоту они выходят стаей, или командой, которая называется львиным прайдом.
Леопардов тоже боятся и уважают. Их не называют королями джунглей, возможно, потому, что они обычно охотятся, используя хитрость и коварство, в тишине и одиночестве.
Традиционная школа фокусируется на том, чтобы сделать учащегося сильным одиночкой. Ученики самостоятельно пишут контрольные и сдают экзамены, а любое сотрудничество расценивается как обман. Школа внушает учащимся, что в жизни выживает самый приспособленный… самый приспособленный индивидуал. Слабых учащихся отчисляют, считают неполноценными, неспособными карабкаться по лестницам власти. Борьба за высокие отметки готовит учащихся к миру, где человек человеку волк и где прокладывать путь к вершине приходится в одиночку.
Традиционная школа фокусируется на подготовке учащихся к роли леопардов. Короли индустрии и торговли в большинстве случаев выбирают такой путь образования, который готовит их к роли львов – универсалов, способных становиться лидерами команд, имеющих все шансы на успех.
Военное образование строится на разрушении индивидуалистических наклонностей и последующей ментальной, эмоциональной, физической и духовной перестройке личности. Затем этих мужчин и женщин обучают действовать в составе команды, чтобы они могли с максимальной эффективностью служить Богу и стране.
В вооруженных силах, особенно во флоте и в авиации, человеку трудно избежать контактов с другими людьми. Чтобы сотрудничать в таких тесных помещениях, членам экипажей необходимо относиться друг к другу с уважением. Во время боя уважение важнее подчинения, поэтому в военных училищах уважение является одним из самых важных предметов.
Уважение необходимо для укрепления организационной структуры прайда. Военные академии создают из курсантов львов.
Уважение было очень важным предметом в моей академии и в Корпусе морской пехоты. Как плебеев, нас сразу же стали приучать уважать старшекурсников, несмотря на то что мы были примерно одного возраста… от 17 до 21 года.
Еще большее внимание уделялось неуважению. Неуважение к кому бы то ни было считалось недопустимым. К неуважению относились хуже, чем к нарушению устава… почти как к смертному греху. За неуважение полагалось суровое наказание. Нас учили уважать тех, кто стоял выше нас, вровень с нами и ниже нас. И хотя в академии не было женщин, с нами проводили специальные уроки на тему, как быть офицерами и джентльменами, особенно в отношениях с женщинами. Нас учили даже тому, как правильно есть… как правильно держать нож и вилку, произносить тосты и поддерживать оживленную, но почтительную беседу за обеденным столом.
Уважение и неуважение были трудными предметами, особенно для парней подросткового возраста. В среде тинейджеров неуважение считается проявлением крутизны. Самыми крутыми считают тех, кто огрызается и хамит. Тех, кто проявляет уважение, считают слабаками или подхалимами. Эта борьба между уважением и неуважением была очень важным предметом в академии и морской пехоте.
В боевой обстановке уроки уважения и неуважения окупались сторицей. Во время боев офицеры, которые не уважали своих подчиненных, часто погибали, иногда получая пулю в спину. Мой боевой опыт показал, что рядовой морпех так же важен, как генерал морской пехоты.
Когда в 1974 году я вошел в мир бизнеса, меня больше всего поразила степень терпимости к неуважению. Часто в бизнесе лучшими менеджерами считают тех, кто проявляет больше неуважения к своим работникам.
Сегодня я часто читаю о руководителях, которые жалуются на неуважение со стороны работников. Урок, усвоенный мною на военной службе, гласит: прежде чем получить уважение, его нужно сначала проявить. Готовность выказывать уважение и проявлять нетерпимость ко всем формам неуважения были важными предметами в программе моего военного образования. Уважение укрепляет прайд. Сильные прайды необходимы львам, людям и организациям.
Уважение – незаменимое качество лидера и залог успешного лидерства.
Метод АВС: Всегда Проявляй Заботу
В мире продаж аббревиатура АВС расшифровывается как Always Be Closing (Всегда Заключай Сделку). Другими словами, добиваясь заказа, преодолевай все возражения.
Многие люди испытывают на себе жесткие методы работы продавцов и в подавляющем большинстве случаев находят их отвратительными. Тем не менее агрессивная стратегия продаж и формула ABC лежат в основе почти всех программ подготовки продавцов.
Всем известно, каким важным этапом процесса продажи является просьба оформить заказ, однако большинство успешных продавцов знают, что заключить сделку легче, когда потребитель видит, что ваши действия продиктованы заботой о нем. Никому не нравится продавец, который больше думает о своих комиссионных, чем о потребностях клиента.
В мире военной службы аббревиатура ABC означает Always Be Caring (Всегда Проявляй Заботу). Солдат правильно отреагирует даже на строгий выговор или суровое дисциплинарное взыскание, если будет знать, что взыскание принесет пользу ему, команде и миссии.
В воинской среде порядок проявления заботы таков:
1. Миссия.
2. Команда.
3. Отдельный человек.
В бизнесе порядок проявления заботы слишком часто оказывается таким:
1. Что с этого буду иметь я?
Сила обратной связи
В академии нас обучали тому, как правильно предоставлять и получать обратную связь. Ежедневные замечания по поводу неправильных действий человека могут его сломать, если он позволит им подорвать его эмоциональную устойчивость. Принимать суровую критику нелегко, поэтому нас учили признавать ее ценность и полезность.
Умение правильно реагировать на суровую и строгую критику делало нас более сильными и уверенными в себе, развивало способность учиться и не воспринимать взыскания как личные оскорбления. Мы научились выслушивать сообщения обратной связи без лишних эмоций, не обижаясь на критику, используя ее как средство укрепления тела, духа и разума.
После того как мы научились получать обратную связь, нас стали обучать тому, как правильно ее предоставлять. Во многих отношениях овладеть навыками предоставления обратной связи мне было намного труднее. Оказалось, что суть обратной связи и критики не в том, чтобы просто на кого-то орать. Нам нужно было научиться предоставлять обратную связь множеством разных способов. Независимо от того, какие формы мы использовали: крик, насмешки или оскорбления, – нам нужно было дать человеку почувствовать, что мы заботимся о нем, о команде и миссии. Критика без проявления заботы вызывает гнев, усиливает недовольство и часто бьет бумерангом по самому лидеру.
Один из моих инструкторов однажды сказал: «Когда ты кого-то хвалишь или ругаешь, никогда не забывай проявлять заботливость. Прежде чем устроить разнос, ты должен найти в своем сердце сострадание к себе подобному человеческому существу. Общаться всегда легче, когда между вами перекинут мост заботы». Этот урок я использовал в течение всей военной службы и последующей жизни на гражданке. Я твердо убежден в том, что именно он обеспечил мне успех в бизнесе. Когда мне нужно что-то продать, я стараюсь вспомнить о необходимости «всегда проявлять заботу». Даже когда мне приходится кого-то увольнять, я делаю все возможное, чтобы продемонстрировать искреннее сочувствие.
В академии и Корпусе морской пехоты нам постоянно давали возможность убедиться в том, что наши лидеры заботятся о других больше, чем о себе.
Лидерство зависит от общения
На представленном ниже треугольнике Б – И, олицетворяющем 8 целостностей бизнеса, выделены два элемента: общение и лидерство.
Это сделано, чтобы показать, что лидерство зависит от общения. Проще говоря, чем лучше человек владеет искусством общения, тем лучше он выполняет обязанности лидера и тем сильнее становится его организация.
По сути, общение является краеугольным камнем всей структуры треугольника Б – И. Дело в том, что юристы ходят в школу, чтобы изучать язык закона. Системные инженеры ходят в школу, чтобы изучать язык инженерии. Экономисты ходят в школу, чтобы изучать язык финансов и денежного потока. А маркетологи разговаривают на языке маркетинга и торговли. Но вот в чем проблема: в каждой из пяти ключевых областей треугольника Б – И, от продукта до денежного потока, люди общаются на разных языках. Маркетологи не знают, как разговаривать с экономистами, а юристы не знают, как разговаривать с разработчиками продукта. Для того чтобы бизнес мог выживать и процветать, все ключевые специалисты треугольника Б – И должны научиться общаться друг с другом, и как раз тут критическую роль играет миссия лидера.
Внешняя сторона треугольника Б – И состоит из трех элементов, каждый из которых крайне необходим для поддержания формы организации, ее структурной целостности. Этими тремя важными элементами являются миссия, лидерство и команда.
В том, что касается общения, у лидера есть две важные задачи:
1. Он обязан следить за тем, чтобы во всех процессах общения – как внутри организации, так и за ее пределами – участники демонстрировали взаимное уважение к другим людям и заботу о них. Отсутствие уважения и заботы приводит к чрезмерному повышению уровня недовольства, гнева и соперничества в организации. Отсутствие уважения и заботы заставит клиентов найти другую компанию, с которой они станут вести дела. Разумеется, это не означает, что лидер должен быть добряком и лицемером. Он обязан быть настоящим, искренним и заботливым, даже когда вне себя от гнева.
2. Лидер должен знать языки всех пяти ключевых областей специализации, равно как языки миссии, команды и лидерства. Например, он обязан хорошо понимать функцию и язык маркетинга, равно как роль и язык права… и т. д. Другими словами, лидер должен знать понемногу о многом и с уважением относиться к тем знаниям, которые есть у других и которых нет у него.
В большинстве коммерческих организаций всегда существует некоторая дисгармония между представителями разных профессий. Например, маркетологи часто испытывают трудности в общении с юристами и т. д. Вот почему лидер должен всемерно способствовать заботливому и уважительному общению во всей организации, не выказывая никому большей благосклонности, чем другим. Проще говоря, лидеру не нужно все знать самому, если его специалисты проявляют уважение и заботу ко всем сотрудникам организации и к людям, которым эта организация служит.
Главная проблема с назначением руководителей экономического, юридического или маркетингового подразделения на должность лидера всей организации заключается в том, что они склонны проявлять чрезмерную благосклонность к своим коллегам по профессии и принижать значимость работы представителей других профессий.
И последний момент, который я хотел бы подчеркнуть: лидерам не нужно знать все… пока они будут проявлять уважение ко всем и заботиться о благе всей организации. Лидеры и предприниматели – это универсалы, которые окружают себя специалистами, способными приносить пользу команде своими точными, специализированными знаниями.
В академии нас готовили к роли лидеров и требовали досконального знания материальной части судна. Я должен был разбираться в работе машинного отделения и уметь находить общий язык с судовыми механиками. На протяжении всего года стажировки в море мы были обязаны по нескольку часов в день выполнять функции рулевого, чтобы почувствовать, как судно двигается и ведет себя в океане. Во время заходов в иностранные порты курсанты изучали портовые и погрузочно-разгрузочные операции, процессы пополнения запасов топлива, пищи и воды, а также нюансы международного морского права.
На протяжении четырех лет нам вбивали в голову простую истину: лидерство зависит от общения. В течение плебейского года мы изучали азбуку Морзе, чтобы общаться с другими судами посредством световых сигналов. Кроме того, мы изучали ручной семафор – систему передачи информации руками с помощью сигнальных флажков. Мы должны были научиться передавать информацию о состоянии и положении судна с помощью специальных флагов и вымпелов. В частности, красный флаг на мачте означал пожароопасное состояние судна, например во время приема топлива.
Когда я поступил в летную школу, процесс был таким же. Прежде чем нам разрешили летать, мы должны были досконально изучить материальную часть летательного аппарата и работу всех систем, обеспечивающих его способность держаться в воздухе. Как будущие пилоты, мы учились разговаривать с техниками, отвечающими за состояние систем радиосвязи, корпуса, двигателя и систем вооружения. Особое значение в процессе обучения лидерскому искусству придавалось умению сочетать знание профессиональных языков и навыков общения с заботой и уважением. Умение демонстрировать заботу и уважение было особенно необходимо пилотам, чтобы быть уверенными в том, что в воздухе машина не подведет.
Уважение и команда
С самого первого дня нас заставляли маршировать строем, в ногу, четко выполняя приказы, чтобы мы привыкали действовать как единая команда. Во время боя мы, как единая команда, охотились за противником. Если кто-то из нас получал ранение, мы оставались рядом с раненым членом команды так долго, как только могли. Бросить товарища по команде в беде считалось больше чем преступлением. Это было духовным грехом. Такое поведение противоречило нашему кодексу.
Мы несли службу в морской пехоте и знали, каково воевать на земле с винтовкой в руках. Мы понимали, через что проходят парни, сражающиеся на земле. Мы знали, что они чувствовали, и это еще больше сплачивало нас, пилотов, с парнями, которые находились внизу.
Одним из факторов, сильнее всего подрывающих силу духа во время боя, была необходимость запрашивать разрешение на стрельбу. В ряде случаев, прежде чем мы, пилоты, могли открыть огонь, нам нужно было получить разрешение от центра управления полетами. Ничто не деморализует пилота сильнее, чем ситуация, когда ты сообщаешь:
– Вижу плохих парней. Прошу разрешения открыть огонь.
А голос в наушниках, словно глас Божий, говорил:
– Ждите.
– Ждать? – кричал я в ответ. – Они бегут. Через пять секунд они скроются.
– Не могу дать разрешение. Ждите, – раздавалось в ответ.
Через несколько секунд плохие парни исчезали, чтобы остаться в живых и продолжить убивать наших парней… лишь потому, что я был обязан запрашивать разрешение на открытие огня.
Впоследствии я узнал, что в ходе некоторых боевых заданий разрешение на открытие огня нужно было получать от какого-нибудь гражданского чиновника в Вашингтоне. Сегодня меня приводит в отчаяние мысль о том, что наши президенты – Билл Клинтон, Джордж Буш-младший и Барак Обама, – не имеющие никакого военного опыта, наделены властью, позволяющей им посылать на войну молодых мужчин и женщин.
В бизнесе такое же ощущение возникает у меня каждый раз, когда экономисты, юристы, веб-дизайнеры или инженеры, не получившие никакого опыта на передовой линии бизнеса, принимают решения, что называется, с потолка.
Сегодня многие лидеры в политике, академической сфере, бизнесе и религии принимают решения, сидя в «башнях из слоновой кости» в полном отрыве от жизни. Слишком многие умные в академическом плане люди забывают, каково это – находиться на передовой, и в их решениях явно просматривается это отсутствие опыта жизни в реальном мире.
Являясь лидером собственного бизнеса, я никогда не забываю о своих «солдатах на передовой». Я всегда помню о том, что моя главная задача заключается в том, чтобы они и наши клиенты остались живы.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
Упражнения на развитие лидерских навыков
1. Обсудите различия в чертах характера львов и леопардов и подумайте, почему львов называют королями джунглей.
2. Почему в общении так важно всегда соблюдать принцип АВС (Всегда Проявляй Заботу)?
3. Почему для львов уважение важнее, чем для леопардов?
4. Почему лидерство зависит от навыков общения?
5. Почему военные училища готовят из курсантов универсалов, знающих понемногу обо всем, а традиционная школа готовит из учащихся специалистов, знающих много о немногом?
6. В чем сходство между образованием в военных училищах и образованием предпринимателей?
7. На какую роль вы больше подходите – льва или леопарда?
8. Как вы можете улучшить свои навыки общения?
9. Как можно повышать эффективность общения и одновременно проявлять больше заботы?
10. Когда вы на кого-то злитесь или собираетесь сделать кому-то внушение, как вы можете продемонстрировать свою заботливость… прежде чем откроете рот?
В военном училище нас приучили проявлять уважение.
1. Вспомните случай, когда кто-то проявил к вам уважение, и какие чувства вызвало у вас такое поведение. А теперь вспомните случай, когда кто-то проявил к вам неуважение, и какие чувства вызвало у вас такое поведение.
2. Вспомните случай, когда вы проявили к кому-то уважение, и какие чувства вызвало у вас такое поведение. Вспомните случай, когда вы проявили к кому-то неуважение, и какие чувства вызвало у вас такое поведение.
3. Обсудите разницу между силой уважения и неуважения. (Суть в том, что уважительное поведение окупается сторицей, а неуважительное чревато неприятностями.)
4. Какую цену платит в мире бизнеса тот, кто ведет себя неуважительно? Какую награду приносит уважительное поведение?
Заключительное слово
В академии и в морской пехоте я узнал о невероятной силе уважения и об ужасающих последствиях неуважения.
Как пилот, участвовавший в боевых действиях, я проникся глубоким уважением к своим товарищам и таким же глубоким уважением к противнику. Я не испытывал личной ненависти ни к населению Северного Вьетнама, ни к вьетконговцам. Я понимал, почему они сражаются так стойко, несмотря на подавляющее превосходство Соединенных Штатов в плане вооружения и технологий. На мой взгляд, одна из причин, по которым мы проиграли ту войну, заключалась в том, что наши лидеры не уважали противника. Американские лидеры вели себя высокомерно, были оторваны от реальности и недооценивали духовную силу противника. Я вижу, что сегодня на Ближнем Востоке США ведут себя точно так же.
Воспоминания Робба
Сила уважения невероятно велика. В нескольких последующих главах мы будем обсуждать тему единства. Я считаю уважение прочным фундаментом единства и одним из самых важных элементов лидерства.
Уважение относится к категории симбиотических отношений. Нельзя сказать, что сначала человек проникается уважением к людям, а затем привязывается к ним или сначала ощущает какую-то связь, которая со временем перерастает в уважение. На мой взгляд, это происходит одновременно.
До сих пор я приводил вам позитивные примеры выдающегося лидерства. Военная среда создает великих руководителей, но даже тут кто-то может занять это положение в результате назначения сверху, а не благодаря своим заслугам. Уважаете ли вы таких лидеров? Можете ли вы уважать пост, если не уважаете человека, который его занимает?
Гражданские люди могут позволить себе роскошь выбирать тех, кого они уважают. В военной среде вы обязаны уважать звание, даже если не уважаете человека. В этом суть основополагающего принципа построения вооруженных сил – принципа субординации. Проявление неуважения к старшему по званию считается наказуемым проступком.
Я уважаю людей больше, чем звания. Вот почему, столкнувшись с начальником службы ремонта авиационной техники, которого не мог уважать, не стал выказывать ему уважение лишь потому, что он был старше меня по званию. Однако я уважал подразделение, в котором нес службу. Поэтому из уважения к нашему подразделению и к самому себе я не относился к этому офицеру с неуважением. Я не выказывал ему уважения, но и не выказывал неуважения.
Я уважал выбранную мною жизнь в условиях дисциплины. Я уважал парней из нашего подразделения, которые сделали тот же выбор и приняли на себя те же обязательства, что и я. Подразделение было для нас второй семьей. Помимо воинского устава, мы руководствовались в жизни собственным кодексом. Мы заботились друг о друге. Мы постоянно устраивали друг другу проверки, а когда кто-то не справлялся, ответственность за это несли все. Так продолжалось до тех пор… пока нас не перебросили в Антарктику.
Через три месяца после начала командировки нашего начальника перевели в другое место службы, а ему на замену прислали нового. И тут мне стало ясно, что старый был сущим ангелом. Дело в том, что, когда военные не знают, что делать с никудышным лидером, они отсылают его на край света. К сожалению, в данном случае его отправили в наше подразделение в Антарктике.
Роберт говорит, что в мире военной службы аббревиатура ABC означает «Всегда Проявляй Заботу». Солдат правильно отреагирует даже на строгий выговор и суровое дисциплинарное взыскание, если будет знать, что это взыскание принесет пользу ему, команде и миссии.
В воинской среде порядок проявления заботы таков:
1. Миссия.
2. Команда.
3. Отдельный человек.
Новый начальник службы не заботился ни о чем, кроме самого себя. Он начал отдавать приказы, которые были опасными, поскольку меняли заведенные порядки и проверенные способы работы. Служба в Антарктике очень специфична. Суровый климат и опасная обстановка требовали, чтобы мы действовали очень осторожно и методично. Новый начальник не удосужился потратить время на изучение этих нюансов и стал принимать очень опасные решения.
Я не мог заставить себя ему подчиняться. Уважение нужно заработать. Его нельзя получить в подарок. Этот начальник не заслужил моего уважения. Возможно, этот человек заслуживал уважения в прошлом, но если он надеялся, что прежнее поведение обеспечит ему уважение в настоящем, то глубоко ошибался. Я твердо убежден в том, что уважение нельзя заработать, совершив какой-то один поступок. Его можно заслужить только путем совершения таких поступков в течение всей жизни.
Новый начальник ставил под угрозу нашу миссию, нашу команду и меня лично. Ситуация была очень сложной. Мы собрались с несколькими парнями из смежных служб и стали думать, что делать. В конце концов решили, что защищать миссию, команду и наши жизни для нас важнее, чем выполнять неразумные приказы из страха перед наказанием.
Мы сделали правильный выбор. Проявили уважение к тем вещам, которые заслуживали уважения. Наш новый начальник, не желавший соблюдать установленные в подразделении порядки, быстро получил обморожение и был отправлен в Штаты для лечения и последующей переаттестации. Как известно, для кадрового военнослужащего переаттестация страшнее любого наказания.
Робб Леконт
Глава 7
Урок лидерства № 5
Жажда скорости
Когда вы заходите в McDonald’s и говорите: «Я буду Биг Мак, Чикен Макнаггетс, одну маленькую и одну большую порцию картошки фри, большую диетическую колу и среднюю обычную колу», – то как долго вы рассчитываете ждать? Две минуты? Пять? Десять?
Если дожидаться заказа придется 30 минут, что вы сделаете? Будете терпеливо ждать? Станете жаловаться? Отправитесь в Burger King?
А что, если девушка на кассе скажет: «Извините, картошка закончилась», – и предложит рис? Как вы отреагируете?
В сегодняшнем мире сверхскоростей лидер должен уметь искусно обращаться с механизмами управления скоростью организации.
Сегодня люди и организации, которые работают медленно, являются анахронизмами и быстро вылетают из бизнеса.
Во время Второй мировой войны немецкие субмарины торпедировали многие из торговых судов, перевозивших миллионы тонн военных грузов в Европу. Это вынудило Академию торгового флота США обучать судовых офицеров выполнению рейсов в составе конвоев торговых судов, охраняемых военными кораблями ВМС США. Проблема была в том, что конвой должен следовать со скоростью самого тихоходного судна.
В академии готовили лидеров, отвечающих не только за движение своего судна, но и за упорядоченное и точное выполнение маневров множеством судов. У нас был один инструктор, который трижды отправлялся в Европу в составе конвоя, но ни разу не дошел до пункта назначения. За время Второй мировой войны суда, на которых он служил, три раза торпедировали. Конвои продолжали движение, а его, после того как подбирали из воды, отправляли назад в Штаты. Он говорил: «Ничто не приводило нас в большее отчаяние, чем необходимость плестись в строю со скоростью самой тихоходной посудины. Я терпеть не мог чувствовать себя подсадной уткой. Нам хотелось двигаться с максимальной скоростью, чтобы избежать нападения, но приходилось двигаться на одной скорости с самыми тихоходными судами. Я до сих пор вижу в кошмарных снах, как торпеда пронзает борт моего судна, после чего следует мгновение мертвой тишины… и затем взрыв». Он был одним из самых лучших и самых любимых наших инструкторов. Благодаря ему мы научились уважать важность координации всех скоростей организации.
Сегодня миллионы рабочих мест теряются лишь потому, что многие бизнес-лидеры действуют слишком медленно. Возьмем, к примеру, General Motors. На протяжении долгих лет компания являлась самым крупным производителем автомобилей в мире. Где она сейчас? Корпоративные и профсоюзные лидеры не сумели приспособиться к изменяющемуся миру. Массовыми явлениями в скоростном, постоянно меняющемся мире стали банкротства, операции по финансовому спасению, борьба за то, чтобы не отстать и оставаться прибыльными. Недопустимо высокая цена неповоротливости измеряется человеческими и финансовыми потерями. Как говорится, в большой семье не щелкай клювом.
Четыре скорости организации
В вооруженных силах и в предпринимательстве лидеры должны контролировать четыре разных показателя скорости организации:
1. Угловая скорость.
2. Скорость процесса.
3. Скорость попадания в лузу.
4. Градиентная[5]скорость.
Далее следуют упрощенные объяснения каждого вида скорости. Эти объяснения предлагаются в форме физических упражнений, чтобы вы смогли лучше понять суть каждого вида скорости.
Угловая скорость
Хорошим примером угловой скорости может служить вращение Земли вокруг Солнца. Без угловой скорости Земля перестала бы вращаться и упала бы на Солнце.
Упражнение. Пять шагов, которые позволят вам физически ощутить угловую скорость.
Шаг 1. Возьмите шнурок и привяжите к одному его концу груз, например шайбу, как показано на рисунке внизу.
Шаг 2. Возьмитесь за середину шнурка и раскрутите шайбу по кругу.
Шаг 3. Когда шайба станет вращаться на максимальном удалении от ваших пальцев, расслабьте запястье и позвольте кисти руки участвовать во вращении.
Вы заметите, что, когда расслабленная кисть тоже начнет вращаться, шайба опустится вниз и приблизится к руке.
Шаг 4. Чтобы заставить шайбу вращаться как можно дальше от руки, нужно двигать кисть по наименьшей траектории и увеличить скорость вращения.
Шаг 5. Траекторию движения шайбы можно поддерживать, пока кисть вращается по малой траектории с высокой скоростью.
В чем смысл этого упражнения на демонстрацию угловой скорости?
Суть в следующем: организация не может расширяться, если ее ядро слишком вялое или слабое. Во время войны, если войска на передовой не будут получать необходимую поддержку, фронт будет прорван и противник одержит победу. Если ядро организации в мире бизнеса – в данном случае треугольник Б – И – будет слабым, то и вся организация тоже будет слабой и может не выжить. Так же как самое тихоходное судно в составе конвоя, самый слабый элемент треугольника Б – И может стать причиной крушения всего бизнеса.
Если треугольник Б – И слабый, вялый или не имеет сильных механизмов внутреннего контроля и общения, организация не может расширяться и расти.
Прежде чем бизнес сможет начать расширяться, необходимо наладить механизмы внутреннего контроля и продуктивного внутреннего сотрудничества на всех уровнях треугольника Б – И – в восьми целостностях бизнеса. Компания McDonald’s смогла расшириться до масштаба всемирной организации потому, что у нее сильное внутреннее ядро и отличные лидеры.
Большинство мелких бизнесов остаются мелкими потому, что владелец бизнеса является его единственным ключевым компонентом. Чтобы расти, лидер малого бизнеса должен сформировать вокруг треугольника Б – И команду, встроить в него эффективные механизмы внутреннего контроля и системы общения и стать лидером, способным позаботиться о том, чтобы ядро бизнеса было сильным и работало слаженно.
Скорость процесса
Когда вы в McDonald’s заказываете Биг Мак, то количество времени, потраченное на ожидание, определяется скоростью процесса. Важный момент, связанный с ней, заключается в том, насколько далеко назад во времени уходит этот процесс. Какое количество работы по планированию пришлось выполнить, чтобы вы смогли получить бургер? Это типичный пример скорости процесса.
Время – деньги. В мире бизнеса многие организации терпят крах потому, что у них низкая скорость процесса. Многие люди отстают от времени потому, что у них тоже слишком низкая скорость процесса. Чем медленнее идет процесс, тем больше денег приходится затрачивать на то, чтобы остаться в бизнесе.
Упражнение. Возьмите часы и отметьте, какое время они показывают. Затем съездите в местный супермаркет, купите полуфабрикат гамбургера, булочку, немного латука и помидоров. Вернитесь домой, поджарьте гамбургер и положите его в разрезанную булку вместе с латуком и ломтиками помидора. Наведите порядок на кухне.
Вопросы
• Сколько времени занял процесс?
• Сколько стоили ингредиенты?
• Если бы вы платили себе за эту работу 10 долларов в час, во сколько обошелся бы ваш труд?
• Во сколько обошлись бы поездка в магазин и уборка кухни?
• Какой оказалась итоговая стоимость бургера и как долго длился процесс?
Большинство людей могут приготовить гамбургер вкуснее, чем McDonald’s. Но очень немногие способны выстроить отлаженный бизнес, который работает круглосуточно и без выходных во всем мире, занимаясь производством и доставкой миллионов бургеров, картошки и колы. Это тоже хороший пример скорости процесса.
Большинству из нас ожидание фастфуда, которое длится дольше пяти минут, покажется несовместимым с концепцией быстрого питания. Поэтому мы отправимся за едой в другое место. Вот почему скорость процесса у отдельных людей и целых организаций является одним из важнейших компонентов лидерства.
Скорость попадания в лузу
Скорость попадания в лузу – это способность попасть в цель во времени и пространстве.
Упражнение. Найдите бильярдный стол для игры в пул. Установите шар в центре стола и выполните удар в угловую лузу.
Если шар слишком отклонится влево, он не попадет в цель. То же самое произойдет в случае отклонения вправо. Если удар будет точным, но слишком сильным, то шар ударится о дальний край лузы и отскочит назад. В случае точного, но слишком слабого удара он может остановиться, не докатившись до лузы.
Офицеров военно-морского флота учат управлять своим кораблем и координировать его действия с другими кораблями эскадры. Цель лидеров эскадры – доставить корабли, войска, авиацию и артиллерию в определенное место к определенному времени в состоянии полной боеготовности.
В бизнесе лидеры фокусируются на том, чтобы скоординировать действия людей, время, деньги и ресурсы с будущими событиями. Например, коммерческая организация собирается через полгода провести семинар для тысячи человек. Лидер должен немедленно скоординировать все компоненты треугольника Б – И таким образом, чтобы достичь цели ровно через шесть месяцев. Если запоздать с координацией, организация может промахнуться. Если она не выделит для организации мероприятия достаточно времени, денег, людей и ресурсов, то на семинар может приехать меньше тысячи человек. Если мероприятие будет плохо спланировано, оно пройдет скомканно. Это пример скорости попадания в лузу в бизнесе.
Градиентная скорость
Градиентная скорость показывает, как быстро человек учится. Например, сколько времени нужно ребенку, чтобы научиться ходить? Сколько времени после того, как он научится ходить, потребуется ему, чтобы пробежать милю?
Все люди учатся и приспосабливаются с разной скоростью. То, с какой скоростью люди усваивают разные предметы, зависит от изучаемых предметов. Умение контролировать эту скорость является необходимым компонентом лидерства.
Упражнение. Попробуйте поучиться чистить зубы. Если вы правша, начните чистить зубы левой рукой. Сколько времени вам потребуется, чтобы научиться чистить зубы левой рукой так же хорошо, как правой? Это упражнение позволит вам уяснить суть понятия градиентной скорости. Лидеры должны бдительно следить за градиентной скоростью – как отдельных людей, так и всей организации.
Как сложить четыре скорости вместе
Лидеры должны инстинктивно чувствовать, когда все четыре скорости работают одновременно. Выделите минуту, чтобы подумать о том, с какой невероятной степенью организованности должна работать компания McDonald’s во всем мире. Это пример угловой скорости – скорости, для которой требуется сильное ядро бизнеса, сильный треугольник Б – И.
Затем подумайте о том, сколько времени потребуется McDonald’s, чтобы доставить вам бургер, картошку и прохладительный напиток после того, как вы сделаете заказ. Это пример скорости процесса.
Представьте, как давно компания McDonald’s начала работать над тем, чтобы бургер, картошка и напиток были готовы к тому, чтобы вы могли их заказать. Другими словами, сколько времени потребовалось лидерам компании, чтоб
