Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них

Провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло

Понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и

Ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он

Интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам,

Говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.

По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал

Необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное

решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: "Я хочу,

чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете". (Рузвельт,

конечно, знал, что этот "секрет" будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он

Вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым,

давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это,

Он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех

Точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых

Мнений.

Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из "профессиональных

менеджеров" в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал

его "отвратительным администрированием". Дневник Икса пестрит такими эпитетами в

отношении президента, как "небрежность", "неосторожность" и "вероломство". Однако

Сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование - это отнюдь не главная задача

Американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические

Направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все

Стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного

Разбирательства.

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных

Разногласий.

Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может

Избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать

Ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений),

Чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего

Решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий

Над конструкцией изделия.

Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным

Спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений.

Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению.

Решение без альтернативы - это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как

Бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может

Оказаться неверным - либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно

Перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки

Решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться

неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых

Всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся

Путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.

В предыдущей главе мы с вами познакомились с так называемым планом Шлиффена,

Принятым немецким командованием в 1914 году, и первоначальной экономической

программой президента Франклина Рузвельта. Как план Шлиффена, так и программа

Рузвельта были отвергнуты реальностью в тот самый момент, когда они должны были