Провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло
Понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и
Ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он
Интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам,
Говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.
По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал
Необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное
решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: "Я хочу,
чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете". (Рузвельт,
конечно, знал, что этот "секрет" будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он
Вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым,
давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это,
Он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех
Точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых
Мнений.
Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из "профессиональных
менеджеров" в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал
его "отвратительным администрированием". Дневник Икса пестрит такими эпитетами в
отношении президента, как "небрежность", "неосторожность" и "вероломство". Однако
Сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование - это отнюдь не главная задача
Американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические
Направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все
Стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного
Разбирательства.
Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных
Разногласий.
Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может
Избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать
Ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений),
Чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.
Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего
Решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий
Над конструкцией изделия.
Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным
Спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений.
Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению.
Решение без альтернативы - это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как
Бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может
Оказаться неверным - либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно
Перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки
Решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться
неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых
Всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся
Путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.
В предыдущей главе мы с вами познакомились с так называемым планом Шлиффена,
Принятым немецким командованием в 1914 году, и первоначальной экономической
программой президента Франклина Рузвельта. Как план Шлиффена, так и программа
Рузвельта были отвергнуты реальностью в тот самый момент, когда они должны были
