Правила ефективного слухання

Ключ	Поганий слухач	Гарний слухач
1. Слухайте активно	Пасивний, відсторонений від бесіди	Задає питання, перефразовує сказане
2. Знаходьте цікаві теми	Відключається від набридлих тем	Шукає можливості, нові знання
3. Не дратуйтесь	Легко виходить із себе	Поводиться стримано, проявляє терпимість до поганих манер, уміє концентрувати свою увагу на головному
4. Користуйтеся тим, що ми думаємо швидше, ніж говоримо	«Засинає», якщо співрозмовник говорить повільно	Обмірковує, резюмує, угадує наступні слова; зважує аргументи; прислухається до інтонації голосу
5. Будьте чуйними	Формально підтримує діалог	Проявляє інтерес жестами, позою, слухає й говорить сам, створює позитивний зворотний зв'язок
6. Оцінюйте суть, а не слова	Відключається, якщо співрозмовник не може сформулювати свою думку	Оцінює суть висловлення, не звертає увагу на похибки мовлення
7. Підтримуйте у співрозмовника інтерес	Заздалегідь упереджений, починає сперечатися	Не вступає в дискусію доти, поки не усвідом-мить позицію іншої сторони
8. Намагайтеся всебічно оцінювати ідеї, які ви висловлюєте	Звертає увагу насамперед на факти	Прислухається до цен-тральних тем діалогу
9. Тренуйте вміння слухати	Відсутність енергії, прояв помилкової уваги	Працює, активно використовує міміку й жести, контакти очима
10. Тренуйте інтелект	Воліє мати справу з легкими і простими матеріалами, уникає складних	Сприймає складні проблеми як інтелектуальну гру

10.3. Організаційні комунікації.

Організаційні комунікації.

Командні комунікаційні мережі

Організаційні комунікації.

Фактори, що впливають на вибір типу комунікаційної мережі · Ступінь централізації комунікації (централізована - децентралізована). · Природа задачі, яку вирішує група (проста задача - комплексна задача).

Організаційні комунікації.

Неформальні канали комунікації

Організаційні комунікації.

Комунікативні бар'єри й засоби їх подолання

Бар'єри	Як їх подолати
Індивідуальні Бар'єри між людьми Канали і засоби передачі інформації Семантика Невідповідність інформаційних сигналів	Активне слухання Вибір адекватного каналу Знання поглядів співрозмовника Прогулянкове управління
Організаційні Відмінності в статусі і обсязі влади Потреби і цілі відділів Дефіцит формальних каналів Невідповідність комунікативної мережі робочим завданням Недостатня координація	Створення атмосфери довіри, діалогу Розвиток і використання формальних каналів Стимулювання використання численних формальних і неформальних каналів Зміна структури організації або групи для відповідності потреби у комунікаціях Зворотній зв'язок і навчання

Тема 11. Контроль як функція менеджменту

11.1. Сутність контролю

Контроль- це систематичний процес моніторингу діяльності організації, що забезпечує їх відповідність цілям, нормативним показникам і планам.

Фокус організаційного контролю

Типи контролю

Типи контролю	Характеристика
Попередній контроль	Фокусує увагу менеджерів на якості трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, що надходять в організацію з метою ідентифікації й запобігання виникнення проблем при виконанні організацією завдань, що стоять перед нею
Поточний контроль	Моніторинг поточної виробничої діяльності співробітників організації, спрямований на перевірку дотримання ними прийнятих стандартів якості. В основі поточного контролю лежать нормативні показники, правила й керівні положення з виконання робочих завдань та поведінки співробітників
Заключний контроль	Концентрує увагу менеджерів на заключних етапах процесу виробництва, на результатах діяльності організації з використанням зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок: 1) забезпечує менеджерів фактичною інформацією про ефективність планування; 2) сприяє підвищенню мотивації співробітників

Процес контролю

Вимірювання фактичних результатів роботи

Джерела інформації	Переваги	Недоліки
Особисте спостереження	· Забезпечує широке охоплення даних · Сприяє виявленню фактичних недоліків у процесі роботи шляхом безпосередніх контактів із підлеглими	· Присутність фактора суб'єктивізму · Значні витрати часу · Інтерпретація співробітниками відкритого спостереження як ознаки недовіри
Статистичні звіти	· Наочність статистичних даних · Можливість виявлення взаємозв'язків між окремими елементами	· Відбиття основних сфер діяльності, що вимірюються у кількісних показниках та ігнорування іншими факторами
Усні звіти (проведення зборів, особистих переговорів тощо)	· Оперативність збору інформації · Забезпечення можливості зворотного зв'язку	· «Фільтрація» інформації · Необхідність документування інформації для наступного використання, що пов'язане з додатковими витратами часу
Письмові звіти	· Повнота інформації · Можливість наступного використання	· Зниження оперативності збору інформації · Додаткові витрати часу

Процес контролю.

Порівняння фактичних результатів роботи

із запланованими стандартами й нормами

Процес контролю.

Коригувальні дії менеджерів у процесі контролю

Процес контролю.

Характеристика ефективної системи контролю

11.3. Інструменти й методи управлінського контролю

Види контролю	Інструменти й методи контролю
Інформаційний контроль	· Інформаційна система менеджменту – ІСМ
Фінансовий контроль	· Бюджетування · Аналіз відносних показників
Операційно-виробничий контроль: · Контроль витрат · Контроль закупівель · Контроль технічного обслуговування Контроль якості	· Центр витрат · Збір і аналіз інформації про закупівлі · Системи замовлення товарно-матеріальних запасів (повторне замовлення, перезамовлення, модель економічного розміру замовлення (EOQM). · Профілактичний ремонт · Відновлювальний ремонт · Умовний ремонт · Контрольний графік TQM
Поведінковий контроль	· Спостереження · Методи оцінки інтенсивності праці (письмові звіти, метод критичних подій, графічні рейтинги, поведінкові рейтинги, міжособистісне порівняння, управління за цілями – МВО, розробка планів щодо підвищення інтенсивності праці, метод «зворотного зв'язку на 360°»). · Методи дисциплінарної політики (метод «розпеченої плити», програми допомоги персоналу, організаційна культура, формалізація робочих завдань, навчання персоналу)

11.4. Комплексне управління якістю

Комплексне управління якістю (TQM) - це філософія менеджменту, що спрямована на постійне вдосконалення якості й швидку реакцію на зміну потреб і очікувань споживачів.

Тенденції розвитку контролю якості і фінансового контролю

Комплексне управління якістю.

Збалансована система показників

Тема 12. Операційний менеджмент

12.1. Організація як ланцюг створення цінності

Операційний менеджмент - це сукупність дій, що здійснюються організацією для перетворення вхідних ресурсів у товари і послуги.

Організація як система операційного менеджменту

Організація як ланцюг створення цінності.

Характеристики виробничих організацій й організацій сфери послуг

Виробничі організації

Організації сфери послуг

Виробництво матеріальних благ Можливість створення запасів товарів Безпосередній вимір якості Стандартизація випуску Виробничий процес віддалений від споживача Розташування виробничих споруд має незначний вплив на успіх бізнесу Інтенсивне використання капіталу Приклади: Виробництво автомобілів Металургійні комбінати Заводи з виробництва прохолоджувальних напоїв

Надання нематеріальних благ Процес виробництва одночасно є процесом споживання Якість, що сприймається, насилу піддається вимірюванню Випуск орієнтується на споживача Споживач бере участь у виробничому процесі Розташування виробничих споруд є визначальним для успіху фірми Інтенсивне використання праці Приклади: Авіакомпанії Готелі Юридичні фірми

Організація може розглядатися як ланцюг створення цінності, яка отримує із зовнішнього середовища ресурси й створює додану цінність шляхом перетворення цих ресурсів у товари і послуги для споживачів.

12.2. Проектування системи операційного менеджменту

Проектування системи операційного менеджменту.

Матеріально-технічне постачання - придбання обладнання, сировини, матеріалів і послуг, що використовуються у процесі виробництва.

Основні типи виробничого планування

Проектування системи операційного менеджменту.

Управління запасами

Проектування системи операційного менеджменту.

Управління запасами

Управління запасами - це підтримання оптимального рівня запасів сировини, незавершеного виробництва і готової продукції.

Визначення оптимального розміру замовлення(ОРЗ) - передбачає мінімізацію вартості замовлення й витрат зберігання. Вартість замовлення - це витрати, що пов'язані з фактичним розміщенням замовлення (витрати на пересилання, отримання і інспектування вантажів). Витрати зберігання - це витрати, що пов'язані із зберіганням запасів поблизу виробничих ліній (складські платежі, фінансові збори й витрати на переміщення матеріалів). Розрахунок ОРЗ дозволяє визначити кількісний розмір замовлення (З), витрати на зберігання (Х) і річну потребу у матеріалах:

Формула використовується у ситуаціях, коли необхідно визначити ОРЗ незалежних один від одного предметів зберігання.

Визначення точки поновлення замовлення(ТЗЗ) - це визначення моменту замовлення:

, де: П - річна потреба у матеріалах; Т - кількість днів у році; L - добовий цикл реалізації замовлення.

Контроль запасів шляхом ОРЗ

Планування потреби у матеріалах(ППМ) - це система планування і контролю залежних від попиту запасів, що дозволяє розробити точний графік замовлень на усі матеріали, що необхідні для виробництва кінцевого продукту.

Системи JUST-IN-TIME(системи без складу, системи нульових запасів, системи kanban) - це системи, основне завдання яких міститься в зменшуванні рівня запасів і пов'язаних з ними витрат.

Проектування системи операційного менеджменту.

Тема 13. Управління змінами й інноваціями

13.1. Організаційні зміни

Організаційні зміни - це освоювання організацією нових ідей або моделей поведінки.

Основні інноваційні стратегії зміни продуктів і технологій

Пошук як інноваційна стратегія - це стимулювання креативності, експериментування і пошуку нових ідей.

Організаційні зміни.

Характеристики творчих людей і організацій

Творча особистість	Творча організація або відділ
1. Концептуальна гнучкість	1. Відкриті комунікативні канали
Широта поглядів	Контакти з зовнішніми джерелами Сфери відповідальності, що перекриваються Системи розгляду поданих пропозицій, широке використання методу мозкового штурму, вільні дискусії
2. Оригінальність	2. Підключення до вирішення проблеми людей, які не є вузькими фахівцями Спокійне сприйняття проявів ексцентричності Залучення людей, які порушують статус-кво
3. Відсутність схиляння перед авторитетами Незалежність Впевненість у собі	3. Децентралізація, приблизно визначені посадові обов'язки, м'який контроль Терпимість до помилок, заохочення бажання брати на себе ризик Висловлювання незгоди з думкою керівництва сприймається як норма
4. Життєрадісність Вільний дослідний стиль Допитливість	Свобода вибору шляху рішення проблем Відсутність жорсткого керівництва, жива культура, терпимість до проявів непрактичності Вільне обговорення ідей, робота на перспективу
5. Завзятість Концентрація на проблемі	Креативні індивіди і проекти забезпечуються ресурсами, від яких ніхто не вимагає негайної віддачі Система винагороди заохочує інновації Звільнення від другорядних функцій

Співробітництво як інноваційна стратегія - це механізми внутрішньої і зовнішньої координації.

Організаційні зміни.

Модель горизонтальних зв'язків як інструмент інновацій

Впровадження як інноваційна стратегія - це механізми, що забезпечують просунення, ухвалення і реалізацію нових ідей.

Організаційні зміни.

Ролі, що виконують працівники організації в процесі організаційних змін

13.2. Організаційний розвиток

Організаційний розвиток (ОР) - це систематизований процес зміни, що використовує досягнення науки про поведінку для поліпшування здоров'я організації і підвищування її продуктивності шляхом розвитку здібності адаптування до змін зовнішнього середовища, поліпшування внутрішніх взаємовідносин і удосконалювання навиків навчання й вирішення проблем. ОР фокусується на людських і соціальних аспектах організації.

Моделі ОР

	Традиційна модель організаційного розвитку	Модель великої інтервенції
Направлення дії	Окрема проблема або група	Вся система
Джерело інформації	Організація	Організація і зовнішнє середовище
Розповсюдження інформації	Обмежене	Широке
Часовий інтервал	Поступова зміна	Швидка зміна
Навчання	Окремі співпрацівники, невеликі групи	Вся організація

Процес зміни

Інкрементна зміна

Швидка трансформація

Організаційний розвиток.

Модель планових організаційних змін

Опір змінам

Причини опору змінам · Страх перед особистими втратами. · Відсутність розуміння і довіри. · Невизначеність - нестача інформації. · Різні цілі і оцінки поточної ситуації.

Стратегії подолання опору змінам · Аналіз силового поля. · Селективне застосування тактик подолання опору змінам.

13.3. Опір змінам

Аналіз силового поля

Концепція аналізу силового поля Курта Левіна припускає, що зміна - це результат боротьби спонукаючих і протидіючих сил.

Спонукаючі сили - асоціюються з проблемами і можливостями, які забезпечують мотивування до змін усередині організації.

Протидіючі сили - це різні перешкоди змінам (нестача ресурсів, протидія менеджерів середнього рівня управління, відсутність необхідних навичок та ін.).

Менеджери, які здійснюють організаційні зміни, повинні: · Провести ретельний аналіз спонукаючих і протидіючих факторів. · Посилити роль спонукаючих сил шляхом вибірної нейтралізації протидіючих сил.

Використання аналізу силового поля для переходу від традиційної системи управління запасами до JIT (точно вчасно)

Опір змінам.

Тактика змін

Підхід	Адекватні його застосуванню ситуації
Комунікації, програми навчання	· Зміни носять технічний характер · Розуміння характеру змін передбачає отримання його користувачами точної інформації та її самостійний аналіз
Участь у змінах	· Користувачі змін прагнуть до участі в процесі перетворень · Розробка зміни вимагає додаткової інформації з інших джерел · Користувачі володіють ресурсами для протидії
Переговори	· Група володіє можливостями опору · Зміни наносять шкоду інтересам групи
Примус	· У кризовій ситуації · Ініціатори зміни мають у своєму розпорядженні необхідні владні повноваження · Всі інші методи виявилися неефективними
Підтримка вищого менеджменту	· Зміни зачіпають декілька відділів або припускають перерозподіл ресурсів · Користувачі змін не впевнені у їх легітимності

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Основна література

1. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Оленевич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

2. Дафт Р. Менеджмент, 8-е издание. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.- 800 с.

3. Комарова К.В., Редіна Н.І., Шмельова С.А. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навчальних закладів. – Дніпропетровськ, ДДФА, 2008. – 330 с.

4. Коэн Аллен Р. (ред.) Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.

6. Робинс, Стивен П., Коултер М. Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 880 с.

7. Робінс С.П., Деченцо Д.А. Основи менеджменту: Пер. з англ. А.Олейник та ін. – К.: Основи, 2002. – 671 с.

Додаткова література

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: 2007.- 832 с

2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд./ Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.

3. Дженстер П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых сторон компании. – М., 2003.

4. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2000.

5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

7. Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2001.

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

9. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

10. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. – М.: Олма-Пресс, 2003.

11. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993.

12. Хэмел Г., Прахалад К.К.. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Периодичні часописи

1. «Вопросы экономики».

2. «Економіка України».

3. «Искусство управления».

4. «Менеджмент в России и за рубежом».

5. «Менеджмент сегодня».

6. «Отдел кадров».

7. «Персонал».

8. «Проблемы теории и практики управления».

9. «Российский экономический журнал».

10. «Справочник кадровика».

11. «США: Экономика, политика, идеология».

12. «Финансовый менеджмент».

Навчальна література

Редіна Наталія Іванівна

Комарова Катерина Володимирівна

Менеджмент

Навчальний посібник у схемах,

таблицях, коментарях

Менеджмент: Навчальний посібник у схемах, таблицях і коментарях. - Дніпропетровськ: Дніпропетровська державна фінансова академія, 2011. - 204 с.

У навчальному посібнику розглянуто основні категорії менеджменту сучасних організацій. Навчальний посібник призначений для надання допомоги студентам в організації самостійної роботи.

УДК 338.244.42

ББК 65.291-21

К-63

Р-33

Підп. до друку _______________ Формат 80*108 ¹/ ₃₂ Папір друк.

Ум. друк. арк. 15,17 Тираж _______ Замовлення № ____

РВВ ДДФА Дільниця оперативного друку. Св. Держкомітету інформ. політики, телебачення та радіомовлення сер. ДК 2126 від 17.03.2005 р.

Видавець і виготівник: Дніпропетровська державна фінансова академія, вул. Аржанова, 12, м. Дніпропетровськ, 49083