Методика выбора антикризисной стратегии

Анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость. Поэтому далее мы рассмотрим методику формирования и выбора адекватной антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла.

Предлагаемая методика позволит проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла и выбрать стратегию и тактику управления этим предприятием. Также предусматривается постоянный мониторинг состояния предприятия с целью своевременной коррекции выбранной программы его развития.

Рассматриваемая методика содержит следующие этапы:

На первом этапе необходимо провести полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты. Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и прочее). Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла (до точки, на которой предприятие находится в данный момент), с тем чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит конкретизировать «сегодняшнее» положение этого предприятия на кривой своего жизненного цикла. Анализ предложенной системы финансовых показателей, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит при необходимости своевременно внести корректировки в структуру баланса, в тактику управления предприятием, а также в деятельность предприятия в общем.

Необходимо подчеркнуть, что текущий финансовый анализ должен проводиться на предприятии постоянно, а не только в целях определения и (или) уточнения антикризисной стратегии. Мониторинг внешней и внутренней среды предприятия позволит быстро и адекватно отреагировать на любые изменения, а также (в большинстве случаев) вовремя определить надвигающийся кризис (естественно, речь не идет о форс-мажорных обстоятельствах и резкой смене экономического и политического курса государства).

Следующий шаг данной методики предполагает составление прогноза состояния предприятия – как ближайшего, так и на перспективу. Как уже отмечалось выше, на основе общих закономерностей развития любого предприятия можно с той или иной степенью вероятности сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы. Для этого,

· во-первых, необходимо воспользоваться результатами финансового анализа, проведенного на предыдущем этапе. Отклонения значений рассчитываемых показателей от нормативных позволят сделать вывод о надвигающихся финансовых проблемах предприятия. У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства;

· во-вторых, в этом случае можно рассчитать вероятность наступления банкротства.

Если же результаты финансового анализа свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия, то составляется прогнозный баланс будущей деятельности предприятия. Следует различать понятия «прогноз» и «смета», часто рассматриваемые как синонимы, но таковыми не являющиеся. Прогноз – предварительная оценка (предсказание), которая принимает форму сметы только в том случае, когда руководство предприятия выбирает ее в качестве цели развития (ближайшей или перспективной), строя на ее основе программу деятельности. Таким образом, на предприятии необходимо регулярно составлять несколько прогнозных балансов, учитывающих изменение различных факторов и их влияние на финансы предприятия и соответствующих выбранной антикризисной стратегии; выделять из них оптимальный и обращать его в финансовую смету.

Зная перспективы предприятия и, естественно, его прошлое и настоящее финансовое состояние, воспользовавшись рядом положений теории жизненного цикла предприятия, можно построить кривую жизненного цикла данного предприятия – это третий шаг предлагаемой методики.

Выше обосновывалось, что в качестве основного критерия определения местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно применять показатель движения ресурсов предприятия. Следовательно, можно построить кривую жизненного цикла предприятия в виде графика изменения чистого дохода (убытков – прибыли) предприятия во времени. Однако необходимо иметь в виду, что кривую жизненного цикла имеет смысл строить только за период с момента последней крупной реструктуризации предприятия либо финансового кризиса, либо какого-либо иного крупного «потрясения» предприятия, результаты которого коренным образом повлияли на всю жизнедеятельность предприятия. Если же таковых не наблюдалось, то кривая жизненного цикла строится с момента создания предприятия в том случае, если предприятие было создано сравнительно недавно; либо за последние 3 – 5 лет, если предприятие существует давно, и с момента его создания кривую жизненного цикла построить не представляется возможным в силу срока давности.

При построении кривой финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит определить «сегодняшнее» положение предприятия на этой кривой. Необходимо отметить, что при выявлении неудовлетворительной структуры баланса предприятия на стадии финансового анализа и (или) при наличии убытков можно сделать вывод о том, что данное предприятие преодолело момент вхождения в кризис и находится либо на стадии спада своего жизненного цикла, либо на стадии умирания. В этом случае при применении предлагаемой методики можно опустить этапы 2 и 3, так как уже на первом этапе становится очевидным текущее местоположение предприятия на кривой жизненного цикла.

Таким образом, последним шагом предлагаемой методики является непосредственно выбор стратегии антикризисного управления предприятием.

Антикризисная стратегия различна на разных фазах цикла. Фаза зрелости предполагает, в первую очередь, такие составляющие антикризисной стратегии, как мониторинг, включающий анализ производственно-эконо­мических и финансовых показателей, критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы; прогноз изменений среды; превентивные меры, заключающиеся в создании запаса прочности и снижения рисков.

Превентивные антикризисные действия проявляются также во влиянии антикризисной стратегии на выбор общей стратегии организации. Существуют такие стратегии, встав на которые, успешная организация обрекает себя на неизбежное фиаско. Например, по классификации Д.Миллера к таким стратегиям («траекториям») можно отнести:

· «сфокусированную траекторию», присущую «стремящимся к качеству Мастерам», со временем превращающихся в «помешанных на деталях Ремесленников»;

· «траекторию риска», превращающую «стремящихся к развитию Строителей... в жадных Империалистов, инвестирующих в деятельность, о которой ничего не знают»;

· «траекторию поиска открытий», делающую из «Пионеров в научно исследовательских разработках Утопистов в погоне за грандиозными изобретениями»;

· «траекторию прерванных связей», превращающих «Коммивояжеров» организации с признанными торговыми марками и широкими рынками в бюрократических «пловцов по течению».

Задача антикризисного превентивного воздействия на общую стратегию развития – не допустить ни одну из подобных траекторий.

Стратегическое антикризисное управление в фазе роста направлено на обеспечение управляемого, контролируемого роста, в фазе спада его задача – удерживать снижение показателей в допустимых для конкретной организации пределах, сократить продолжительность спада и подготовить ее к стадии ускоренного роста или системной трансформации. В стадии трансформации антикризисная стратегия призвана сделать переход в новое качество по возможности плановым, в крайнем случае, контролируемым и не допустить кризиса.

Главным преимуществом рассматриваемой методики является возможность выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и емкая стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него.

Кроме того, к достоинствам данной методики относятся:

· своего рода уникальность, так как до последнего времени в стране не существовало единой методики выбора антикризисной стратегии. Рос­сийские ученые в своих трудах доказывают идею необходимости антикризисного управления предприятием; приводят способы ди­агностики несостоятельности предприятия и прогнозирования бан­кротства; показывают возможную реакцию предприятия на кри­зисное состояние; предлагают разные варианты стратегии или так­тики вывода предприятий из кризиса. Но до сих пор никем не рассматривался вопрос выбора антикризисной стратегии по каким-либо критериям;

· методика проста для использования, но в то же время не является упрощенной. В ней нет громоздких и малопонятных этапов, и в то же время максимально учитываются многие экономические критерии, характеризующие финансовое состояние предприятия;

· методика предлагает комплексный выбор необходимых антикризисных мероприятий, включающий мероприятия как стратегического, так и тактического (оперативного) характера;

· гибкость, позволяющая легко и своевременно корректировать выбранную антикризисную стратегию в зависимости от финансового состояния предприятия и соответственно его положения на кривой жизненного цикла;

· данная методика «улавливает» переход предприятия из одной стадии жизненного цикла в другую, причем данный переход достаточно строго формализован;

· упорядоченность методики, которая выражается как в достаточно строгой формализации этапов расчетов, так и в конкретизации каждого этапа;

· возможность использования данной методики по отношению к конкретным, реально существующим предприятиям, несмотря на теоретический характер исследования.