Руководитель и его качества. Причины конфликтов руководителя из подчиненными и средства преодоления недоразумений между ними

Приступая к изучению первого вопроса, студент должен хорошо усвоить, что руководитель имеет важное значение в достижении результатов работы коллектива. Он призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личных качеств, умением достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этичных норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его действия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен владеть и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умения быть принципиальным и владеть искусством добиваться компромисса.

Существуют качества менеджера, которые определенным образом влияют на выбор тактически-правильного поведения в зоне конфликта (рис. 6.1).

Студенты как будущие менеджеры должны понимать, что успех руководителя в управлении конфликтными ситуациями зависит от следующих принципов и действий:

· верность своим принципам, если они справедливы;

· способность действовать по своему усмотрению;

· способность не терять время на чрезмерную обеспокоенность о вчерашнем и завтрашнем дне;

· умение хранить уверенность в своих способностях, несмотря на временные неудачи и трудности;

· умение ценить в каждом лице человека;

· определенная непринужденность в общении, умение отстаивать не только свою правоту, но и других;

· умение давать отпор тем, кто культивирует негатив;

· способность понимать свои и чужие ощущения;

· способность находить удовлетворение в разных видах деятельности (общении, работе, отдыхе, игре, творческом самовыражении и другое).

 

КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА В ЗОНЕ КОНФЛИКТА
Позитивные качества руководителя		Негативные качества руководителя
Þ порядочность; Þ справедливость; Þ обязательность; Þ почет к людям; Þ гибкость в отношениях; Þ требовательность к подчиненным; Þ доверие к коллегам; Þ коммуникативная уравновешенность; Þ поощрение инициативы подчиненных; Þ уверенность в себе; Þ тактичность; Þ доброжелательность; Þ общительность; Þ отсутствие мелочности; Þ учет индивидуальных особенностей подчиненных; Þ самокритичность; Þ толерантность; Þ требовательность к себе и к подчиненным.		Þ замкнутость; Þ злость; Þ подозрительность; Þ раздражительность; Þ несдержанность; Þ лицемерие; Þ черствость; Þ коммуникативная неуравновешенность; Þ зависть; Þ высокомерие; Þ эмоциональная глухота; Þ грубость; Þ жестокость; Þ придирчивость; Þ не учет индивидуальных особенностей подчиненных; Þ не самокритичность; Þ не человечность; Þ не требовательность к себе и подчиненных.

 

Рисунок 6.1 – Качества менеджера в зоне конфликта

 

Десять типов «тяжелых руководителей» и модели их поведения в коллективе:

1. «Задавака» (громкий, стойкий, грозный, отпугивает и вроде бы имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях). Их жизнь – бесконечная борьба за власть. Желание «задаваки» – контролировать людей.

2. «Медленный босс» (доброжелательный и милый руководитель). Их жизнь откладывать решение важных вопросов через боязнь сделать ошибки.

3. «Боец». Он молчит или взрывается (кричит, атакует, говорит саркастические вещи). Цель «бойца» – справедливость, снаряжение – месть.

4. «Льстец» постоянно улыбается, доброжелательный, корыстный, юмористический. Говорит людям то, что они хотят слышать; боится прямой работы; ему необходимо одобрение.

5. «Пессимист». Характеристика: несчастливый, обвиняет окружающих, жалеет себя, стремится избавится от тяжелого положения. «Пессимист» убежден о не успешности своих действий, тщательным образом скрывает собственные просчеты и боится, что кто-то хорошо проводит время.

6. «Всезнайка» (нетерпимы, обвиняют других, не любит работать в группах). Знает много, а действует, как будто знает все, единственное мерило оценки – собственные знания.

7. «Интроверт» (человек сосредоточен на своих переживаниях, скрытный, боится коснутся ощущений других).

8. «Некомпетентный босс» (многого не понимает, но претендует на ведущие позиции в знаниях, плагиатор, не показывает свои недостатки).

9. «Ленивец» (неряшливость, хаос). Не может ранжировать роботу, боится ответственности.

10. «Ненормальный босс» (аномальное поведение, постоянно лжет или сексуально заигрывает). Боится ответственности, надеется на поддержку коллектива.

Руководителю необходимо обратить внимание на недопущение в процессе управленческой деятельности определенных действий (табл. 6.1).

 

Таблица 6.1 – Типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и пути их исправления

Ошибки	Пути решения
Отгораживание	Включенность
одна сторона не включается в спор, избегая ее; кто-то обижается и заканчивает спор преждевременно.	обе стороны включаются в спор, признавая, что она полезна.
Обобщенность	Конкретность
вспоминаются другие спорные события, факты, которые не имеют с данной темой ничего общего или же состоялись давно; поведение лица, которое обвиняется, называется типичным.	необходимо признать, что спор имеет причину; «атака или защита» направлены на выяснение только этого спорного вопроса, и только «сейчас и здесь».
Непродуктивное общение	Производительное общение
постоянное повторение одного и того же; нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого; каждый говорит только сам за себя, «глухота» к высказываниям другого; намеки, неясность в объяснении, двусмысленные высказывания доказательства, факты не относятся к делу и направлены в слабое место соперника.	четкое, ясное, открытое общение, все отзывается, как думается; каждый слушает не только себя, но и окружающих; исключение «ударов ниже пояса»; учитывается, сколько соперник может спорить, не испытывается его выносливость.

Студенты должны запомнить самые распространенные причины, которые вызывают обострение между руководителем и подчиненными есть:

· взаимная неприязнь сторон порождается определенными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников. И как реакция в ответ – неприязнь к нему подчиненных;

· нарушение единства общественных и личных интересов (руководитель является самым влиятельным и более авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не учитывает по их мнению – может возникнуть конфликт);

· игнорирование норм законодательства. Одна из сторон не принимает норм и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и не добивается изменения положения, которое сложилось,: подчиненный возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения. Отсутствие возможности открыто выражать критические замечания, зажим критики – негативные факторы, способные привести к конфликту в организации;

· несоблюдение моральных принципов;

· игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины;

· нечетко обозначенные права и обязанности (каждый берет на себя функции, которые ему больше нравятся или их более легко выполнять, но при этом не исполняются те обязанности, которые требуют значительных трудозатрат);

· неритмичность и нестабильность режима труда (неравномерность загрузки в течение рабочего дня, отсутствие пауз для отдыха приводят к преждевременной усталости, потере работоспособности, частых ошибок; способствуют возникновению напряженности в отношениях, появлении инцидентов);

· недовольство трудом (отсутствие элементов творчества в трудовой деятельности, одобрения окружающих, наград; низкий престиж и малая социальная значимость труда; недовольство материальным стимулированиям);

· недостатки в индивидуальном стиле управления (при длительном приложении авторитарный и либеральный стили являются потенциальными источниками конфликтов руководителя и подчиненных);

· неправильная оценка труда персонала;

· субординационный характер отношений (существует объективное противоречие между функциональной и личной сторонами отношений руководителя и подчиненного. В управленческой деятельности между руководителями и подчиненными есть отношения субординации, которые характеризуются двумя сторонами, – функциональной (официальной, формальной) и личной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личное содержание отношений в звене «руководитель – подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу, что ведет к конфликту);

· большая часть конфликтов за вертикалью детерминирована предметно-действенным содержанием межличностных отношений;

· разбалансирование рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Сбалансированность рабочего места значит, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с любой функцией; обязанности и права взаимно уравновешены; ответственность обеспечивается соответствующей властью, и наоборот;

· слаженность связей между рабочими местами в организации. Выражается в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать указания, поступившие по степени их важности; требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных – больше 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

· сложность социальной и профессиональной адаптации руководители к должности управленца;

· недостаточная обеспеченность при объективных условиях управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель – подчиненный» выделяют управленческие и личные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; лишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и нижнего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушение в системе стимулирования труда.

Личные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное выполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; негативная установка руководителя в отношении к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия. Рекомендации относительно конструктивного решения конфликтов «за вертикалью» представлены в таблице 6.2.

Таблица 6.2 – Конструктивное решение конфликтов «за вертикалью»

Рекомендации	Средства разрешения
Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.	Изменить мотивацию поведения подчиненного можно разными способами – от разъяснения неправильности его позиции к предложению определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав.
Аргументируйте свои требования в конфликте.	Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.
Умейте слушать подчиненных в конфликте.	Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы предоставить подчиненный, однако руководитель не пытается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.
Вникайте в заботы подчиненного.	Много конфликтов «за вертикалью» возникают через неурегулированность деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.
Без особенной надобности руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.	После обострения конфликта его сложно решить, поскольку ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент.	Как показывают исследования, у 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и другое. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство действия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.
Переход из «Вы» на «ты» являешься фактическим унижением подчиненного.	Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно сдерживать служебную дистанцию в отношении к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».
Если руководитель прав – целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.	Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
Используйте поддержку высших руководителей и общественности.	Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.
Не злоупотребляйте должностным положением.	Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы действия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создания ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и другое. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

 

Продолжение таблицы 6.2

Не затягивайте конфликт с подчиненным.	Кроме потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта растет достоверность победы подчиненного и уменьшается такая достоверность для руководителя.
Не бойтесь идти на компромисс.	Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.
Помните, что конфликтный руководитель – это не всегда плохой руководитель.	Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, разрешать проблемы, а не просто заострять отношение.
Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.	Необходимо найти мужество сознаться в этом самому себе, а при необходимости – извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).
Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель.	Укреплению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Рекомендации подчиненным в конфликте по вертикали:

· не спешите противодействовать руководителю в конфликте (при необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам с работы);

· предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении (не переходите на оскорбления; используйте слабости в позиции руководителя; вызывайте руководителя на откровенный разговор; будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю; изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности руководителя).