Стратегические ориентиры антикризисного управления персоналом

Деятельность субъектов управления на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку концепции антикризисного управления персоналом для поддержки общей бизнес-стратегии. [О.С. Виханский, А.И.Наумов].

Общая стратегия развития организации (бизнес-стратегия), результаты диагностики кадрового потенциала и разработанная концепция антикризисного управления персоналом являются стратегическими ориентирами антикризисного управления персоналом.

Антикризисное управление персоналом на тактическом уровне предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. (В.Я Кибанов)

Остановимся подробнее на стратегических ориентирах антикризисного управления персоналом.

Первым ориентиром, как уже было отмечено, является общая бизнес-стратегия (стратегия развития организации).

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

− стратегию предпринимательства;

− стратегию динамического роста;

− стратегию прибыли (рациональности);

− стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

− стратегию резкого изменения курса.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) стратегический подход к управлению персоналом. (И.Ансофф) Так как стратегии развития различных организации в период кризиса могут отличаться, рассмотрим все варианты.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Стратегию прибыли применяют организации, которые находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Организации, использующиестратегию ликвидации, находятся в состоянии упадка по всем основным направления деятельности с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения программы ликвидации из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации.

Данная стратегия является наиболее актуальной в условиях кризиса.

Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей-клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. Уже в 1993 г. «ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

− максимальное удовлетворение запросов клиентов;

− основное богатство фирмы — ее персонал;

− на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества;

− у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение и используются до сих пор в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Бесспорно, что в условиях разразившегося глобального кризиса, практически всем компаниям пришлось проводить реструктуризацию и сокращать затраты на персонал. Однако компании, где стратегические решения по управлению предприятием (организацией) являются ориентиром для принятия решений в сфере управления персоналом, как правило имеют более гибкие структуры управления и сохраняютвысокий уровень профессионализма всего персонала фирмы. Что позволяет им сохранить себя в условиях кризиса и довольно быстро восстановиться на этапе роста экономики.

Вторым стратегическим ориентиром антикризисного управления персоналом является диагностика кадрового потенциала предприятия.

В рамках антикризисного персонал-менеджмента в целях обеспечения реализации стратегии организации необходимо с определенной периодичностью осуществлять диагностику и анализ кадрового потенциала организации, действующей кадровой политики и системы управления персоналом. Диагностика и анализ политики и системы управления необходимы в первую очередь для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т. д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы организации. Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль.

Основными целями исследования являются: выявление и систематизация основных недостатков кадровой политики, системы управления персоналом относительно главных целей деятельности организации; определение основных направлений совершенствования системы управления персоналом; разработка предложений по совершенствованию существующей структуры управления.

Диагностика и анализ кадрового потенциала позволяет оценить совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации, что очень важно в условиях кризиса.

Кадровый потенциал организации представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов. Для организации кадровый потенциал является фактором выживания. Для инвесторов и кредиторов может служить составляющей «гудвилл» (разница между рыночной и балансовой стоимостью организации при ее оценке). Имя, репутацию создают организации люди. Поэтому цена «гудвилла» в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала организации.

Для комплексной оценки кадрового потенциала (КП) используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные; количественные; качественные. Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Лайкерт.Известны два основных подхода к стоимостной оценке КП:• модели активов (затратный подход);• модели полезности.Их реализация в основном выполняется по следующим схемам.Модели активов (затратные):• учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;• долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;• нормативные сроки амортизации;• списание потерь.Модели полезности:• оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;• оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий:• рост производительности;• улучшение качества;• увеличение продажи;• сокращение срока освоения мощностей и т.п. Количественные оценки КП определяются по таким показателям, как:• численность персонала;• профессионально-квалификационный состав;• половозрастной состав;• укомплектованность по должностям, специальностям и. профессиям;• соотношение среднего разряда работ и рабочих и др. Качественные характеристики КПл дают оценку коллективу организации в целом:• организационная культура;• наличие формальных и неформальных групп;• социально-психологический климат и др. Индивидуальные характеристики КПл служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

- базовые способности, умения, навыки;

- образование и профессионализм;

- здоровье и работоспособность;

- организация труда и ресурсы рабочего времени.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики кадрового потенциала.1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия.3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.Для всесторонней оценки кадрового потенциала, эффективности кадровой политики и системы управления персоналом на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является:− адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;− соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;− влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КПл и оценку предприятия в целом;− выявление и систематизация основной совокупности недостатков управления персоналом;− определение затрат на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей по персоналу, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни.На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования кадрового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес - планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.

Содержание и результаты диагностических исследований позволяют сделать вывод, что аудит является одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта.

Результаты диагностики кадрового потенциала и системы управления персоналом являются важным фактором для определения концепции антикризисного управления персоналом.

Концепция антикризисного управления персоналом является третьим стратегическим ориентиром антикризисного кадрового менеджмента;

Концепция – целостный комплекс положений (идей, принципов, подходов и пр.) в соответствии с которыми строится и осуществляется управление людьми. Концепция антикризисного управления персоналом подразумевает использование стратегических, перспективных направлений работы с персоналом в условиях и с целью преодоления кризиса организации.

Для достижения этой цели необходима последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом, включающей: разработку антикризисной кадровой политики (целей, принципов, критериев антикризисного управления персоналом), а также планов управления кризисными ситуациями.

Следует вспомнить, что кадровая политика – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Кадровая политика находится в неразрывной связи с тактикой управления персоналом и более подробно мы их рассмотрим в следующей лекции.

В таблице 3.1 представлена последовательность реализации концепции антикризисного управления персоналом

Таблица 3.1- Последовательность реализации концепции антикризисного управления персоналом

Этапы	Содержание
1.Разработка антикризисной кадровой политики:   цели управления персоналом (направления)	− формирование ядра кадрового потенциала; − привлечение сотрудников к участию в управлении, − использование кадрового маркетинга − разработка и совершенствование профессиограмм − модернизация организационной культуры − совершенствование структуры управления персоналом, − формирование команды адаптивных менеджеров, − выявление и сохранение ядра кадрового потенциала, − реструктуризация кадрового потенциала, − снижение социально-психической напряженности; − обеспечение социальной защиты
принципы	− принцип оптимизации кадрового потенциала, − принцип формирования уникального кадрового потенциала, − принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала
критерии работы с персоналом	показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих каждому уровню управления задач и приоритетов ведения данной работы
2. Разработка планов управления кризисными ситуациями	− план повышения квалификации и совершенствование профессионального инструментария работников, − план формирования готовности персонала к деятельности в кризисных условиях, − план «омоложения» кадрового состава и стимулирования ухода лиц, не способных к эффективной деятельности в новых условиях, − план развития инновационных методов управления трудом; − план мероприятий внутриорганизационного РR, − перечень мероприятий и сотрудников, необходимых для разрешения кризиса

Обратим внимание на некоторые наиболее важные стратегические направления антикризисного управления персоналом. Важным стратегическим направлением антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: - поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении практики, в подготовке и защите дипломных работ; - сотрудничеством с государственной службой занятости; - использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; - взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; - организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур (органической, бюрократической и предпринимательской) проявляются две отличные от них формы управления, которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая, позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтере­сованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая – знаниевая). К особенностям проявления и формирования организационной культуры в рамках реализации концепции антикризисного управления персоналом мы еще вернемся в теме «Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом»

Возвращаясь к рассмотрению последовательности реализации концепции антикризисного управления персоналом, отметим, что она побуждает руководителей организации сосредотачиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Соответствие концепции управления персоналом стратегии развития предприятия, ее обоснованность результатами анализа кадрового потенциала — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления организации.