Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тратегические ориентиры антикризисного управлени€ персоналом




ƒе€тельность субъектов управлени€ на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предпри€ти€, разработку концепции антикризисного управлени€ персоналом дл€ поддержки общей бизнес-стратегии. [ќ.—. ¬иханский, ј.».Ќаумов].

ќбща€ стратеги€ развити€ организации (бизнес-стратеги€), результаты диагностики кадрового потенциала и разработанна€ концепци€ антикризисного управлени€ персоналом €вл€ютс€ стратегическими ориентирами антикризисного управлени€ персоналом.

јнтикризисное управление персоналом на тактическом уровне предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управлени€, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. (¬.я  ибанов)

ќстановимс€ подробнее на стратегических ориентирах антикризисного управлени€ персоналом.

ѕервым ориентиром, как уже было отмечено, €вл€етс€ обща€ бизнес-стратеги€ (стратеги€ развити€ организации).

—уществует несколько вариантов классификации видов стратегии.  лассификаци€, наиболее полно отвечающа€ рассматриваемым вопросам, включает:

− стратегию предпринимательства;

− стратегию динамического роста;

− стратегию прибыли (рациональности);

− стратегию ликвидации (сокращени€ инвестиций по определенным направлени€м);

− стратегию резкого изменени€ курса.

 аждый из перечисленных вариантов стратегии развити€ организации предполагает свой (соответствующий ему) стратегический подход к управлению персоналом. (».јнсофф) “ак как стратегии развити€ различных организации в период кризиса могут отличатьс€, рассмотрим все варианты.

—тратеги€ предпринимательства характерна дл€ организаций, которые развивают новые направлени€ де€тельности. Ёто либо предпри€ти€, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств дл€ их осуществлени€); либо предпри€ти€, которые могут себе позволить вкладывать средства в направлени€ с высокой долей финансовых рисков. ѕримеры: американска€ фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; р€д автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

ƒл€ реализации названной стратегии организации требуютс€ работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себ€ ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

”спех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделени€, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. ¬ св€зи с тем, что основной кост€к новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, зан€того реализацией стратегии, возрастает. –уководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышлени€ и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участи€ в управлении проектами.

ѕрием на работу осуществл€етс€ преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. ќценка де€тельности производитс€ преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

¬ознаграждение осуществл€етс€ достаточно часто в виде привлечени€ сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. ќрганизаци€ создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участи€ в реализации стратегии фирмы, так как существует больша€ степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участи€ в течение всего периода времени освоени€ новых изделий.

¬озможности роста и индивидуального развити€ достаточно важны, так как сама стратеги€ основана на высоких индивидуальных возможност€х личности. ѕовышение квалификации приветствуетс€ всеми способами.

—тратеги€ динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. «адача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменени€ми и стабильностью. ƒл€ этой стратегии квалификаци€, преданность специалистов также €вл€ютс€ факторами, определ€ющими успех.  роме того, работники должны уметь адаптироватьс€ к изменени€м, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Ќабор специалистов осуществл€етс€ из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). ќн мало формализован, главное Ч привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждаетс€.

¬ознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведени€. ѕроцедуры оценки, примен€емые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме €вл€етс€ далеко не последним при рассмотрении де€тельности отдельного специалиста.

–азвитие компетенции сотрудников обеспечиваетс€ за счет посто€нного повышени€ их квалификации. ¬ св€зи с расширением сфер де€тельности организации существует реальна€ возможность профессионального продвижени€ специалистов.

ѕрактика повышени€ квалификации, продвижени€ работников достаточно четко структурирована и формализована дл€ того, чтобы развитие персонала соответствовало цел€м развити€ фирмы.

—тратегию прибыли примен€ют организации, которые наход€тс€ на стадии зрелости и рассчитывают получать посто€нную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего издели€, освоенных технологий и при отлаженном производстве. ќсновна€ задача организации в данной ситуации Ч производить больше продукции и минимизировать затраты.

—истема управлени€ такой сферой де€тельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регул€рный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. ѕреобладает бюрократический подход во всем.

Ќабор. ѕрием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираютс€ только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организаци€ в данный момент (узконаправленный отбор). ƒл€ осуществлени€ данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих об€занностей. ”частие в управлении не €вл€етс€ необходимым и не особенно поощр€етс€, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества издели€, то возможно применение различных форм привлечени€ работников к решению возникшей проблемы.

ќрганизации, использующиестратегию ликвидации, наход€тс€ в состо€нии упадка по всем основным направлени€ де€тельности с точки зрени€ получени€ прибыли, положени€ на рынке, качества изделий. ѕерсонал фирмы крайне негативно относитс€ к идее внедрени€ программы ликвидации из-за предсто€щих сокращений. ѕри реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращени€ зан€тых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещени€).

”частие персонала в разработке и реализации решений не предполагаетс€.

¬ создавшихс€ услови€х организаци€ не производит набора специалистов.

¬ознаграждение работающих осуществл€етс€ исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулировани€ не примен€етс€.

ќценка специалистов основана на критери€х, выработанных с учетом необходимости сокращени€ целых направлений де€тельности; отбираютс€ наиболее квалифицированные работники дл€ поддержани€ выпуска остающейс€ продукции.

ѕовышение квалификации приобретает особое значение, если организаци€ берет на себ€ об€зательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. ƒл€ значительной части работников уход с фирмы св€зан с необходимостью изменени€ специальности.

—тратеги€ изменени€ курса применима в организаци€х, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегос€ рынка. ѕризнание данной стратегии означает дл€ фирмы изменение всей системы управлени€ и отношений в организации.

ƒанна€ стратеги€ €вл€етс€ наиболее актуальной в услови€х кризиса.

”частие каждого сотрудника в поиске новых решений становитс€ важным.

Ќабор в организацию не прекращаетс€, как это характерно дл€ предыдущей стратегии, ведетс€ поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными цел€ми) рабочие места. ¬месте с тем организаци€ преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценива€ и развива€ их потенциал. ѕрактика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позвол€ет всем желающим прин€ть участие в развитии новых направлений де€тельности, по крайней мере, попытатьс€ это сделать.

–азвитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение дл€ реализации данной стратегии в св€зи с тем, что организаци€ планирует принципиальное изменение курса, исход€ из внутренних ресурсов. —оздание новых направлений де€тельности позвол€ет организации предложить своим сотрудникам новые продвижени€, новые должности, развитие карьеры.

√лавное при внедрении стратегии изменени€ курса состоит в организации привлечени€ персонала к управленческой де€тельности. Ѕез энтузиазма, активного участи€ большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представл€етс€ возможным. ѕри этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

ќпыт применени€ стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. „аще всего обща€ стратеги€ представл€ет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. ѕричем их последовательность определ€етс€ значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Ќекоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развити€ выбирают максимальное использование в производстве Ђвысоких технологийї, объедин€€ на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

ƒанна€ стратеги€ предусматривает умелое сочетание стабильного производства с посто€нным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. ѕри этом провод€тс€ обширные научные исследовани€, но проекты с большей долей риска не станов€тс€ центральной частью стратегического плана.

Ёто достаточно сложное, динамическое управление, требующее посто€нного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управлени€, высокого уровн€ профессионализма всего персонала фирмы.

¬ качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы Ђ‘илипсї. Ёто международна€ компани€ холдингового типа, материнска€ фирма которой расположена в √олландии; филиалы осуществл€ют свою де€тельность во многих странах, в том числе и во ‘ранции. ¬ыбор фирмой данной стратегии определ€ет систему работы с персоналом: составл€ютс€ прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещени€ персонала, замещени€, обучени€.

Ќа фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаютс€ подбором специалистов дл€ руководства филиалами. «десь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определ€етс€ врем€, когда они могут понадобитьс€, кто из ныне работающих специалистов и при каких услови€х способен и желает зан€ть руковод€щие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие услови€).

≈ще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, Ч это создание Ђсервисных предпри€тийї, ориентирующихс€ на пон€тие Ђполезностиї дл€ своих потребителей-клиентов.

»спользование такого подхода демонстрирует фирма Ђ¬ќЋ№¬ќї, котора€ работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. ”же в 1993 г. Ђ¬ќЋ№¬ќї изменила основные положени€ управлени€ фирмой и стала удел€ть первостепенное внимание следующим вопросам:

− максимальное удовлетворение запросов клиентов;

− основное богатство фирмы Ч ее персонал;

− на все внутренние операции фирмы Ч международные стандарты качества;

− у всех сотрудников Ч чувство гордости за свое предпри€тие.

Ёто достаточно общие положени€, но они получили пр€мое отражение и используютс€ до сих пор в построении системы управлени€ персоналом фирмы, в модификации подбора и обучени€ кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Ѕесспорно, что в услови€х разразившегос€ глобального кризиса, практически всем компани€м пришлось проводить реструктуризацию и сокращать затраты на персонал. ќднако компании, где стратегические решени€ по управлению предпри€тием (организацией) €вл€ютс€ ориентиром дл€ прин€ти€ решений в сфере управлени€ персоналом, как правило имеют более гибкие структуры управлени€ и сохран€ютвысокий уровень профессионализма всего персонала фирмы. „то позвол€ет им сохранить себ€ в услови€х кризиса и довольно быстро восстановитьс€ на этапе роста экономики.

¬торым стратегическим ориентиром антикризисного управлени€ персоналом €вл€етс€ диагностика кадрового потенциала предпри€ти€.

¬ рамках антикризисного персонал-менеджмента в цел€х обеспечени€ реализации стратегии организации необходимо с определенной периодичностью осуществл€ть диагностику и анализ кадрового потенциала организации, действующей кадровой политики и системы управлени€ персоналом. ƒиагностика и анализ политики и системы управлени€ необходимы в первую очередь дл€ того, чтобы вы€вить и систематизировать основную совокупность недостатков управлени€. Ќедостатком управлени€ следует считать любой фактор (организационна€ структура, подразделение, руководитель, документ и т. д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы организации. Ќаиболее важными следует считать недостатки управлени€, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль.

ќсновными цел€ми исследовани€ €вл€ютс€: вы€вление и систематизаци€ основных недостатков кадровой политики, системы управлени€ персоналом относительно главных целей де€тельности организации; определение основных направлений совершенствовани€ системы управлени€ персоналом; разработка предложений по совершенствованию существующей структуры управлени€.

ƒиагностика и анализ кадрового потенциала позвол€ет оценить совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации, что очень важно в услови€х кризиса.

 адровый потенциал организации представл€ет ценность как дл€ самой организации, так и дл€ внешних инвесторов. ƒл€ организации кадровый потенциал €вл€етс€ фактором выживани€. ƒл€ инвесторов и кредиторов может служить составл€ющей Ђгудвиллї (разница между рыночной и балансовой стоимостью организации при ее оценке). »м€, репутацию создают организации люди. ѕоэтому цена Ђгудвиллаї в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала организации.

ƒл€ комплексной оценки кадрового потенциала ( ѕ) используютс€ три группы взаимодополн€ющих оценок: стоимостные; количественные; качественные. —тоимостные оценки базируютс€ на возникшей в 60-е годы нашего столети€ теории Ђкадрового капиталаї, одним из €рких представителей которой €вл€етс€ американский ученый –. Ћайкерт.»звестны два основных подхода к стоимостной оценке  ѕ:Х модели активов (затратный подход);Х модели полезности.»х реализаци€ в основном выполн€етс€ по следующим схемам.ћодели активов (затратные):Х учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;Х долгосрочные вложени€, увеличение размера Ђчеловеческого капиталаї;Х нормативные сроки амортизации;Х списание потерь.ћодели полезности:Х оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;Х оценка экономических последствий трудового поведени€ людей в результате проведени€ тех или иных меропри€тий:Х рост производительности;Х улучшение качества;Х увеличение продажи;Х сокращение срока освоени€ мощностей и т.п.  оличественные оценки  ѕ определ€ютс€ по таким показател€м, как:Х численность персонала;Х профессионально-квалификационный состав;Х половозрастной состав;Х укомплектованность по должност€м, специальност€м и. професси€м;Х соотношение среднего разр€да работ и рабочих и др.  ачественные характеристики  ѕл дают оценку коллективу организации в целом:Х организационна€ культура;Х наличие формальных и неформальных групп;Х социально-психологический климат и др. »ндивидуальные характеристики  ѕл служат дл€ оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

- базовые способности, умени€, навыки;

- образование и профессионализм;

- здоровье и работоспособность;

- организаци€ труда и ресурсы рабочего времени.

ƒл€ профессионально-личностной оценки выдел€ютс€ группы персонала, представл€ющие особый интерес дл€ характеристики кадрового потенциала.1.  лассные специалисты, имеющие изобретени€, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.2. ¬ысококвалифицированные работники, результаты труда которых составл€ют основной вклад в результаты де€тельности предпри€ти€.3. –азработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышлени€.4. “ак называема€ внутрифирменна€ управленческа€ Ђэлитаї (команда профессиональных менеджеров).5. Ћица, имеющие личные св€зи в инстанци€х и способные существенным образом отстаивать интересы предпри€ти€ в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще вли€ть на ход экономической де€тельности.6.  онфликтующие личности, €вл€ющиес€ причиной ухудшени€ морально-психологического климата и возникновени€ конфликтных ситуаций.7. Ћица, составл€ющие так называемый кадровый балласт предпри€ти€, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развити€ и обучени€ до требуемого уровн€.ƒл€ всесторонней оценки кадрового потенциала, эффективности кадровой политики и системы управлени€ персоналом на кризисном предпри€тии проводитс€ так называемый кадровый аудит. ѕредметом оценки кадрового аудита €вл€етс€:− адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предпри€ти€;− соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разр€да, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;− вли€ние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной Ђэлитыї) на уровень  ѕл и оценку предпри€ти€ в целом;− вы€вление и систематизаци€ основной совокупности недостатков управлени€ персоналом;− определение затрат на реструктуризацию с целью приведени€ в соответствие указанных показателей по персоналу, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.ƒл€ удобства проведени€ диагностической оценки систему условно подраздел€ют на стратегический и оперативный уровни.Ќа стратегическом уровне оцениваетс€ активность высшего управлени€ предпри€тием в построении стратегии формировани€ и использовани€ кадрового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным услови€м; оцениваетс€ соответствие организационной структуры цел€м и задачам предпри€ти€, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношени€ администрации с персоналом (проводитс€ путем интервьюировани€ ключевых руководителей, изучени€ бизнес - планов и отчетов по результатам де€тельности, изучение документации, регламентирующей систему управлени€ трудом).Ќа оперативном уровне оцениваетс€ эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составл€ющих системы управлени€ персоналом, их адекватность цел€м предпри€ти€, правильность их исполнени€. «десь исследуютс€ такие составл€ющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптаци€, стимулирование труда, оценка и обучение, ротаци€, организаци€ труда, планирование карьеры и высвобождение работников.

—одержание и результаты диагностических исследований позвол€ют сделать вывод, что аудит €вл€етс€ одним из наиболее универсальных средств получени€ достоверной информации о состо€нии и отклонени€х в развитии исследуемого объекта.

–езультаты диагностики кадрового потенциала и системы управлени€ персоналом €вл€ютс€ важным фактором дл€ определени€ концепции антикризисного управлени€ персоналом.

 онцепци€ антикризисного управлени€ персоналом €вл€етс€ третьим стратегическим ориентиром антикризисного кадрового менеджмента;

 онцепци€ Ц целостный комплекс положений (идей, принципов, подходов и пр.) в соответствии с которыми строитс€ и осуществл€етс€ управление людьми.  онцепци€ антикризисного управлени€ персоналом подразумевает использование стратегических, перспективных направлений работы с персоналом в услови€х и с целью преодолени€ кризиса организации.

ƒл€ достижени€ этой цели необходима последовательна€ реализаци€ концепции антикризисного управлени€ персоналом, включающей: разработку антикризисной кадровой политики (целей, принципов, критериев антикризисного управлени€ персоналом), а также планов управлени€ кризисными ситуаци€ми.

—ледует вспомнить, что кадрова€ политика Ц это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.  адрова€ политика определ€ет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводитс€ к ней. ќна отражает тенденции изменени€ интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определ€ют де€тельностную активность человека.

 адрова€ политика находитс€ в неразрывной св€зи с тактикой управлени€ персоналом и более подробно мы их рассмотрим в следующей лекции.

¬ таблице 3.1 представлена последовательность реализации концепции антикризисного управлени€ персоналом

“аблица 3.1- ѕоследовательность реализации концепции антикризисного управлени€ персоналом

Ётапы —одержание
1.–азработка антикризисной кадровой политики:   цели управлени€ персоналом (направлени€)   − формирование €дра кадрового потенциала; − привлечение сотрудников к участию в управлении, − использование кадрового маркетинга − разработка и совершенствование профессиограмм − модернизаци€ организационной культуры − совершенствование структуры управлени€ персоналом, − формирование команды адаптивных менеджеров, − вы€вление и сохранение €дра кадрового потенциала, − реструктуризаци€ кадрового потенциала, − снижение социально-психической напр€женности; − обеспечение социальной защиты
принципы   − принцип оптимизации кадрового потенциала, − принцип формировани€ уникального кадрового потенциала, − принцип ориентации на профессиональное €дро кадрового потенциала
критерии работы с персоналом показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих каждому уровню управлени€ задач и приоритетов ведени€ данной работы
2. –азработка планов управлени€ кризисными ситуаци€ми − план повышени€ квалификации и совершенствование профессионального инструментари€ работников, − план формировани€ готовности персонала к де€тельности в кризисных услови€х, − план Ђомоложени€ї кадрового состава и стимулировани€ ухода лиц, не способных к эффективной де€тельности в новых услови€х, − план развити€ инновационных методов управлени€ трудом; − план меропри€тий внутриорганизационного –R, − перечень меропри€тий и сотрудников, необходимых дл€ разрешени€ кризиса
ќбратим внимание на некоторые наиболее важные стратегические направлени€ антикризисного управлени€ персоналом. ¬ажным стратегическим направлением антикризисного управлени€ персоналом €вл€етс€ эффективное применение кадрового маркетинга. Ёто обеспечиваетс€ р€дом способов: - поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставл€етс€ возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении практики, в подготовке и защите дипломных работ; - сотрудничеством с государственной службой зан€тости; - использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; - взаимодействием с организаци€ми осуществл€ющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников Ђнапрокатї; - организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. ƒругим стратегическим направлением антикризисного управлени€ персоналом €вл€ютс€ разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. ¬ основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в св€зи с ориентацией организации на новую стратегию развити€. —тратегической задачей антикризисного управлени€ персоналом €вл€етс€ также формирование надлежащей организационной культуры предпри€ти€. ќвладение новейшими управленческими технологи€ми невозможно без освоени€ основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционировани€ и развити€ различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведени€ людей в услови€х сложных кризисных ситуаций.

Ќар€ду с традиционными дл€ базовых организационных куль≠тур (органической, бюрократической и предпринимательской) про€вл€ютс€ две отличные от них формы управлени€, которые и определ€ют специфику процес≠са целеполагани€ в партиципативной организационной культуре.

¬ рамках демократической управленческой формы особое внимание удел€етс€ демократизации процесса управлени€, ко≠тора€ дала бы возможность не столько достичь интересов боль≠шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми раздел€емыми (общеприн€тыми) представлени€ми и теми, которые только по€вл€ютс€ в общест≠ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. ¬ рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о цел€х организации, котора€, позвол€ет повысить устойчивость организационного развити€ в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си≠туаций и условий, в которых действует организаци€.

ќбычно существующа€ в организаци€х корпоративна€ куль≠тура Ч сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведени€, €вл€етс€ оригинальной смесью из приведен≠ных выше исторических типов организационных культур.

¬ поликультурных организаци€х наличие этих управленче≠ских форм позвол€ет отыскивать различные варианты решени€ возникающих проблем. ¬ частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по≠ведени€ (коллективистска€ управленческа€ форма), и к сообра≠жени€м выгоды (рыночна€), и к установлению властей (бюро≠кратическа€), и к легитимному мнению большинства заинтере≠сованных участников (демократическа€), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалогова€ Ц знаниева€).   особенност€м про€влени€ и формировани€ организационной культуры в рамках реализации концепции антикризисного управлени€ персоналом мы еще вернемс€ в теме Ђќрганизаци€ де€тельности по антикризисному управлению персоналомї

¬озвраща€сь к рассмотрению последовательности реализации концепции антикризисного управлени€ персоналом, отметим, что она побуждает руководителей организации сосредотачиватьс€ на стратегических, перспективных направлени€х работы с персоналом, таких, как массова€ переквалификаци€ сотрудников организации в св€зи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечени€ молодых специалистов и стимулировани€ досрочного выхода на пенсию лиц, не Ђвписывающихс€ї в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

—оответствие концепции управлени€ персоналом стратегии развити€ предпри€ти€, ее обоснованность результатами анализа кадрового потенциала Ч важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управлени€ организации.

 

 






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-23; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2023 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќасто€ща€ ответственность бывает только личной. © ‘азиль »скандер
==> читать все изречени€...

616 - | 531 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.031 с.