Список використаної літератури

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - 519 с.

2. Буров В.М. та ін Стратегічне управління фірмами. - М.: Инфра-М, 2004.

3.Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Финпресс, 2006.

3. Процес визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Аналіз стратегічних альтернатив

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стра­тегічного розвитку підприємства. Ці варіанти назива­ють стратегічними альтернативами, з яких і вибирається май­бутня стратегія (табл.1.).

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабіліза­ції, скорочення

Таблиця 1. Стратегічні альтернативи

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони мо­жуть „перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпора­тивних стратегій має безліч альтернативних варіантів реаліза­ції. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвес­тування) і очікуваний економічний ефект.

Зокрема, стратегічні альтернативи, що входять до страте­гії зростання можуть передбачати наступне.

Стратегічна альтернатива „інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і під­вищенню його ефективності за рахунок кращого використан­ня наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові рин­ки), а також розширення асортименту товару за рахунок осво­єння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива „інтеграція» передбачає роз­ширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

«інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

«інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

«інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати кон­троль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива „техніко-технологічний роз­виток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впроваджен­ню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива „економія витрат», зокрема, включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експ­луатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентноздатності підприєм­ства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стра­тегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення заг­роз, з метою недопущення порушень стабільності підприєм­ства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.