Список використаної літератури. 1. Сценарне планування. Зв'язок між майбутньому і стратегією

1. Сценарне планування. Зв'язок між майбутньому і стратегією. Матс Ліндгрен, Ханс Бандхольд, Вид-во: Олімп-Бізнес, 2009р.

2. Сценарне планування для розробки бізнес-стратегії. Джилл Рінгланд. Вид-во: Діалектика, 2007р.

ЗАДАЧА 5

Практичні аспекти використання сценарного планування в поточній господарській діяльності та навчанні

Можливості сценарного планування щодо прийняття інвестиційних рішень

Розглянемо приклад з початком випуску нової продукції. Ціна нового продукту відома і складає 1 тис. дол. США, але невідомий попит. Різні сценарії, що включають аналіз макроекономічних факторів і конкуренції, приводять до оцінки попиту в межах 200-1400 штук. Розробка нового продукту обійдеться в 100 тис. дол. США. Завод можна буде побудувати відразу за 600 тис. дол. США, чи пізніше, - після того як стануть відомі можливі обсяги продажів, - за 660 тис. дол. США.

У даному випадку є три можливих стратегії: 1 - відмовитися від запуску нового продукту; 2 - купити ділянку землі і відразу ж побудувати завод; 3 - купити ділянку, але відкласти будівництво заводу, поки не буде точно відомий попит на новий продукт. Традиційне планування починається з визначення попиту. У даному випадку було б нормально прийняти попит середнім у визначеному діапазоні, тобто 800 штук. Потім, даний попит у 800 штук використовується для оцінки всіх трьох можливих варіантів розвитку подій.

Схоже, що стратегія №2 виглядає найкраще. Вона приносить очевидний доход у розмірі 100 тис. дол. США (800 тис. дол. США - це доход від продажу нового продукту, відкидаємо 100 тис. дол. США, витрачені на розробку продукту, і 600 тис. дол. США на будівництво заводу). Однак 700 тис. дол. США - це пристойна сума і варто більш ретельно оцінити попит. Таким чином, буде потрібно більш ретельний аналіз для того, щоб вибрати кращу стратегію для різних показників попиту. Здавалося б, стратегія №2 є оптимальною в тому випадку, якщо попит перевищить 700 штук у рік. Хоча, якщо він буде нижче 700 - кращою є стратегія №1. Таким чином, стратегія №3, яка здавалася найменш перспективною, менш всього залежить від точності визначення майбутнього попиту.

Проведений ретельний аналіз добре описує кожний з можливих сценаріїв. У той же час такий аналіз не враховує того факту, що деякі з можливих стратегій доступні лише тоді, коли точно відомий попит. Але ж він поки невідомий. У цьому і складається основна відмінність традиційного планування від планування сценаріїв.

Оцінимо прибуток у кожнім із трьох можливих випадків. Відмовлення від запуску нового продукту (стратегія №1) завжди дає нульовий прибуток. Друга і третя стратегії дають можливість заробити. У випадку стратегії №3 100 тис. дол. США - це безповоротні витрати. У цьому випадку починати будівництво заводу можна лише у випадку, якщо доход перевищить вартість (660 тис. дол. США) будівлі заводу. Таким чином, у випадку, якщо попит (П), перевищує 660 тис. дол. США, одержуємо формулу для визначення прибутку: П - (660 тис. дол. США +100 тис. дол. США). У той же час прибуток у випадку прийняття стратегії №2 завжди буде складати П - (600 тис. дол. США + 100 тис. дол. США).

Тепер ясно, що стратегія (П) є найбільш привабливою. Оскільки незважаючи на те, що якщо попит великий, то прибуток трохи нижче, зате якщо попит виявиться низьким, усі витрати складуть усього 100 тис. дол. США. В оцінці подібних "рішень по обставинах" і складається сценарне планування. У тому випадку, якщо кожний зі сценаріїв в однаковій мірі підходить для реалізації, то середній прибуток від стратегії №3 складе 140 тис. дол. США, що на 40% більше, ніж у випадку стратегії №2.

6. Управління процесом формування та реалізації стратегії

У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху.

Для динамічного підходу до формулювання і впровадження стратегії необхідна наявність внутрішнього середовища, яке, з одного боку, забезпечило б високу стабільність, а з іншого — надавало б високий ступінь гнучкості, щоб швидко реагувати на зміни.Якість формульованих стратегій залежить від якості використовуваних знань. Це, в свою чергу, залежить від ефективності управління процесом набуття знань всередині компанії. В динамічних середовищах умови, які лежать в основі стратегії, часто змінюються до того моменту, поки стратегію впроваджено. Розробку і впровадження стратегії, таким чином, необхідно розглядати як постійний процес навчання, отже, якість стратегії прямо залежить від якості пізнавальних а також поведінково-навчальних механізмів організації. Система оцінки діяльності може забезпечити необхідний зворотній зв'язок в процесі навчання за умови, якщо враховано усі етапи розробки стратегії та процесу її впровадження, а також систему цінностей компанії. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління.

Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.
Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень).

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ

Умови успішної реалізації стратегії. Основні етапи циклу реалізації стратегії. Стратегічні зміни в організації. Матриця “зміна-супротив”. Головні сфери стратегічних змін: інформованість та мотивація персоналу, лідерство та стиль в менеджменті, базові цінності та корпорацій на культура, організаційна структура, фінансування та ресурсне забезпечення, компетенція та навики персоналу. Обмеженість стратегічних змін. Концептуальні підходи до управління процесом стратегічних змін.

Управління реалізацією стратегії передбачає визначення завдань, встановлення їх пріоритетності відповідно до значущості для реалізації стратегії, строків їх здійснення, відповідальних виконавців із зазначенням їхніх прав та повноважень, контрольних показників та форм контролю. Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін. У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Умовами успішної реалізації стратегії є:

■ Наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

■ Забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу.

■ Супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей.

■ Відповідність стратегії критеріям її ефективності.

■ Стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.

Реалізація стратегії охоплює певні етапи:

■ Початок дій (запуск).

■ Впровадження основних стратегічних змін.

■ Завершення стратегії.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі, яка важко змінюється, водночас вона є основою. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати причиною провалу. Культура відображає місію фірми і проявляється у вигляді "цінностей, що поділяються".

 

 

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи.

Рис. 1. Етапи стратегічного планування і управління