Подход к управлению – это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности по управлению. В менеджменте выделяются три основных подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. На практике встречаются сочетания двух подходов: функционального и процессного (процессно-функциональный подход); проектного и функционального (проектно-функциональный подход).
При внедрении указанных подходов к управлению во главе функции или процесса, подразделения, проекта ставятся соответствующие руководители, наделенные полномочиями и ответственностью за результативность и эффективность работы. Оценка результативности выполнения процесса рассматривается как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность процесса характеризуется соотношением достигнутого результата и затраченных ресурсов [11, с.100 - 106].
Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Выделяют так называемые функции предприятия по следующим направлениям: операционные (производственные), маркетинговые, финансовые, стратегические, тактические и др. Функциональный руководитель отвечает за результативную и эффективную деятельность вверенного ему объекта управления.
Операционная функция. Эта главная функция предприятия, которая включает те действия и те операции, в результате которых производятся товары и услуги, предоставляемые предприятием во внешнюю среду. Каждый из видов деятельности (производство, поставка, транспортировка, сер- вис) входит в число главных операционных функций. Обеспечивается процесс производства продукции, выполнения работ, оказания услуг. В связи с этим принимаются решения по разработке технологии и планирования производства, а также контроля качества. Проводятся работы по внедрению организационно-технических мероприятий, направленных на выполнение данной функции. Все это проводится для достижения рыночного успеха и, если возможно, для получения конкурентного преимущества над всеми другими предприятиями. Концентрируется внимание на содержании и последовательности производственных действий и операций, которые будут выполняться предприятием сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты.
Операционная функция относится к категории процессов и реализуется через определение требований к производственным мощностям (возможностям предприятия) и к разработке планов, на основании которых определяется достаточность и своевременность производства востребованной на рынке продукции или услуг. Процесс преобразования исходных ресурсов в готовый продукт очень сложен, поскольку для каждого типа предприятий существует свой собственный набор исходных ресурсов и преобразующих операций. На предприятии могут одновременно функционировать несколько главных операционных функций, использующие ресурсы на входе производственной системы предприятия для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя. Так, например, промышленное предприятие кроме производства изделий может оказывать услуги и (или) выполнять отдельные работы. Авиакомпания кроме процесса перевозки пассажиров и грузов осуществляет и соответственно организует техническое обслуживание летательных аппаратов. На предприятии одновременно могут функционировать существенно отличающиеся друг от друга операционные функции.
Маркетинговая функция состоит в формировании и поддержки спроса на товары и услуги предприятия. Выполняются ряд действий и операций, в число которых входят: комплексное изучение рынка с целью выявление спроса и сбыта данной продукции, а также состава покупателей; организация изготовления этой продукции, сориентированной по количеству и качеству на различные группы потребителей; формирование и реализация ценовой политики предприятия; организация соответствующей рекламы и других мер по формированию спроса; выбор посредника на пути движения товара к потребителю и др. Для достижения соответствующих результатов каждое предприятие должно поставлять потребителям такие товары, которые бы обеспечивали наибольший прирост прибыли.
Финансовая функция. Финансовый менеджмент включает управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами. Задача финансовой функции состоит в формировании основного капитала предприятия и его рациональном использовании. При реализации функции выполняются финансовые операции, связанные с решением вопросов по мобилизации капитала за счет средств инвесторов и (или) кредитов, накопления доходов от продаж, управления финансами. От улучшения финансового состояния предприятия зависят его экономические перспективы.
Стратегические и тактические функции. Успешная деятельность предприятия зависит от согласованного взаимодействия стратегических и тактических функций. Операционный менеджмент предприятия должен выполнять жизненно важную роль в деле успешной реализации стратегических планов, а также всей текущей деятельности. В целях обеспечения реализации этих функций работает большинство рабочих и служащих каждого предприятия.
Стратегические функции предприятия включают:
стратегию продукта, определяющую выбор товаров и их модернизацию. Стратегия связана с анализом жизненного цикла товаров и проведением маркетинговых исследований (тема 4);
стратегию процесса, которая определяет выбор способов производства отобранных товаров, предопределяя качество товаров, уровень цен на них и гибкость реакции предприятия на изменение требований рынка. Элементами этой стратегии являются: тип производства, методы и формы организации производства, производственная мощность (тема 5);
стратегию размещения производства, связанную с принятием решений относительно выбора места расположения предприятия, его подразделений и оборудования внутри предприятия. Размещение осуществляется с учётом требований снабженческой сети, надёжности распределительной сети (тема 6).
В ряде конкретных случаев состав стратегических функций предприятия может быть расширен за счёт включения таких функций, как стратегия организации производства, стратегия обслуживания производства, стратегия качества [20, с.230-384].
Тактические функции предприятия включают:
тактику расчёта потребности в компонентах изделий, формирующих систему планирования производства в условиях зависимого спроса (п.7.2);
тактику управления запасами, как часть управления материальными потоками предприятия. Основные целевые функции запасов на предприятиях: удовлетворение потребительского спроса и улучшение обслуживания потребителей; обеспечение независимости своей производственной деятельности; экономия (минимизация) затрат на ведение (создание) запасов (тема 7);
тактику агрегированного планирования. Осуществляется планирование производственной программы сбалансированной по ресурсам, при дифференциации их по отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям предприятия (п.7.4).
Состав тактических функции предприятия может быть дополнен за счёт, к примеру, тактики составления производственных расписаний и тактики «точно в срок» [20, с.445-466; с.539-554].
Операционная деятельность конкретизирует реализацию стратегических и тактических функций предприятия, концентрирует внимание на последовательности и содержании экономически целенаправленных действий.
В рамках функционального подхода к управлению, предприятие делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Далее функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений. Перечисленные функции разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами предприятия. Создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая все предприятие в целом. Функциональный руководитель отвечает за результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.
Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты. «Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам» [11, с.300].
Участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность). Полномочия и ответственность, связанная с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируется руководителю проекта. Создается функциональная команда во главе с функциональным руководителем.
Процессный подход к управлению. Этот подход к управлению является базовым в международных стандартах ИСО серии 9000, одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием. Объектами операционного менеджмента являются процессы и операции (п.1.1). В основе этого менеджмента лежит процессный подход к управлению, при котором делегирование полномочий и ответственности осуществляется через процессы.
При управлении процессами выделяют бизнес-процесс и производственный процесс. Бизнес- процесс принимается как устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы в результаты. Производственный процесс часто выступает как составная часть бизнес - процесса.
Каждый из указанных процессов формирует свои виды операции, находящиеся под воздействием операционного управления, имеющего определенный характер и результат. Уровень детализации самого процесса выбирается исходя из вида процесса.
Для получения дальнейшего представления о содержании процессного подхода рассмотрим принципы (правила), на основе которых должен формироваться данный подход к управлению операционной (производственной) деятельностью предприятий. Считаем, что руководствуясь этими правилами можно организовать соответствующее функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат (получение максимальных темпов роста прибыли). К таким принципам (правилам) можно отнести:
1.Принцип взаимосвязи процессов. Большая часть действий, предпринимаемых в рамках предприятия, реализуется посредством процессов.
Прежде всего, предприятие должно организовать процесс выполнения заказов, в результате реализации которого товары или услуги попадают в распоряжение конечного потребителя. Поскольку коммерческая деятельность предполагает наличие потребителей, для которых предназначены результаты этой деятельности, предприятию следует предусмотреть процесс получения заказов, предполагающий выполнение определенных маркетинговых мероприятий. В рамках предприятия может быть активизирован процесс разработки и улучшения продукции, определяющий ассортимент изделий или услуг предприятия.
В целом деятельность предприятия представляет собой множество взаимосвязанных процессов, которые могут включать в себя частичные процессы. Осуществление большинства процессов требует большого количества операций. Внутри процесса происходит использование и переработка материальных или финансовых потоков, информации или иных потоков. Далеко не все операции, составляющие один и тот же процесс, выполняются в рамках одного подразделения. Возникает необходимость в координирующих действиях, задача которых состоит в формировании видения всего процесса в целом. Таким образом, предприятие представляет собой совокупность процессов и операций, «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» (стандарт ISO 9001).
Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей на предприятии. Подразделения предприятия рассматриваются как участники цепочки взаимосвязанных процессов. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. От сотрудников требуется постоянная совместная работа, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям.
Взаимодействие процессов происходит через входы и выходы. Предполагается, что между процессами должен быть налажен обмен информацией и результатами. Это особенно важно, если выход (результат) одного процесса является входом в следующий. Предлагается взаимодействие процессов свести к матрице, показать графически [11, с. 28-31]. Любой бизнес-процесс (производства или услуги) можно описать традиционной схемой, в которой будут отражены типовые элементы процесса [22, с. 30].
2.Принцип определения и выделения перечня бизнес-процессов.
Внедренные бизнес-процессы предприятия разделяются на основные, вспомогательные и процессы менеджмента. Состав этих процессов рассматривался ранее (п.1.1). Среди производственных процессов часто выделяют так называемые ключевые (или основные) для данного предприятия процессы. К ключевым относятся те процессы, которые:
определяют создание продукции и услуг;
приносят потребителям пользу, за что те готовы платить;
не могут быть заменены другими решениями.
В рамках процессного подхода предполагается выделение достаточно ограниченного количества ключевых бизнес-процессов, требующих эффективного взаимодействия участников бизнеса. Это вызвано тем, что нет необходимости применять процессный подход для всех процессов на предприятии. Тем более разработка и внедрение данного подхода достаточно сложная и ресурсоемкая задача.
После выделения перечня бизнес-процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо определить границы каждого бизнес-процесса. Каждый процесс должен иметь начало и конец, которые определяют границы процесса (входы и выходы процесса ). Входы процесса преобразуются в выходы процесса, ради которых существует процесс.
В процессе определения границ бизнес-процесса идет уточнение решаемой проблемы, что может привести к изменению ее формулировки с возникновением необходимости снова корректировать границы бизнес-процесса.
3. Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
4. Принцип управления процессом. Один из восьми принципов менеджмента качества, на которых основывается серия стандартов ISO, относится к процессному подходу и формулируется следующим образом: «Желаемыйрезультат достигается более результативно, когда видами деятельности и связанными с ними ресурсами управляют как процессом».
Согласно ГОСТ РИСО 9000, менеджмент качества включает в себя требования к планированию качества, к обеспечению качества, к управлению качеством и к улучшению качества. Эти требования в равной степени относятся и к управлению процессом.
Управление процессом необходимо для создания управляемых условий. При реализации соответствующих функций управления (п.2.3) создаются условия для достижения целей предприятия. Для целей управления процессами описывается порядок планирования, обеспечение процесса, управление качеством процесса, улучшение процесса.
При планировании процесса устанавливаются, прежде всего, цель процесса, как удовлетворение потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Далее определяются требования к процессу. Основными требованиями могут быть достижимость целей, средства достижения целей. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены ключевые показатели, описывающие его исполнение, результат или влияние на итог деятельности предприятия в целом. Показатели процессов должны отражать количественные и качественные параметры, характеризующие сам процесс и его результат (выход), что будет необходимо для анализа данных о процессе и контроля хода выполнения процесса.
Следующим этапом управления (после планирования) является обеспечение процессов. В структуру обеспечения входят: природные ресурсы, информация, кадры и инфраструктура.
Управление качеством процесса заключается в выполнении требований к процессу и его результатам.
Принцип постоянного улучшения процессов заложен в международные стандарты ИСО.
5. Принцип ответственности за процесс. В выполнении бизнес-процесса задействованы различные сотрудники, выполняющие в процессе определенные обязанности (действия, процедуры, операции). Это исполнители (участники) процесса. Отвечать же за процесс и его результаты должен один, так называемый владелец процесса. Процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Это должностное лицо предприятия, наделенное правами и полномочиями, которое несет ответственность, имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы (кадры, транспорт, связь, материалы и т.п.). В его задачи входят планирование, обеспечение, функционирование, контроль и улучшение процесса.
Процессный подход меняет понятие организационной структуры предприятия со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются на предприятии, строится и соответствующая организационная структура управления процессами. Считается, что правильно построенная организационная структура управления процессами позволяет более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала.
6. Принцип документирования процессов. В стандартах ИСО нет перечня процессов, которые обязательно должны быть документированы. Каждое предприятие вправе сделать свой выбор в части состава документов и методов документирования. Порядок выполнения выделенных процессов подлежит обязательному документированию и формальному описанию. Обязательно требуется регламентация процессов в виде документа, описывающего последовательность операций процесса, ответственность и порядок взаимодействия исполнителей. Регламент бизнес-процесса должен включать описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников бизнес-процесса, его владельца. Это позволяет стандартизировать процесс и получать базу для дальнейшего его совершенствования.
Перечисленные принципы (правила) организации процессного подхода к управлению отражают основные исходные положения рациональной организации управления. Указаны такие ключевые элементы процессного подхода к управлению, как:
выделение процесса;
вход и выход процесса;
ресурсы;
владелец процесса;
потребители и поставщики процесса;
показатели процесса;
документирование процесса.
Без указанных ключевых элементов процессный подход к управлению не может быть внедрен на предприятии. Этот подход осуществляется на основе организации бизнес-процессов по проблемным видам деятельности с закреплением границ процесса и ответственности его участников.
На практике чаще всего встречается сочетание двух подходов – функционального и процессного, реализуется процессно- функциональный подход. При такой организации образуется структура двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственно руководителю подразделения, с другой – руководителю процесса. Руководитель подразделения управляет процессами подразделения и обеспечивает их результативность и эффективность. Руководитель процесса взаимодействует с двумя группами подчиненных: рабочей группой, состоящей из исполнителей процесса, и с руководителями подразделений.
Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой процесс основан на понятии бизнес-процесса, который состоит из набора операций.
Совершенствование работы предприятия на основе процессного подхода. Операционный менеджмент представляет собой сферу деятельности, в которой наука управления людьми объединяется с достаточно эффективными концепциями (технологиями) улучшения процессов, на основе которых производится продукция или оказываются услуги. В основе концепций лежит, как правило, процессный подход к управлению. Можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности предприятия. К таким направлениям относятся:
1.Всеобщий менеджмент качества (TQM). Стандарт ИСО 9001 «Система менеджмента качества. Требования» имеет универсальный характер, и применим для организаций всех масштабов и отраслей. Модель стандарта можно отнести к процедурной концепции совершенствования. Эта концепция предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и систем управления предприятием. В основу работы предприятия ставится удовлетворение потребителя. До сведения производственных специалистов доводятся критерии качества.
Стандарт разделяет управленческие решения на три вида, связанные с действиями по совершенствованию процессов. Это корректирующие действия, предупреждающие действия и действия по улучшению. Корректирующие действия устраняют непосредственную причину проблемы. Предупреждающее действие направлено на устранение причины проблемы до того, как она возникла. Улучшение – это действие, направленное на дальнейшее совершенствование.
Управление процессом по ИСО 9001 необходимо для создания управляемых условий. Предприятие должно самостоятельно разработать шесть документированных процедур [10, с. 139-146].
2.Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Прежде чем начинать улучшение процессов, нужно знать, как они протекают в настоящее время. Постоянное улучшение – главный фактор прогресса. Принцип постоянного улучшения процессов заложен в международном стандарте ИСО. Эта концепция предусматривает незначительное, но постоянное улучшение процесса, по всем его составляющим.
Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов, в основу которой положен принцип Kaizen. Этот принцип базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений. Улучшение может быть выполнено с помощью двух подходов:
подход, основанный на постоянном улучшении качества, так называемый Kaizen;
подход стратегического прорыва в улучшении качества, предусматривающий разовые, существенные инновационные вложения, так называемый Kayrio.
Кроме указанных подходов существует ряд других простых методов по постоянному улучшению процессов [11, с.213-218].
3.Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес-процессами (Business Process Management). Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе. Этот подход направлен на оптимизацию бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется не только за счет проведения сравнительной оценки выполнения операций, но и путем выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reenqineerinq – BPR). Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое работниками предприятия, является одним из подходов управления качеством. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. В противоположность постоянному улучшению, реинжиниринг совершает прорыв в улучшении. В основе данного подхода к совершенствованию лежит поиск нового способа достижения конечной цели посредством разработки принципиально нового процесса, а не внесением отдельных изменений в существующий процесс. Предусматривается быстрое изменение процессов, значительный упор делается на применение информационных технологий. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является преодоление недостатков. Основная идея этого подхода состоит в том, чтобы начать анализ деятельности предприятия с нуля, не принимая при этом никаких значительных исходных предположений. Реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве, требует творческого подхода от персонала.
