В данном разделе подробно рассмотрим схему контроля платежного поручения клиента, которая в наиболее полной мере иллюстрирует особенности данного этапа. К кассовым, внебалансовым документам, внутренним документам могут применяться другие схемы контроля, которые, как правило, являются менее жесткими.
После завершения ввода (3) платежный документ попадает в систему. Далее платежный документ подвергается контролю (верификации) (4). Наиболее проста и надежна технология "повторного ввода документов", при которой каждый документ вводится в систему дважды, причем, в идеале, эту работу должны выполнять разные люди, документ считается верифицированным только в случае полной идентичности введенных значений полей документа при начальном вводе и при вводе с целью контроля. Данный метод имеет тот существенный недостаток, что резко возрастают операционные издержки в связи с необходимостью использования больших трудовых ресурсов. Метод может использоваться и в сокращенном варианте, когда двойному вводу подлежит не вся информация, а только основная ее часть (корреспондирующие счета и сумма или только сумма). Также может использоваться система условий, например, если сумма документа выше заданной или в корреспонденции указан счет какого-либо особо уважаемого клиента, то документ подлежит двойному вводу частично или полностью.
Другой метод — "арифметического контроля". Он позволяет уменьшить вероятность совершаемых сотрудниками банка ошибок, и, следовательно, повысить надежность прохождения документов через банк за счет многократного контроля их сумм. При приеме документов сотрудники банка сортируют их в соответствии с некоторыми принципами, исходя из особенностей работы конкретного банка. Встречаются группировки по кодам БИК (с такими пачками работают Расчетно-Кассовые Центры ЦБ РФ, в обязанности которых входит распределение документов по БИК корреспондентов), пачки могут формироваться по ответственным исполнителям работникам, за которыми закреплен определенный участок работы или определенные клиенты. После того как пачка сформирована, рассчитывается общая сумма всех входящих в нее документов. Документы пачки вводятся в систему и затем передаются вместе рассчитанной суммой контролеру. Контролер рассчитывает сумму введенных документов и сверяет ее с суммой. Если суммы не сходятся, пачка передается на повторную обработку.
Отдельно стоит отметить необходимость правильного организационного построения работы по приему и обработке платежных документов. Речь идет о построении оптимальной схемы распределения обязанностей между операционистами, участвующими в обработке платежного оборота и обслуживании клиентов. Рассмотрим две схемы.
Первая схема, подразумевает распределение операционной работы по участкам, исходя из специализации большинства сотрудников на конкретных работах. При такой схеме один операционист осуществляет прием и обработку, например, кассовых документов, другой — прием платежных поручений на перечисление средств, третий оказывает консультационные услуги, четвертый принимает заявки на продажу или покупку иностранной валюты, на операции конвертации, отдельная группа работников осуществляет сортировку документов, оформляет необходимые формы внутрибанковской отчетности по операциям дня, а также выполняет все операции по контролю обработанных документов и т.д.
Такие схемы, сформированные почти стихийно, малоэффективны из-за неравномерного распределения обязанностей и потерь при взаимодействии между участками. Некоторые работники оказываются сильно перегружены, другие, наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемещение документов с участка на участок и разнообразные согласования. Снижается качество обслуживания клиентов, прежде всего за счет уменьшения конфиденциальности (в дела и проблемы клиента оказывается посвящено несколько работников банка), неудобства обслуживания (клиент вынужден терять время на "хождения" внутри банка по необходимым ему работникам, иногда по несколько раз отстаивать в очередях). Для банка такая организация работы опасна даже не столько возможным увеличением операционных издержек, сколько созданием благоприятной обстановки для злоупотреблений, потерей прозрачности в информационной среде банка и отсутствием ежеминутно-актуальной информации по остаткам и оборотам по различным счетам (велика вероятность того, что документы не сразу будут регистрироваться в системах автоматизации).
Cказанное выше относится к достаточно крупным банкам с документооборотом более тысячи документов в день, банков. Мелкие и средние банки, а также небольшие подразделения используют построение операционной работы по данной схеме, правда, после устранения ее главных недостатков — оптимизации распределения работ, уменьшением хождения внутрибанковских "бумажных" документов, построением адекватной конкретному банку системы контроля и предотвращения ошибок.
Вторая схема, которую обычно используют средние и крупные банки и которая, как показывает практика, более эффективна и удобна, прежде всего для клиентов, строится на универсальности операционных работников занимающихся непосредственно с клиентами, и максимальном увеличении спектров операций которые они могут обрабатывать сразу в одном месте.
При такой схеме увеличивается количество операционных работников, обслуживающих клиентов в одном месте (операционный зал), но в то же время уменьшается количество работников занятых операционной работой в других отделах (таких как вексельный отдел, валютный отдел, внутренняя бухгалтерия и прочие), сводятся до минимума "хождения" клиентов и сотрудников по банку с документами и циркуляция разнообразных внутренних бумажных документов. На все смежные подразделения при такой схеме удобнее возложить функции администрирования, улаживания нестандартных ситуаций, разработки новых операций и схем обслуживания, а также непосредственного осуществления операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее). В таком случае получится, что любой из операционистов может осуществить практически весь спектр необходимых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработка платежных документов, оформление заявок на конвертацию валют, работа с картотеками клиента и оказание консультационных услуг).
В отдельных ситуациях используется "привязка" клиентов к отдельным операционистам, т.е. всех клиентов, исходя из данных по их среднему документообороту, делят между операционными работниками, чтобы средняя нагрузка была у всех одинаковой. Это удобнее и клиенту, так как он будет общаться постоянно только с одним сотрудником банка. Индивидуальный подход уменьшает время обработки документов и способствует резкому увеличению качества обслуживания в целом.
Подобная организация работы естественно должна приводить к резкому увеличению полномочий операционных работников, обслуживающих клиентов. Для избежания негативных последствий этого в банках разрабатываются дополнительные правила и процедуры контроля. Например, проводится систематизация спектра услуг и разрабатываются единые тарифы и правила проведения операций для каждой группы клиентов. Данных групп может быть много. Главное, что по каждой группе должны быть сформированы четкие служебные инструкции и тарифы, которые разрешали бы операционному работнику без дополнительного согласования с заданным уровнем льгот и фиксированными тарифами осуществлять операции клиента. Чтобы идентифицировать клиента по принадлежности к той или иной группе, ему при открытии счета может присваиваться определенный цифровой код, который хранится в системе автоматизации, а также на всех карточках счетов клиента.
При недостаточности данного кода может применяться система дополнительных электронных признаков на разрешение тех или иных операций.
