К стимулированию роста инновациями

Citigroup была создана в 1998 г. в результате слияния Citicorp, глобального банка, занимающегося обслуживанием корпоративных клиентов и физических лиц, и Travelers Group¹¹. Давно известная как компания, обеспечивающая свой рост с помощью приобрете­ний, Citigroup стремилась гармонично сочетать приобретения с органичным ростом, который, однако, утратил приоритетность в хо­де указанного слияния и последующих крупных поглощений. Выс­шие менеджеры усматривали возможность повышения роста в прос­том поощрении перекрестных продаж продуктов между подразде­лениями, работающими во многих странах, где компания ведет деятельность.

По объективным оценкам, Citigroup уже имела репутацию ком­пании, приверженной инновациям. В том году, когда компания представила свою программу «Global Innovation Initiative», она занимала третье место в ежегодном рейтинге инновационных ре­путаций корпораций журнала «Fortune», отставая в Америке толь­ко от ныне обанкротившейся Enron и Charles Schwab, а также первое место по банковскому сектору, поскольку имела существен­ную маржу.

Однако высшее руководство Citigroup не собиралось останав­ливаться на достигнутом. Виктор Менезес, президент и исполни­тельный директор Citibank NA, бывший в то время руководителем подразделения Citigroup по развивающимся рынкам, искал способ более чем вдвое увеличивать чистую прибыль на новых рынках каждые пять лет. Столь агрессивные задачи не позволяли терять время. «Развитие бизнеса обеспечивается, в конечном счете, — сказал Менезес своей команде руководителей, — именно ростом доходов, а это подразумевает инновацию новых продуктов, новых процессов, новых моделей бизнеса, а также новых услуг».

В 2000 г. Менезес принял решение о разработке нового инно­вационного процесса Citigroup. Он создал специальную группу, в которую привлек 30 способных сотрудников из разных подразде­лений компании, дал им задание оценить деятельность компаний, уже внедривших у себя инновационный процесс, а затем проана­лизировать полученные результаты. Он потребовал еще раз опро­сить клиентов Citigroup, узнать, есть ли у них идеи и предло­жения, а также выяснить у партнеров банка, какие недостатки в работе мешают трансформировать хорошие идеи в рост доходов.

Выполняя поставленные задачи, эта команда, назвавшая себя «Challenge 2000», встречалась с новаторами из Electronic Data Service (EDS), Caterpillar, ЗМ и других компаний, опрашивала новаторов-ветеранов и поднимала волнующий ее вопрос: что ме­шает инновациям в глобальной организации? Обнаружилось, что сотрудники многих подразделений считают процесс согласования новых идей чересчур затянутым и забюрократизированным, а цикл внедрения новых идей слишком длинным и полагают, что банк стремится уйти от рисков.

Кроме того, по оценке Citigroup, потребности клиентов были недостаточно хорошо определены, хозяйственные операции и тех­нологии — слишком медленны для «мира Интернета», фирме не хватало людей, способных создавать идеи, а ее сотрудники не­достаточно участвовали в разработке многофункциональных про­дуктов.

Группа также убедилась, что подразделения Citibank имеют большой опыт инноваций, на основе которого можно успешно стро­ить свою работу, и выявила, по собственному определению, «при­меры экстраординарных результатов инновационной деятельно­сти». Они обнаружили исключительно успешные инновационные процессы, например в Гонконге и в Бразилии: последняя три года назад полностью пересмотрела свой подход и продемонстрирова­ла убедительные результаты. В конце концов «Challenge 2000» выдала отчет, в котором было изложено, как компания может уве­личить объем инноваций в каждом подразделении и отделе.

В основном рекомендации группы сводились к тому, что луч­ше всего начать проводить инновации в секторе корпоративных и розничных банковских услуг в странах с развивающимися рынка­ми. Кроме того, следует скоординировать деятельность всех под­разделений и филиалов Citigroup — компании с очень децентра­лизованной структурой — по всем 102 странам.

Другим открытием стало то, что для обеспечения высоких тем­пов роста доходов достаточно проинформировать отдельные стра­ны о хороших идеях и внедрить те, что уже приносят прибыль в других регионах, где работает Citibank. В рамках нынешней де­централизованной системы, если Сингапуру случится изобрести банковский продукт, который приносит большую прибыль, Вене­суэла или Польша могут просто не узнать об этом успешном про­екте. Совершенствование коммуникаций в отношении успешных новых продуктов и услуг было главным принципом плана.

Для успешного внедрения инновации в саму структуру органи­зации группа рекомендовала создать руководящий комитет, в со­став которого входили бы главы региональных подразделений. Менезес привлек Хорхе Бермудеса, ветерана с 26-летним опытом работы в фирме, возглавлявшего отдел электронной коммерции банка, и назначил его руководить реализацией проекта с сохране­нием за ним прежней должности. Бермудес лично набрал коман­ду специалистов из разных подразделений (она получила назва­ние «Network»), чьей задачей было оказание помощи в реализа­ции проекта, и пригласил Клауса Фриса, бывшего члена страте­гической группы Менезеса, на должность менеджера проекта на полную ставку.

На организационном собрании, обращаясь к членам группы, Бермудес сказал: «Наша роль катализаторов заключается не в том, чтобы инновация произошла, а в том, чтобы способствовать этому процессу во всех ключевых направлениях и точках. Наша роль в том, чтобы снести существующие препятствия, извлечь преимуще­ство из децентрализации и встроить инновационный процесс таким образом, чтобы обеспечить рост прибылей. Не рассчитывайте, что будет легко. Мы должны быть готовы к сопротивлению. И мы должны заставить себя сделать это без бюрократических прово­лочек».

В основу инновационной инициативы было положено создание системы оценочных показателей. В подразделении Citibank уже при­меняли индекс инновации, с помощью которого оценивали прибы­ли, получаемые от внедрения новых продуктов, но этот индекс сочли несовершенным. Бермудес поставил перед «Network» труд­ные задачи: представить более точную систему показателей, позво­ляющих отслеживать прогресс, которую можно было бы интегри­ровать в сбалансированную систему показателей, а в конечном сче­те — привязать к размеру компенсации, выплачиваемой старшим менеджерам. В итоге группа остановилась на 12 основных показа­телях. В их число входили новая выручка от инновации, успешная передача продуктов из одного региона в другой, число и тип идей, находящихся в разработке (а также ожидаемые новые прибыли) и время с момента разработки идеи до получения прибыли.

На следующем этапе развития событий «Network» руководила назначением «катализаторов инноваций» в каждой стране, которую требовалось вывести в лидеры. В следующей главе мы рассмотрим, как такие лидеры стимулируют рост внедрением новых продуктов, но давайте ненадолго отклонимся от основной сюжетной линии.