Принципы стимулирования роста инновациями

Предисловие к русскому изданию

Для того чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а для того чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее.

Л. Кэрролл

Как реализуются инновации в вашей компании? Как возникают новые идеи, куда они попадают, не теряются ли, не уходят ли к конкурентам? Находится ли ответственность за инновации целиком и полностью в руках топ-менеджера, или каждый сотрудник может внести предложение по улучшению деятельности компании? Устраивают ли вас темпы роста компании? Уверены ли вы, что не упускаете возможности для прорыва?

Книга, которую вы держите в руках, не только изменит ваш взгляд на инновации, но и поможет построить процесс управления инновационной деятельностью в вашей компании, что позволит находить и использовать существенно больше возможностей для роста.

Любая успешная компания занимается инновациями: высокая динамика внешней среды заставляет постоянно меняться. Чтобы сохранить и улучшить темпы роста, компании выпускают новые продукты, совершенствуют услуги, выбирают новые стратегии, выходят на новые рынки, изменяют модель ведения бизнеса, применяют новые методы для сокращения издержек, ищут новые возможности и ресурсы — и так до бесконечности.

Для России, в условиях высокоизменчивой экономики, управление инновациями особенно актуально. Но большинство отечественных компаний подходят к этому процессу несистемно и осуществляют время от времени небольшие усовершенствования. К сожалению, воздействие таких нововведений на рост минимально.

Автор бестселлера «Инновации как формула роста» Роберт Б. Такер уверен, что для обеспечения опережающего роста необходима система управления инновациями, которая включает в себя целенаправленную работу над созданием идей, зондирование будущего, последовательное и постоянное отслеживание новых возможностей, их оценку и реализацию. Предлагаемые идеи и рекомендации для построения системы управления инновациями основаны на опыте лидеров — Citigroup, American Airlines, Procter & Gamble, BMW, McDonald's и многих других ведущих компаний мира.

Предлагаемая вашему вниманию книга ценна не только идеями, но и тем, что учит применять их на практике — ее можно использовать как руководство для построения в вашей компании инновационного процесса на комплексной и всесторонней основе. Вы узнаете, как разработать инновационную стратегию и создать культуру инноваций, какие бывают модели управления идеями и как их использовать, как прогнозировать будущее, отслеживать и реализовать новые идеи так, чтобы получить быструю отдачу от инноваций.

Надеемся, что эта книга из серии «Библиотека IBS» откроет для вас дополнительные перспективы роста и будет способствовать успешной реализации новых возможностей: на рынке, во внутренней организации, в ценности предлагаемого продукта, в использовании новых ресурсов — во всем, что позволит ускорить темпы роста прибыли и обеспечить устойчивое развитие компании. Управляйте инновациями и будьте готовы к росту!

Сергей Мацоцкий, генеральный директор IBS

О книге

Вы уже читали немало книг о творческих подходах, но инновационная деятельность, как объясняет автор замечательной книги о ней Роберт Б. Такер, — это более, чем творческий подход; это реализация на практике новых идей, обеспечивающих рост, прибыльность и конкурентное преимущество. Инновации быстро становятся наиважнейшим элементом бизнеса образца XXI столетия.

Книга «Инновации как формула роста» перенесет вас за кулисы деятельности по созданию и внедрению изменений, и вы узнаете, какие именно методы привели к некоторым замечательным достижениям нашего времени. Вы узнаете, как с помощью мозгового штурма новаторы в компании Colgate-Palmolive создали самый популярный в мире бренд зубной пасты «Colgate Total»; как крупнейшая в мире финансовая компания Citigroup начала глобальное обновление, которое привело к тому, что доход от продуктов, представленных на рынок за последние два года, вырос с 15 до 20%. Убедитесь, сколь необычной, нестандартной и спорной была группа, приглашенная компанией Daimler Chrysler для создания этапного автомобиля «РТ Cruiser». Прочтете правдивый рассказ о том, как разработчики компании Maytag ухитрились обеспечить резкий рост продаж на уже сформировавшемся рынке, спроектировав революционную стиральную машину «Neptune». А также как Dana Corporation добилась того, что на каждого служащего там приходится стабильно но четыре идеи в месяц, причем 75% этих идей реализуются. А это поразительно высокий показатель.

Вы хотите, чтобы ваша компания осталась на рынке в следующем году?

Только те компании, которые постоянно представляют на рынок все более ценные продукты, услуги и предложения, смогут выжить и обеспечить рост прибыли в условиях высокоизменчивой экономики. Большинство компаний в настоящее время терпят неудачу из-за неспособности воплотить идеи на практике и получить прибыль. Для них слова «инновационный процесс» — просто фигура речи. На самом деле это произвольные разрозненные действия, в большой степени определяемые счастливыми случайностями.

Однако в некоторых компаниях — и их становится все больше — дело обстоит совсем иначе. В книге «Инновации как формула роста» автор многих известных работ, президент консалтинговой компании Роберт Б. Такер, на примере 23 организаций — лидеров инновационной деятельности показывает, как они пересмотрели подходы к росту, прибыли и конкурентному преимуществу.

Книга «Инновации как формула роста» не просто описывает новые подходы. Ее автор шаг за шагом показывает, как наметить и реализовать собственную программу инноваций в XXI столетии, чтобы она дала возможность привлечь новых клиентов, увеличить прибыли и справиться с текущими проблемами.

Прочитав книгу, вы узнаете, как:

• разработать и реализовать инновационную стратегию для вашей компании;

• обеспечить конкурентное преимущество, определяя и удовлетворяя нереализованные потребности клиентов;

• создать систему, которая не позволит хорошим идеям затеряться или оказаться в руках у конкурентов;

• определить продукты, процессы и стратегические идеи, которые потенциально способны стать достижениями;

• торговать идеями — как внутри компании, так и вне ее, — а также преодолевать препятствия на пути к успеху;

• привлекать всех и каждого к разработке и реализации идей.

...Здесь много практических стратегий, которые каждый предприниматель может использовать, чтобы превратить хорошие идеи в реальную прибыль.

Гиффорд Пинчот III, автор книги «Intrapreneuring in Action» («Интрапренерство в действии»)

Эта книга представляет собой великолепный синтез самых лучших инновационных методов. Она является доступным пособием для введения инновационных инициатив на рабочих местах, где идей больше, чем практических действий.

Майкл Шрейг, содиректор проекта

e-Markets Initiative в MIT Media Lab,

автор книги «Serious Play» («Игра всерьез»)

Мне очень понравилась эта книга! В то время, когда американским компаниям крайне необходимо вкладывать деньги в творческую активность и находить новые источники прибылей, книга Роберта Б. Такера дает ключ к преобразованию всего предприятия в целом. Этой книге суждено изменить способы достижения роста, какими станут пользоваться компании в XXI столетии.

Джойс Уайкофф, соучредитель Innovation Network

...Книга написана весьма доходчиво, и от чтения получаешь большое удовольствие. Она будет стимулировать развитие ваших творческих способностей.

Глен Нельсон, доктор медицины,

вице-президент совета директоров

Medtronic Corporation

Сорок лет я занимался разработкой и внедрением в производство новых продуктов для ЗМ Company и совершенно согласен со всем, что говорит Роберт Такер. Чтобы перейти от идеи к успешной инновации, необходимо проделать большую работу, и этот процесс описан в книге в удобочитаемой форме. Работаете ли вы в малом бизнесе или в крупной компании, если вы хотите создать новый продукт, процесс или даже новую стратегию производства или управления, вы извлечете пользу из чтения этой книги.

Арт Фрай, создатель листочков с клейкой полоской «Post-it Notes» компании ЗМ

Эта книга является результатом многих лет исследований, размышлений и практического опыта одного из ведущих экспертов в области инновационной деятельности. Руководителям, которые хотят ознакомить свои фирмы с новейшими методами обеспечения роста, необходимо прочитать книгу и следовать полезным советам, в ней изложенным.

Майкл ЛеБоф, доктор наук,

автор книги «How to Win Customers and Keep Them for Life»

{«Как привлечь клиентов и сохранить их на всю жизнь»)

Об авторе

Роберт Такер — всемирно признанный эксперт в области инноваций. Вопросами инноваций Такер занимается с 1981 г., когда был адъюнкт-профессором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.

В 1986 г. в книге «Winning the Innovation Game» («Победа в инновационной игре») он опубликовал результаты исследования, в ходе которого проинтервьюировал 50 лидеров инновационного процесса. С тех пор довольно много писал на эту тему. Его перу принадлежит бестселлер «Managing the Future: 10 Driving Forces of Change for the New Century» («Управление будущим: 10 движущих факторов перемен нового столетия»), переведенный на 13 языков, а также книги «Win the Value Revolution» («Победа в революции ценностей») и «Customer Service for the New Millenium» («Обслуживание покупателя в новом тысячелетии»).

Как один из интеллектуальных лидеров инновационного движения, Такер сотрудничает с такими изданиями, как «Journal of Business Strategy» и «Strategy & Leadership». Он также выступает на CNBC, в CBS News и в качестве главного гостя программы «Taking the Lead» («Лидируйте!») PBS.

Будучи президентом The Innovation Resource, компании, занимающейся исследованиями в области инноваций, Такер часто выступает на конференциях и совещаниях. В число его клиентов входят компании, включенные в список «Fortune-500», национальные и международные ассоциации. Такер — консультант Министерства экономического развития Тайваня и японской ассоциации маркетинга. Он также помогает многочисленным организациям по всему миру совершенствовать их подходы к инновациям.

Связаться с Робертом Такером, решить вопрос о времени его выступления или получить дополнительную информацию о его учебных аудио-, видео- и интернет-программах можно по адресу:

The Innovation Resource

100 North Hope Avenue, Suite 19

Santa Barbara, California 93110

U.S.A.

Tel (805) 682-1012

Fax (805) 682-8960

От автора

Хотя инновационное движение, которое описывается в данной книге, возникло совсем недавно, ему предшествовала долгая работа теоретиков и практиков. Позвольте мне вслед за Ньютоном сказать: «Я стоял на плечах гигантов».

Я благодарю за содействие и поддержку мою жену Кэролайн, которой посвящена эта книга, и мою дочь Кару Роуз. Нелегко жить с человеком, чья работа вынуждает его много времени проводить вне дома и семьи. А так происходило в течение последних трех лет. Я с нетерпением жду возвращения к нормальной жизни и благодарю жену и дочь за то, что они помогли мне завершить этот непростой проект.

Я также благодарен моему брату Барту Такеру, старшему консультанту The Innovation Resources, за его веру в этот проект и постоянное участие. Барт всегда был готов поддержать меня, вносил ценные предложения, ободрял и содействовал начатому.

Джоул Густафсон также был моим союзником с самого начала и дал мне много полезных советов, использованных в этой книге. Он был очень увлечен работой, как и Дороти Педерсен. Особая признательность Джули Мариани, она занималась составлением расписания моих публичных лекций и выступлений в средствах массовой информации. Я также благодарен ей за то время, которое она потратила, внося поправки в мою рукопись и связываясь с компаниями, занимающимися инновациями.

Особой признательности заслуживают наши коллеги и друзья из Citigroup: Виктор Менезес, высказавший идеи об инициации инновационной деятельности в подразделении, которое до недавнего времени называлось отделом развивающихся рынков (The Emerging Markets Division); Хорхе Бермудес — нынешний генеральный директор Citibank Latin America, основатель и глава инновационной деятельности; Клаус Фрис, с самого начала осуществлявший руководство этой деятельностью.

Майкл Контрерас, возглавляющий Global Relationship Bank, издавна был горячим защитником инноваций, как и Элсио Перей-ра и Алексис Гонкалвес в Латинской Америке, Ренцо Виегас и Вики ДеСауза в азиатско-тихоокеанском регионе.

Выражаю признательность моим коллегам в Gold Coast и всем тем, кто читал рукопись и высказал свое мнение о ней. Это Линда Майер, Мевис Уилсон, Джейн Хобрик Касперсон, Дуглас Хам-мер, Катерина Хольт, Энджела Вагнер, Дан Буррус, Марк Сан-борн, Чарлз Пратер, Майкл ЛеБоф, Гордон Бергжетт, Дан Пойнтер, Деннис Блэк и Арт Фрай.

Ну и наконец, спасибо моим новым друзьям в издательстве Berret-Koehler, в особенности Стивену Пирсанти за его профессионализм, верность делу и прямоту. Надеюсь на долгое и продуктивное сотрудничество с ним в будущем.

Введение. Как обеспечить рост

Как обеспечить рост прибыли в вашей компании? Решение, которое предлагает эта книга, укладывается в одно-единственное слово: инновациями. Меры по сокращению затрат дают практический результат, поскольку увеличивают разрыв между валовой выручкой и чистой прибылью, но отнюдь не умножают доход, который указывается в верхней строке баланса, и не гарантируют рост.

Чтобы обеспечить рост, нужно предложить своим клиентам нечто новое. Нечто наилучшим образом удовлетворяющее их запросы, нечто такое, чего они не получат больше нигде, только у вас. Вы должны выйти на рынок с продуктами и стратегиями, которые заставят уже имеющихся и новых потребителей покупать больше продаваемых вами продуктов или услуг. Для этого нужно искать новые группы покупателей, делать новые предложения — они увеличат прибыли и цифры, указываемые и в верхней, и в нижней строках баланса. Вот в чем заключается суть инноваций.

Инновации не новость. Чтобы занять свои нынешние позиции на рынке, компании использовали инновации. Исследования показывают, что менеджеры, работающие в разных секторах рынка, в полной мере осознают важность инновации в качестве ключевого фактора роста, прибыльности и конкурентоспособности. Согласно опросу 399 руководителей глобальных компаний, который проводило агентство PricewaterhouseCoopers, инновация значительно опережает глобализацию, конвергенцию в отрасли и даже электронную коммерцию, являясь для опрошенных наиболее важной стратегической задачей ¹.

Но есть проблема. Опросы показывают: несмотря на веру в потенциал инноваций для обеспечения будущего роста, реальное улучшение работы в данной сфере сильно отстает. Сотрудники консалтингового агентства Arthur D. Little опросили 669 руководителей глобальных компаний и выявили: даже один из четырех опрошенных не считает, что полностью овладел искусством извлечения экономической выгоды из инноваций². Проще говоря, есть некоторая разница между тем, что, по мнению менеджеров, они должны делать для обеспечения роста прибыли, и тем, что они умеют делать.

Эта книга должна помочь вам и вашей компании обеспечить необычайно мощный рост с помощью фундаментально иного подхода к инновациям.

Сегодня в большинстве компаний инновационную практику можно сравнить со спариванием панд: редко, неуклюже и по большей части неэффективно. В то время как в мире произошли коренные изменения, инновационная практика за последние 20 лет почти не изменилась и по-прежнему остается произвольной, несистематичной, фрагментарной и рассчитанной на авось.

Инновации сегодня в том же положении, в каком в 1980-е гг. была борьба за качество. Тогда она осуществлялась на уровне отдела, который можно было выделить на блок-схеме организационной структуры компании. Сейчас забота о качестве в большинстве фирм охватывает все уровни деятельности компании, входит в обязанности каждого сотрудника, является основой корпоративной культуры и методов работы.

В большинстве фирм инновациями все еще занимаются исключительно специальные отделы, имеющие монополию на создание идей. «Вам придется объяснить, что вы подразумеваете под инновацией, — прошептал директор одной компании пищевых продуктов, входящей в рейтинг „Fortune-500", когда я готовился выступать перед его 200 топ-менеджерами. — Они понимают инновацию как разработку и продвижение нового продукта на рынок или как маркетинг».

Право и реальная обязанность воспринимать и отстаивать новые идеи все еще находится в руках у немногих избранных. Рядовые сотрудники или, как мы будем их называть, лица, вносящие индивидуальный вклад в деятельность компании, удалены от усилий подобного рода. Преобладающее отношение можно выразить следующим образом: «Если нам понадобятся новые идеи, мы их затребуем».

Поскольку в компаниях, как правило, никто не отвечает за инновации и не ставит гибких задач, основное внимание уделяется усовершенствованиям, что сопряжено с минимальным риском и дает медленный и постепенный прирост. Для компании, работающей с потребительскими товарами, это может означать примерно следующее: добавить синих хлопьев в стиральный порошок и назвать его новым и улучшенным. А в случае с фирмой, разрабатывающей программное обеспечение, — включить новый звонок или свисток в очередную версию продукта и назвать его «существенно обновленным». Аналогичным образом производитель безалкогольных напитков может вывести на рынок продукт, в котором стало ровно на одну калорию больше, и назвать его революционным.

Сегодняшние умудренные опытом покупатели уже устали от дешевых рекламных трюков. Они ждут решений, которые приносят реальную выгоду. Они хотят, чтобы компании лучше решали их проблемы и предлагали им возможность осмысленного выбора. Зачастую они испытывают разочарование — так же как и компании и их акционеры.

Поскольку сегодня инновации нередко представляют собой небольшие постепенные усовершенствования, их воздействие на рост компаний имеет аналогичный характер. Бизнес мало рискует и мало выигрывает. В то же время, если компания вдруг станет тратить миллионы или даже миллиарды долларов на идеи, плохо продуманные, плохо рассчитанные по срокам реализации и плохо исполненные, то результаты могут оказаться катастрофическими.

Для обеспечения роста предприятия образца XXI в. такие подходы не годятся.

Эту книгу не следует рассматривать как академический трактат; это не теория и не методика обучения по применению инноваций. Напротив, здесь дается синтез вариантов того, что делают компании-лидеры для резкого повышения темпов роста и прибылей с помощью инноваций. Но этим дело не ограничивается. Опыт ведущих компаний описывается в книге для того, чтобы другие предприятия могли руководствоваться им в разработке собственной стратегии и обеспечить себе уровни роста, необычные не только в своей отрасли, но и в сопоставлении с любыми другими организациями.

Обобщение инновационного опыта стало возможным совсем недавно. Настолько недавно, что книги по этой теме обычно ограничивались описанием соответствующей деятельности лишь некоторых компаний и сосредоточивали внимание лишь на узком аспекте проблемы: скажем, на стратегической инновации; или на разработке нового продукта; или на творческих подходах к решению каких-то вопросов; или даже на том, как разработать программу компании по изучению предложений сотрудников, чтобы лучше управлять идеями. Все эти аспекты темы очень важны, однако если рассматривать их изолированно, то и результат будет частичным и нескорым.

Автор книги исходит из того, что для обеспечения роста эти на первый взгляд не связанные принципиально между собой вопросы должны быть интегрированы в единую комплексную стратегию. Вот почему в книге обобщаются и в сжатой форме излагаются ключевые проблемы использования инноваций. Книга написана так, чтобы каждая глава способствовала разработке инновационного процесса в вашей фирме на комплексной и всесторонней основе.

Сегодня внутри небольшой, но растущей группы компаний заметен прогресс в отношении инновации самой инновации. Намечается тенденция по трансформации инноваций в системный, встроенный процесс, который неизменно обеспечивает прибыли. Компании, идущие в авангарде инноваций — Citigroup, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive, Borg-Warner, Royal Dutch/Shell, — пересмотрели каждый шаг, каждый этап процесса реализации новых идей и обеспечили быструю отдачу, ускорив тем самым рост прибыли и сделав эту тенденцию устойчивой.

В этих компаниях поощряют новые предложения сотрудников всех подразделений, а не только тех, кто работает в отделах по разработке новых продуктов. Используя в высшей степени нестандартные методы, здесь выявляют неудовлетворенные и непроанализированные потребности клиентов. Эти компании быстрее принимают новые идеи в разработку и основательнее готовят их технико-экономическое обоснование, используют более разнообразные формы финансирования, а также создают системы управления идеями, чтобы новые предложения с хорошим потенциалом быстрее вышли на рынок и масштаб их воздействия был значительным.

Принципы стимулирования роста инновациями

Руководствуясь практикой компаний, преуспевших в разработке и использовании инноваций, можно включиться в инновационный процесс. Опыт показывает: чтобы обеспечить рост с помощью инноваций, нужно воспользоваться пятью важнейшими общими принципами. Обратимся к каждому из них.

Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине

Отношение к инновации как дисциплине на практике означает главным образом то, что вы знаете разницу между креативностью (выдвижением новых идей) и инновацией (трансформацией идеи в показатели валовой выручки и чистой прибыли в балансе компании).

Компании иногда стимулируют креативность, например отправляя своих сотрудников на занятия, где их учат проводить так называемый мозговой штурм. Несколько лет назад в «Inc. Magazine» темой номера стала статья, написанная репортером, которому разрешили принять участие в таком мозговом штурме в одном из ведущих центров, занимающихся формированием понятий и изучением способностей к их восприятию³. В статье подробно рассказывалось о том, как команде менеджеров из средней по размеру компании с низким объемом продаж, работающей с пищевыми продуктами, предложили ряд заданий. В результате проведенных занятий менеджеры усвоили 75 идей с высоким потенциалом отдачи. Но спустя три года выяснилось, что ни одна из этих идей не стала продуктом, готовым для рынка. Обвиняя корпоративную структуру и руководство, представители компании сетовали на то, что трудно реализовать идеи.

Такие занятия невероятно увлекательны, часто предоставляют много новых возможностей и массу удовольствия. Но при этом ничего не происходит, потому что инновация, или изобретение будущего, как ее еще называют, не воспринимается как дисциплина, а идеи, вне зависимости от того, насколько они хороши, оказываются похоронены под спудом текучки.

Зачастую компании утверждают, что у них не мало, а слишком много творческих идей. Но это утверждение тоже симптоматично — оно свидетельствует об отсутствии всесторонней методики разработки и реализации идей, которая отделяла бы зерна от плевел.

Фирмы — сторонники инноваций знают: инновация, понимаемая как дисциплина, — это не фигура речи, а необходимое мероприятие, дающее весомый результат. Именно идеи создают более высокую ценность для потребителя и тем самым лучший итоговый показатель прибыли.

Кроме того, фирмы — сторонники инноваций знают: единственное, что отличает их от конкурентов, — это присущие их сотрудникам навыки, знания, приверженность своим обязательствам и способность к инновациям. Отношение к инновации как к дисциплине на практике предполагает, что людям необходимо показать, как продуцировать идеи и определять те из них, которые соответствуют целям предприятия, а также как отстаивать и продавать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и создавать коалиции в поддержку этих идей.

В любой дисциплине люди совершенствуются по мере ее освоения. Они создают общий язык, начинают его развивать и пользоваться им, при этом не переставая делать неизбежные ошибки. Но их ошибки становятся все менее очевидными и грубыми. По ходу обучения они помогают друг другу и вырабатывают коллективные и индивидуальные навыки.

Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне

Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитарной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая располагается вдали от головной организации и изолирована от бюрократии компании. Инновация должна пронизывать компанию и охватывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Она должна стать частью ДНК всей организации.

Всесторонний подход к инновации означает, что она становится обязанностью и способом деятельности бизнес-единиц и отделов компании. Это касается сотрудников операционного и финансового отделов, отдела закупок и отдела кадров в той же степени, что и тех, кто занимается разработкой или маркетингом нового продукта.

Что заставляет менеджеров и руководителей стремиться к наиболее широкому охвату организации инновацией, почему для них это постоянный приоритет? Дело в показателях. Высказывание «что измерено, то сделано» столь же справедливо в отношении инновационного процесса, как и любого другого. Передовые фирмы поняли это. Наряду с наиболее стандартным критерием — процентом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введенных на рынок за последние два —пять лет, существует много других показателей, которые подсказывают подразделениям компании, далеким от разработки новых продуктов, что от них требуется. Как только эти требования доводятся до сведения широкого круга лиц и намечаются пути их достижения, реализация идей ускоряется. В результате происходит рост.

Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический и постоянный поиск новых возможностей

Еще в начале 1990-х гг. высшее руководство AT&T разрешило небольшому отделу в своем подразделении называть себя Opportunity Discovery Department, ODD (Отдел изыскания возможностей, ОИВ)⁴. Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела установили рекламные щиты, на которых было написано: «Что произойдет, если услуги дальней связи станут бесплатными?»

В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, потому что его сочли странным и неуместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи стали снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение, оказывающее услуги международной связи. Очевидно, что кажущийся сегодня неуместным вопрос завтра может стать угрозой или деловой перспективой.

Сейчас приходится учитывать высокий темп изменений, ускоренную коммодитизацию (превращение продукта в товар), а также конвергенцию стратегий, и те фирмы, которые полагаются на вчерашние идеи, продукты и допущения, оказываются уязвимыми. Именно поэтому фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на туманном начальном этапе инновационного процесса, когда в поле зрения впервые попадают будущие возможности.

Royal Dutch/Shell в рамках своей программы «GameChanger» создала глобальную сеть инженеров, исследователей, менеджеров и других сотрудников компании, вносящих индивидуальный вклад в инновационный процесс. Они сканируют горизонты на наличие потенциальных точек разрыва в непрерывности процессов, стремятся обнаружить, где «можно применять новые технологии, чтобы атаковать существующую индустрию», как охарактеризовал их деятельность руководитель компании Shell, который ведет эту программу в отделении химии (Chemicals Division) в Хьюстоне.

В рамках программы «GameChanger» компания Shell регулярно ставит ряд вопросов. Что значат для нас данные разработки? Как извлечь из них преимущества? На какие угрозы нужно ответить сейчас, чтобы превратить обнаруженное изменение в свое преимущество?

Как покажут следующие главы, компании — лидеры инноваций в процессе постоянного и систематичного поиска будущих возможностей демонстрируют более глубокое понимание социальных, демографических и технологических изменений в обществе. Они используют инновационные методы, например обращаясь к этнографическим исследованиям и изучению архетипов, для более глубокого понимания поведения потребителя, что дает им преимущество в прогнозировании скрытых опасностей и возможностей.

Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации

Сегодня новые идеи почти всегда поступают сверху вниз. В большинстве организаций не только не ожидают инноваций от своих сотрудников, но даже не предполагают, что те умеют думать. Почти две трети менеджеров и рабочих, опрошенных ведущей фирмой в области консалтинга и обучения Kepner-Tregoe, сказали, что их компании не используют и половины их интеллектуальных возможностей⁵. Более 70% сравнили свои организации с медленно двигающимся грузовиком, обвиняя в сложившейся ситуации руководство, которое не привлекает сотрудников к принятию решений, не обучает их и не применяет формы материального поощрения.

Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют никаких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать сильные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практике XXI в.

На некоторых заводах Dana Corporation сотрудники предлагают по четыре идеи в месяц, и 75% этих идей реализуется на практике. В компании Disney три раза в год проводится конкурс «Gong Show» («Гонг-шоу»), на нем любой сотрудник может выдвинуть новую концепцию или идею. Именно так был предложен тот формат продаж, который используется компанией в настоящее время.

Сотруднице лондонского отделения Virgin Group Эйлсе Петчи, в чьи обязанности входило сопровождение пассажиров к трапу самолета, не понравилось, как к ней отнеслись, когда она планировала свое бракосочетание. Это подтолкнуло ее предложить упростить подготовку к бракосочетанию для занятых деловых людей. Она озвучила эту идею в рамках инновационной программы компании и сегодня возглавляет новое подразделение —Virgin Bride*. Другие фирмы, например Siemens и EDS, внедрили у себя глобальные сети управления идеями и сложные внутрикорпоративные сети, которые обеспечивают доступность продвижения предложений новых продуктов и услуг внутри организации.

Не все идеи оказываются полезными. Наверняка среди них много ненужных, своекорыстных и тривиальных. Но фирмы, инвестирующие в создание инновационных возможностей и в то, что называется системой управления идеями, обнаружили, что этот скрытый креативный потенциал можно активировать, направлять и превращать в новый инструмент для обеспечения роста.

Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя

Фирмы — сторонники инноваций живут и дышат интересами и нуждами потребителей своей продукции. Им известно, что потребитель непостоянен, капризен и трудно предсказуем, но это не является препятствием для инноваций. Они также знают, что создание ценности для потребителя является единственным путем к успеху, и хотя некоторых клиентов можно надувать постоянно, а эпизодически даже всех, в конечном счете от этого страдает деловая репутация.

Сегодняшний потребитель опытен и осведомлен, ибо, нажав на клавишу, получает все больший доступ к информации о товарах и услугах, количество которых увеличивается, и имеет возможность сравнивать и выбирать. Поэтому инновация как дисциплина требует умения слушать потребителя (потенциального потребителя) по-новому. Это означает, что необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения — и учитывать его в разработке и реализации новых концепций, которые в конце концов обеспечат рост. Структура книги

Для каждой главы книги базовыми являются пять важнейших принципов отношения к инновации XXI столетия:

• к инновации следует подходить как к дисциплине;

• инновация должна быть обязанностью всех бизнес-единиц и отделов компании;

• необходима систематичность в поиске новых возможностей;

• каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс инновации;

• инновация должна быть ориентирована на потребителя.

В каждой главе рассматривается ряд вопросов, которые можно использовать для совершенствования подхода фирмы к инновации или его разработки с нуля.

Из главы 1 «Инновация XXI века» вы узнаете: почему недостаточный рост невозможно компенсировать традиционными методами; как классифицируются инновации по типу и уровню, а также о том, как некоторые компании, находящиеся в авангарде инноваций, изменяют свое будущее на основе общекорпоративного подхода к инновации.

В главе 2 «Во главе инновации» мы рассматриваем пять важнейших аспектов деятельности топ-менеджеров компании, выбравших инновацию в качестве внутреннего фактора роста: определение инновационной стратегии и неуклонное следование ей; распределение ответственности и обязанностей; правильное распределение ресурсов; измерение инновационных процессов; меры поощрения и фиксирование успехов.

В главе 3 «Формирование корпоративной культуры» речь пойдет о наиболее важной черте, о которой должно заботиться руководство, стремящееся обеспечить стабильность инновации, — о культуре компании. Читателю предлагаются весьма острые вопросы. Например, какова участь творческих и нестандартно мыслящих людей в вашей организации? Не являются они «белыми воронами»? Что происходит, если кто-то ошибется? Основное, что нужно усвоить из этой главы, — идеи и предложения о создании климата, стимулирующего постоянное участие в инновациях всех сотрудников организации на основе уже сложившейся культуры, а не той, которую вы хотели бы видеть.

Если у меня возникла идея и я работаю у вас, то что, по-вашему, я должен делать с этой идеей? Вы озадачены? Не только вы. Большинство фирм не имеют ответа на этот вопрос. В главе 4 «Процесс управления идеями» изложен материал, который но может вашей организации разработать и внедрить систему управления идеями. Если такой системы не будет, то, пожалуй, вы и не узнаете о потенциальных возможностях. Хуже того: талантливый сотрудник, у которого появилась замечательная идея, передаст ее другой компании или создаст свою. В этой главе описываются восемь различных моделей управления идеями, в том числе самый успешный инновационный каталитический подход, примененный Citigroup и компанией Whirlpool. Все модели испытаны временем, их можно использовать для разработки процесса, наиболее соответствующего вашим потребностям.

Не появляется ли у вас иногда ощущение, что ваша организация недостаточно часто и глубоко оценивает перспективы? В главе 5 «Зондируя будущее» представлены шесть новых способов визуализации предстоящих возможностей ваших покупателей и рынка в целом, а также предложения по позиционированию вашей компании, способные обеспечить ей лучшее завтра. Мы рассмотрим ситуацию в фирмах, лидирующих в разработке новых возможностей, которые помогают предсказывать завтрашний день в деловой среде и разных сферах деятельности, максимизировать свои позиции, а также принимать стратегические решения: когда лучше двигаться в первых рядах, а когда — поспешать за другими.

Что вы сделаете после того, как в поиске новых открытий перенесетесь в будущее? Большинство фирм может облегчить для себя эту первую фазу инновационного процесса: глава 6 «Фабрика идей» предлагает семь стратегий на этот случай.

Существует еще одна арена для компаний-лидеров. На ней они делают инновационным сам процесс инноваций и стремятся выйти за рамки обычных методов исследования рынка, выбора целевых групп, опроса потребителей, заново разрабатывают процессы генерирования идей. На примере приведенных в этой книге конкретных ситуаций показано, как ведущая фармацевтическая фирма, глобальная компания, работающая на рынке финансовых услуг, а также изготовитель оборудования для гольф-клубов находят идеи, обеспечивающие достижения, — они активизируют творческие возможности своих сотрудников, опрашивают основных потребителей и более глубоко исследуют несформулированные и неявные нужды, пожелания и стремления покупателей.

Глава 7 «Влиятельность продукта» поможет понять внутреннюю ситуацию в компаниях, которые пересмотрели свои схемы создания продуктов, обеспечивающих рост. Обзор шести эффективных методов совершенствования фирмы с помощью новых продуктов использует убедительные данные новых исследований, выявляющих отличия фирм — участников инновационного движения от других, среднестатистических, в методах создания концепций, разработки и запуска новых продуктов для обеспечения роста и прибыльности своего бизнеса.

Глава 8 «Разрабатывая стратегии роста» объясняет, что как бы ни была хороша действующая в вашей фирме бизнес-модель, ей неизбежно предстоит столкнуться с новыми методами. С течением времени появятся модели, которые ее имитируют и тем самым размывают, превращая в стандартную. Неважно, преуспеют выскочки-конкуренты или нет, все вместе они сделают сегодняшний метод создания ценности для покупателей устаревшим. В этой главе утверждается, что инновация стратегии так же важна, как инновация продукта или процесса, и способность к ней проявляется прежде всего в умении встать на точку зрения потребителя и увидеть, как можно работать лучше и не упуская из виду прибыли фирмы. В этой главе описаны шесть методов поиска новых креативных бизнес-моделей для вашей фирмы.

В главе 9 «Продавая новые идеи» рассматривается самый важный вопрос успешной инновации: можно ли ее продать? Вы и ваша компания должны уметь убеждать в необходимости новых идей всех заинтересованных лиц — сотрудников, покупателей, поставщиков — и творчески выстраивать механизм закупки. В этой главе рассматриваются несколько эффективных стратегий оттачивания навыков продаж и раскрываются секреты успеха нескольких инновационных компаний, которые привели к самым крупным на сегодняшний день достижениям.

Наконец, глава 10 «Действуйте!» поможет еще раз оценить все идеи, изложенные в книге, и определить приоритеты в действиях, которые необходимо предпринять для их реализации.

Чем полезна эта книга?

Независимо от того, являетесь вы исполнительным или генеральным директором, менеджером проекта или директором по продажам и маркетингу либо просто рядовым сотрудником, заинтересованным в будущем своей фирмы, эта книга предлагает вам вопрос и выбор.

Вопрос простой: удовлетворены ли вы темпами роста и методами его обеспечения в своей компании? Если ваш ответ «да», то вам, наверное, не стоит читать эту книгу. Но если вы видите поле для усовершенствований, то должны решить, какую роль будете играть. Готовы ли вы переосмыслить способы осуществления инновации в вашей компании? Книга «Инновации как формула роста» предоставляет информацию, необходимую для создания и поддержания в компании инициативы, которая изменит ее подход к инновации.

Прочитав предложенные вашему вниманию главы и изучив вопросы, в них поставленные, вы сможете написать черновой проект инновационной стратегии, подходящей вашей фирме. Читая о компаниях, которые уже предприняли определенные шаги, для того чтобы резко ускорить свой рост, вы не только расширите представление о быстро развивающихся инновационных возможностях, но и приобретете идеи, полезные при разработке предварительного плана инноваций XXI столетия для вашей компании.