2. Володієте ви владою?
Подумайте про ту роботу, яку ви виконуєте в даний час або виконували у минулому. Оцініть кожне з поміщених нижче тверджень за допомогою п'ятибальною шкали: 1 - ніколи; 2 - рідко, 3 - іноді; 4 - часто; 5 - завжди.
Зазвичай мій начальник / менеджер
| 1. Надає мені необхідну підтримку. 2. Надає мені необхідну інформацію. 3. Пояснює мені стратегію керівництва і концепцію майбутнього розвитку організації. 4. Наділяє мене значною відповідальністю. 5. Довіряє мені. 6. Дозволяє мені самостійно визначати особисті цілі. 7. Заохочує мене самостійно контролювати свою роботу. 8. Приймаючи рішення, використовує мої ідеї та пропозиції. 9. Змушує мене повністю відповідати за мої дії. 10. Заохочує мене самостійно ідентифікувати та вирішувати проблеми. | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
Підрахунок балів та інтерпретація результатів
Підрахуйте загальну суму балів. Якщо ваш результат складає 40 і більше балів, ви наділені владою в значній мірі. Якщо ви набрали 20 і менше балів, ви наділені владою в незначній мірі. Подумайте про те, наскільки ви мотивовані і як ваша мотивація пов'язана з наявними владними повноваженнями. Які фактори визначають широту ваших владних повноважень? Чи пов'язані ці фактори зі стилем керівництва, який використовує ваш начальник, з вашими особистими якостями, з корпоративними традиціями або типом виконуваної вами роботи? Порівняйте отримані вами результати з результатами ваших колег чи однокурсників. Ще раз помізкувати про свою роботу, про широту ваших владних повноважень і факторах, що визначають цю широту. Хотіли б ви мати роботу, на якій були б наділені значною владою? Чому?
Ситуаційна вправа
Cub Scout Pack 1981
За останній час багато чого змінилося у відділенні бойскаутів Cub Scout Pack 81. Ще шість років тому воно було на межі розформування. Ряди бойскаутів танули, а залучити нових хлопчиків в організацію було дуже важко. Керівник відділення намагався знайти кого-небудь з «нетямущих» батьків скаутів, щоб передати йому штурвал корабля, який тоне. Місцева добровільна пожежна дружина, надає спонсорську допомогу відділенню, була готова відмовитися від свого шефства.
Але все це було 6 років тому. В даний час Cub Scout Pack 1981 є найбільшим відділенням бойскаутів в штаті Огайо. Воно зуміло сформувати численні загони, і навіть президент США в одному зі своїх виступів відзначив ефективність програми Cub Scout Pack 81, спрямованої на боротьбу з наркотиками. Cub Scout Pack 1981 регулярно виграє призи, змагаючись з іншими відділеннями штату. Представники добровільної пожежної дружини, бачачи такі разючі зміни, не тільки не відмовилися від спонсорської допомоги, а ще й збільшили її. Зараз відділення, очолюване новим керівником, нараховує 60 загонів всіх вікових рівнів.
«Батьки хочуть, щоб їхні діти брали участь в успішних програмах, - каже керівник відділення Майк Мерфі (Mike Murphy). - Я не зміг би впоратися з усіма справами самостійно. Нам потрібна допомога хлопчиків та їхніх батьків. Ми хочемо, щоб наші програми були ефективними, а це означає, що кожен бойскаут повинен внести свій вагомий внесок у загальний успіх. Поодинці я б нічого не зробив. Але якщо спрямувати енергію хлопчиків у потрібне русло, Cub Scout Pack 1981 зуміє вирішити будь-яке завдання!».
Проте успіх прийшов не відразу. «П'ять років тому ми зайняли четверте місце серед відділень бойскаутів, - розповідає Майк Мерфн. - Це було великою несподіванкою, тому що в той час про нас мало хто знав. Зараз ми дуже засмучуємося, якщо нам не вдається завоювати якийсь приз. Діти прагнуть вигравати, і батьки чекають від них перемог».
Четверте місце виявилося не найвищим досягненням відділення, і в наступному році воно зуміло завоювати декілька перших призів. Успіх веде до успіху, і команда 81-го знає це.
«Минулого року ми разом з іншими відділеннями бойскаутів проводили щорічну презентацію в початковій школі. У наших суперників були цікаві програми. Після презентації хлопчики разом з батьками підходили до столу кожного відділення, щоб записатися в бойскаути. У нашого столу вишикувалася черга, а до столів інших відділень майже ніхто не підходив».
Питання
1. Які основні переконання має Майкл Мерфі відносно мотивації?
2. Чому йому вдалось привести відділення бойскаутів до успіху?
3. Як би ви стали мотивувати людей у таких добровольчих організаціях, як Cub Scout?
Рекомендована література
/2/, /3/, /4/
Тема 5. Групові аспекти лідерства
План вивчення теми
5.1. Надання прав і делегування повноважень.
5.2. Створення ефективних команд і робота з командою.
5.3. Управління різноманітністю.
Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми
В процесі вивчення теоретичного матеріалу необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно програми навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:
· Зрозуміти сутність поняття «надання прав».
· Ідентифікувати бар’єри на шляху надання прав.
· Створювати умови задля успішної реалізації підлеглими стратегії надання прав.
· Здійснювати делегування владних повноважень.
· Створювати ефективні команди та володіти навичками управління командами.
· Володіти прийомами та методами управління різноманітністю.
Питання для самоконтролю
1. У чому полягає сутність і значення концепції надання прав?
2. З якими бар’єрами можуть зіткнутися лідери у процесі надання прав?
3. Які умови повинен створити лідер задля успішної реалізації підлеглими стратегії надання прав?
4. Які рекомендації може використовувати лідер з реалізації стратегії надання прав?
5. У чому полягає сутність і значення концепції «делегування»?
6. Опишіть процес делегування.
7. Чому лідери і підлеглі учиняють опір делегуванню?
8. Опишіть техніку делегування.
9. Які завдання підлягають делегуванню?
10. Опишіть АБВ – аналіз як засіб делегування.
11. Які фактори повинен враховувати лідер в процесі формування команди?
12. Які стилі вирішення конфліктів можуть використовувати лідери?
13. Які шляхи підтримання різноманітності можуть використовувати лідери у процесі управління?
Завдання до самостійної роботи
1. Оцінка вміння слухати
Дайте ствердну або негативну відповідь («так» або «ні») на кожен пункт анкети. Відповіді повинні відповідати вашому поведінки під час кількох останніх бесід. Так Ні
| 1. | Я постійно намагаюся почути кілька реплік, які лунають одночасно. | _____ | _____ |
| 2. | Я не хочу, щоб співрозмовник повідомляв мені тільки факти, а потім вислуховував моя думка. | _____ | _____ |
| 3. | Іноді я тільки роблю вигляд, що звертаю увагу на співрозмовника. | _____ | _____ |
| 4. | Я вважаю, що добре знаюся на невербальної комунікації. | _____ | _____ |
| 5. | Зазвичай я заздалегідь знаю, що хоче сказати співрозмовник. | _____ | _____ |
| 6. | Зазвичай я перериваю нецікавий мені розмова, перестаючи приділяти увагу співрозмовника. | _____ | _____ |
| 7. | Я завжди даю зрозуміти співрозмовнику, які почуття відчуваю до почутого. | _____ | _____ |
| 8. | Після того, як співрозмовник закінчує повідомлення, я відразу ж висловлюю своє ставлення до почутого. | _____ | _____ |
| 9. | Я оцінюю слова співрозмовника в момент їх виголошення. | _____ | _____ |
| 10. | Я зазвичай формулюю свою відповідь, поки співрозмовник продовжує говорити. | _____ | _____ |
| 11. | Стиль мовця постійно відволікає мене від змісту повідомлення. | _____ | _____ |
| 12. | Якщо повідомлення не зовсім зрозуміло мені, я звичайно не намагаюся здогадатися, в чому його сенс, а прошу співрозмовника зробити роз'яснення. | _____ | _____ |
| 13. | Я докладаю зусиль до того, щоб зрозуміти співрозмовника. | _____ | _____ |
| 14. | Часто я чую те, що мені хочеться почути, а не те, про що говориться насправді. | _____ | _____ |
| Багато моїх співрозмовники визнають, що я розумію їхню точку зору, навіть коли висловлюю свою незгоду. | _____ | _____ |
Підрахунок балів та інтерпретація результатів
Нарахуйте по одному балу за негативні відповіді на питання 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 14 та за позитивні відповіді на питання 4, 12, 13, 15.
Якщо ви набрали 13-15 балів, це означає що ви, виконуючи роль лідера, повною мірою проявляєте вміння слухати співрозмовників. Сума в 11 ~ 12 балів свідчить, що ви є гарним слухачем, але вам бракує деяких знань і навичок у цій області. Якщо ви набрали 10 і менше балів, значить, ви неуважний слухач і вам потрібно докласти зусилля, щоб придбати бракуючі навички спілкування.
2. Чи можна вважати вашу команду згуртованої?
Згадайте команду, учасником якої ви були, виконуючи робочий або навчальний завдання. Заповніть анкету, оцінюючи кожен пункт за п'ятибальною шкалою: 1 - повністю не згоден; 2 - не згоден; 3 - нейтральне ставлення; 4 - згоден; 5 - повністю згоден.
| 1. Учасники команди пишаються тим, що входять до її складу. 2. Учасники команди докладають максимум сил до того, щоб команда добилася успіху. 3. Учасники команди намагаються применшити заслуги своїх колег. 4. Учасники команди прагнуть обговорювати один з одним виникають проблеми. 5. Кожен учасник команди намагається отримати вигоду з помилок своїх партнерів. 6. Учасники команди докладають всіх зусиль до того, щоб команда добилася успіху. 7. Учасників команди не особливо цікавить, чи зуміє команда виконати доручену їй завдання. 8. Учасникам команди подобається перебувати разом. | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
Підрахунок балів та інтерпретація результатів
Для пунктів 1, 2, 4, 6, 8 використовуйте зазначену шкалу. Оцінки за пунктами 3, 5 і 7 відніміть з цифри 6. Підсумуйте бали за всіма пунктами: _____. Отриманий результат відображає ступінь згуртованості команди, тобто ступінь симпатії, довіри і поваги, що проявляється учасниками команди один до одного. Ця анкета спочатку призначалася для оцінки згуртованості команди топ-менеджерів великої лікарні. Якщо сума балів становить 32 і більше, вашу команду можна вважати згуртованою і дуже ймовірно, що її учасники прагнуть до досягнення спільної мети. Результат 16 і менше балів вказує, що у вашій команді немає згуртованості.
3. Оцініть ваші навички лідера команди
Заповніть анкету, виходячи з ваших минулих дій або установок по відношенню до дій у майбутньому. Використовуйте двобальну систему: повністю згоден - повністю не згоден.
+ -
| 1. Я віддаю перевагу самостійно виконувати найбільш пріоритетні завдання не довіряючи їх команді. | _____ | _____ |
| 2. Лідер команди зобов'язаний щодня надавати учасникам команди інформацію щодо роботи. | _____ | _____ |
| 3. Мені подобається спілкуватися в системі on-line, виконуючи завдання разом з учасниками команди. | _____ | _____ |
| 4. Я найчастіше відчуваю дискомфорт, спілкуючись з учасниками команди, які є представниками інших культур. | _____ | _____ |
| 5. Я майже завжди віддаю перевагу особисту бесіду електронному листуванні. | _____ | _____ |
| 6. Для створення команди необхідно встановити атмосферу довіри. | _____ | _____ |
| 7. Я вважаю за краще використовувати власні оригінальні методи і самостійно встановлювати графік робіт. | _____ | _____ |
| 8. Я вважаю, що, коли до складу команди входить нова людина, решта учасників команди повинні провести з ним інтерв'ю. | _____ | _____ |
| 9. Я відчуваю роздратування, коли мені доводиться працювати з учасником команди, які належать до іншої культури. | _____ | _____ |
| 10. Кожному учаснику команди я пропоную оптимальні для нього способи роботи. | _____ | _____ |
| 11. Мені нелегко взаємодіяти з представниками інших національностей і рас. | _____ | _____ |
| 12. Їдучи на тиждень, я доручаю команді самостійно виконувати основну частину роботи. | _____ | _____ |
| 13. При виконанні складних завдань мені буває важко передавати учасникам команди владні повноваження. | _____ | _____ |
| 14. Мені подобається працювати з представниками різних культур. | _____ | _____ |
| 15. Я впевнений, що можу очолювати команду, учасники якої представляють різні культури. | _____ | _____ |
Підрахунок балів та інтерпретація результатів
Відповіді, які вказують на ефективність керівництва командою:
| 1. Повністю не згоден; 2. Повністю згоден; 3. Повністю згоден; 4. Повністю не згоден; 5. Повністю не згоден; | 6. Повністю згоден; 7. Повністю не згоден; 8. Повністю згоден; 9. Повністю не згоден; 10. Повністю згоден; | 11. Повністю не згоден; 12. Повністю згоден; 13. Повністю не згоден; 14. Повністю згоден; 15. Повністю згоден. |
Якщо ви набрали 12 і більше балів, значить ви володієте навичками ефективного лідера команди. Результат 6 і менше балів вказує на схильність до використання авторитарний підхід або на те, що ви відчуваєте дискомфорт, спілкуючись з представниками інших культур або учасниками віртуальної команди (за допомогою електронної пошти). Пункти 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12 і 13 відносяться до авторитарного / демократичного стилю керівництва. Пункти 4, 9, 11, 14 і 15 - до культурних відмінностей. Пункти 3 та 5 - до комунікації у віртуальних командах. У чому ваші сильні та слабкі сторони як лідера команди? Лідер команди повинен вміти передавати владні повноваження учасникам команди, здійснювати інформаційний обмін з ними, підтримувати різноманітність і вільно використовувати електронні засоби зв'язку.
4. Як ви віддаєте перевагу вирішувати конфлікти, що виникають у командах?
Згадайте ситуації, в яких ви були в чомусь не згодні з будь-ким з учасників команди (це міг бути ваш однокурсник, менеджер, друг або товариш по службі). Заповніть анкету, використовуючи п'ятибальну систему: 1 - ніколи; 2 - одного разу; 3 - іноді; 4 - часто; 5 - постійно.
| 1. Я ухиляюся від тем, які можуть викликати конфлікт. 2. У випадках розбіжностей я непохитно відстоюю свою позицію. 3. Я пропоную рішення, які враховують точки зору інших людей. 4. Я не вношу своїх пропозицій, якщо інші люди теж нічого не пропонують. 5. Я уникаю людей, що прагнуть обговорювати конфліктні теми. 6. На користь нового рішення я наводжу аргументи, засновані на ідеях, які виникли під час дискусії. 7. Я намагаюся згладжувати відмінності, щоб досягти згоди. 8. Я швидко погоджуюся з сперечається, якщо він вносить гарна пропозиція. Я намагаюся не сперечатися і тримати при собі свою точку зору. 9. Я намагаюся використовувати ідеї інших людей, щоб прийти до прийнятного для них рішення. 10. Я пропоную компроміси, щоб подолати розбіжності. 11. Я намагаюся згладити протиріччя, представляючи їх як несуттєві. 12. Я вважаю за краще не сперечатися з іншими, а тримати язик за зубами. 13. Я підвищую голос, щоб змусити інших людей прийняти мою позицію. 14. При виникненні розбіжностей я твердо обстоюю свою позицію. | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
Підрахунок балів та інтерпретація результатів
Ця анкета дозволяє оцінити п'ять стилів вирішення конфліктів: конкуренцію, уникнення, компроміс, пристосування і співробітництво.
Визначте середній бал для кожного з стилів (розділіть суму, відповідну кожному стилю, на три).
Конкуренція (пункти 2, 14, 15) _____
Уникнення (пункти 1, 5, 9) _____
Компроміс (пункти 4, 7, 11) _____
Гаджети (пункти 8, 12, 13) _____
Співпраця (пункти 3, 6, 10) _____
Середнє значення для кожного зі стилів дорівнює трьом. Який з п'яти стилів ви використовуєте найчастіше? Який стиль вам найважче застосовувати? Чи є відмінності в стратегіях, використовуваних вами при вирішенні конфліктів з колегами та близькими родичами? Чи були ситуації, в яких ваші слабкості грали вам на руку? Порівняйте отримані результати з результатами ваших однокурсників і обговоріть виявлені подібності і відмінності.
Ситуаційна вправа
Burgess Industries
Менеджери Burgess Industries, однієї з небагатьох, що до цих пір збереглися в Північній Кароліні швейних фабрик, намагалися підвищити продуктивність і збільшити прибуток, щоб врятувати підприємство від закриття. У разі невдачі вони і 650 підлеглих неминуче повинні були б втратити роботу. Керівництво фабрики, що випускала брюки для декількох компаній — продавців одягу, розглядало різні варіанти, у тому числі і можливості перенесення виробництва в Мексику. Але все таки було вирішено зберегти підприємство. Надії на поліпшення були пов'язані з впровадженням на фабриці принципів роботи в командах.
Керівники заборонили менеджерам користуватися традиційною конвеєрною системою, в рамках якої кожна робітниця виконувала просте одноманітне завдання, наприклад пришивала блискавки або робила петлі для поясу. Нова система припускала утворення команд складом 30-35 чоловік. При цьому кожна команда повинна була виконувати повний виробничий цикл по пошиттю брюк. Швачок навчили користуватися новим устаткуванням. Вони також пройшли короткі семінари з налагодження роботи в командах і вирішення виникаючих проблем. До впровадження нової системи протягом місяця близько 50 співробітниць щодня після обіду відправлялись на семінар. Там їм перш за все пояснювали, що завдяки інноваціям покращаться умови праці, швачкам буде надано більше автономії, вони не виконуватимуть монотонні завдання, буде понижений виробничий травматизм, пов'язаний з одноманітністю операцій.
Система оплати праці також зазнавала зміни. Раніше зарплата кожної робітниці залежала від її особистих результатів. Досвідчені швачки отримували на 20% більше інших, що вважалося вельми істотною надбавкою. Тепер робітницям платили відповідно до загальних результатів команди. У багатьох випадках це означало значне скорочення зарплати найбільш працьовитих співробітниць із-за дій їх недосвідчених або невмілих колег. Досвідчені швалі були роздосадувані необхідністю чекати, поки ті, що відстають виконають частину довіреної їм роботи. При цьому вони відмовлялися допомагати новачкам. Начальники, не звиклі до командної системи, переконували підлеглих, що ті повинні самостійно вирішувати конфлікти, що виникають між ними. Це робилося, щоб привчити співробітниці контролювати свою роботу.
Незабаром стало зрозуміло, що експеримент з впровадженням командної діяльності провалився. Годинна продуктивність знизилася на 25%, а разом з нею — і зарплати швачок, що погіршило моральний клімат на підприємстві. Всюди чулися погрози і взаємні образи. Одна швачка насилу утримала досвідчену робітницю від того, щоб та не вдарила колегу, яка, на її думку, займалася «чим завгодно, окрім роботи».
Джерела: засновано на N. Munk, “How Levi’s Trashed а Great American Brand". Fortune (April 12, 1999). 83 90; and R. King. “Levi’s Factory Workers Are Assigned lo Teams, and Morale Takes а Hit”. The Wall Sneer Journal (May 20. 1998). Al. A6.
Питання
1. Чому, на вашу думку, експеримент на фабриці Burgess Industry виявився невдалим? Розглянете визначення команд, їх характеристики, динаміку і завдання, що стоять перед лідерами.
2. Якби ви були консультантом Burgess, які рекомендації ви дали б менеджерам, щоб забезпечити ефективну роботу в командах?
3. Як би ви стали вирішувати конфлікти, які виникають між співробітниками фабрики?
Рекомендована література
/1/, /2/, /3/, /4/, /5/, /6/
Тема 6. Внутрішньоорганізаційні аспекти лідерства
План вивчення теми
6.1. Формування образу (бачення) майбутнього та стратегічне лідерство.
6.2. Формування корпоративної культури і цінності.
6.3. Формування організації, яка навчається.
6.4. Інноваційне лідерство.
Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми
В процесі самостійного вивчення теми необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно програми навчальної дисципліни та питань, сформульованих як начальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні уміти:
· Пояснити, як пов’язані між собою образ майбутнього і стратегія.
· Володіти прийомами і методами формування образу майбутнього.
· Розуміти роль культури, типи культури та етапи формування корпоративної культури.
· Розуміти сутність підходів до формування організації, яка навчається.
· Оцінювати соціальні і економічні причини змін в сучасних організаціях.
· Використовувати 8-етапному модель планування крупних змін та стратегії поступових змін.
· Використовувати техніку комунікацій, навчання та подолання опору змінам.
· Відсовувати негативні наслідки змін.
Питання для самоконтролю
1. У чому полягає сутність поняття «стратегічне лідерство»?
2. Які рівні складають сферу стратегічного лідерства?
3. У чому полягає сутність поняття «образ майбутнього»?
4. У чому полягає різниця понять «образ майбутнього», «місія», «стратегія»?
5. Яке значення має образ майбутнього?
6. Які характеристики має образ майбутнього?
7. Опишіть модель прийняття стратегічних рішень.
8. Які типи лідерів ви знаєте в залежності від орієнтації на образ майбутнього і практичну діяльність?
9. Чому необхідно формувати образ майбутнього?
10. Які ознаки спонукають лідерів прийняти рішення про необхідність формування образу майбутнього?
11. Які вимоги до формування образу майбутнього повинні ураховувати лідери?
12. Яким чином можна сформувати та реалізувати образ майбутнього?
13. Які етапи включає процес формування корпоративної культури?
14. Чому питання формування організацій, які навчаються, є актуальними?
15. Як лідер може сформувати організацію, яка навчається?
16. У чому полягає сутність моделі інноваційних змін?
Завдання до самостійної роботи
