Общаясь между собой, люди неосознанно используют многоплановый язык. Из психологических исследований известно, что вербальная часть передаваемого от одного человека к другому сообщения (т.е. то, что выражено словами) составляет около 10% всей информации. Остальная часть информации передается невербальными средствами и, как правило, слабо осознается.
Сюда относится передача эмоционального отношения к происходящему (и, в том числе, к передаваемой информации), некоторых каузальных импульсов, свидетельствующих о готовности совершать или не совершать обсуждаемые шаги, а также передача многих принятых по умолчанию правил и принципов – например, степень, в которой стоит доверять сказанному, степень личной заинтересованности и т.д. Собеседник может держаться высокомерно, робко или относиться к партнеру как к равному – это тоже является частью переданного сообщения. Не все передаваемое можно выразить словами, даже если поставить такую задачу.
Аналогичная многоплановость присутствует и во внутренних коммуникациях человека, в том числе и в различных вариантах процесса мышления. Удобно ввести классификацию уровней мышления, связав ее с тонкими телами.
Каждому тонкому телу, т.е. каждому уровню переживаний, будет сопоставляться особый язык. Можно говорить о языках сенсорного, эмоционального, ментального, событийного и ценностного уровней. Язык эмоционального уровня включает разные формы невербальной коммуникации – интонации, мимику, жесты, позу и т.д. Эмоциональное состояние может быть выражено и передано напрямую, без словесного сопровождения.
Аналогично, язык ментального уровня представляет собой обмен словесной информацией – без передачи эмоциональных или каузальных посланий. Примерами могут служить безоценочный комментарий и точная инструкция.
Язык каузального уровня – это язык поступков и действий. Через поступок можно передать более значимую и тонкую информацию, чем в словесных описаниях. Например, подробное обоснование необходимости определенных шагов – далеко не то же самое, что их немедленное осуществление.
Можно говорить также о языках других тонких тел – например, буддхиального (ценностный уровень). Ему соответствует особый тип языка. Примером может быть создание (или использование) ситуаций, где молчание становится более красноречивым, чем слова.
Иногда для передачи сообщения ценностного уровня используется словесная метафора, и всегда – тончайшие невербальные приемы: особый интонационный рисунок, ударение, взгляд, жест. В этом случае передается состояние, а не словесная информация. Например, мы можем без словесных гарантий полагаться на одного человека и отказывать в доверии другому – несмотря на предъявляемые им гарантии. Описать словами явления ценностного уровня – передать переживание командного духа или общности цели, обосновать свои личные предпочтения при выборе пути к этой цели – почти невозможно. Несколько легче сделать это с помощью поступка.
Сказанное выше объясняется тем, что язык более тонкого плана всегда является более информативным и способен передать более тонкое сообщение, чем язык нижележащего плана. Это связано с обсуждавшимся выше различием в скоростях процессов, протекающих в различных тонких планах.
В частности, языком слов можно передать эмоциональное переживание, но обратное невозможно. Нельзя языком эмоций передать нетривиальное утверждение – например, «бизнес является опорой для любых личных проектов», или «двигаясь к своей цели, учитывайте интересы партнера». Языком эмоций можно передать лишь некоторые простейшие ментальные сообщения – по сути, это всегда сообщения об эмоциональном состоянии. Например, «я не согласен (недоволен, разгневан, протестую)», или «я согласен (доволен, восхищен…)».
Аналогичны отношения между языками ментального и событийного планов. Одним поступком можно передать столько оттенков и смыслов происходящего, что для их словесного описания потребуются тома. В любом случае, все грани события словами передать невозможно. Именно поэтому разные участники события часто дают противоречащие друг другу описания. Особенно ярко это проявляется в конфликтных ситуациях, где каждый из спорящих отстаивает одну из полярных (т.е. противоречащих одна другой) позиций, в то время как внешний наблюдатель может обнаружить уместность обеих точек зрения и предложить третью, не менее уместную.
Проблема неоднозначности ментальных описаний отчетливо проявляется в коммуникациях – при попытке точно объяснить собеседнику, какие действия от него требуются, или заранее договориться обо всех деталях и возможных последствиях сотрудничества, или в других подобных случаях.
Вместе с тем поступком очень легко передать конкретное ментальное сообщение. Допустим, человек говорит: «я согласен это сделать». Слова всегда сопровождаются определенным каузальным импульсом, который, как правило, остается незамеченным и создает «тайный смысл» слов. Однако соответствующий поступок неминуемо сделает этот «тайный смысл» проявленным: в нашем примере человек либо действительно делает это, либо не делает. Во втором случае становится очевидно («задним числом» это всегда легко вспомнить), что его слова звучали угрожающе, иронически или протестующе-вынужденно.
В любом случае короткое действие передает намного больше значимой информации, чем все предшествующие словесные объяснения. Иногда проще (и эффективнее) самому сделать что-либо, чем объяснить другому, как это делается. С этим часто сталкиваются управляющие, консультанты, учителя, родители и т.д. Об этом же говорит китайская поговорка: «Лучше один раз пережить (или увидеть), чем сто раз услышать».
Как уже говорилось, эти особенности языков тонких планов связаны с различием в скоростях протекающих в них процессов.
Непонимание этих закономерностей становится источником многих роковых ошибок.
Основная группа ошибок связана с непропорционально раздутым в современном обществе ментальным планом. Его роль настолько преувеличена, что повсеместно принято ментально описывать проблемы, задачи, а также основания ценностного плана или словесно договариваться о ценностях. То есть типичная ошибка связана с перепутыванием ценностного и ментального планов.
Любой объект ценностного плана может формироваться только спонтанно и в естественном для себя ритме. Примерами объектов ценностного плана являются, в частности, корпоративная культура и командное взаимодействие.
Общеизвестно, что во многих фирмах делается попытка ментально проектировать эти ценностные объекты: на общем собрании вырабатываются принципы и правила командного взаимодействия или элементы корпоративной культуры. Неудивительно, что в дальнейшем эти принципы и правила оказываются неосуществимыми декларациями.
Другая подобная ошибка – пытаться «мотивировать» команду (т.е. инициировать активность ее ценностного плана) по ментальной инструкции, полученной у консультанта. Грамотный лидер, желая вдохновить команду, должен не столько сообщить ей некоторую словесную информацию, пусть даже структурированную по правилам психологии управления, сколько передать команде собственное состояние веры, активности, радости пути и т.д. В этом случае конкретные слова и тексты имеют неизмеримо меньшее значение, чем доступ лидера к переживанию собственного ценностного плана. Ошибка состоит, в частности, в том, что люди говорят о вдохновении, не имея силы переживать его. Можно говорить о вере в успех и даже ментально обосновать ее, но это не то же самое, что переживать веру. Точно так же могут говорить о командном духе, но в поступках не следовать ему. То же самое происходит при декларации командных ценностей.
Рассмотрим, например, один из командных принципов ценностного уровня: «командные достижения – это мои достижения». Когда люди формулируют этот принцип ментально, они, возможно, верят в его уместность и осуществимость. На деле же у каждого члена команды есть собственный набор ценностей, сложившийся задолго до того, как он стал членом команды. Невозможно декларативно гарантировать совпадение (или объединение) этих ценностей с теми целями и перспективами (ценностями), которые возникают у команды. Такое объединение ценностей может произойти по прошествии длительного периода, в течение которого командные ценности формируются постепенно, складываясь из ценностей ее отдельных членов. При этом ценности каждого ее члена также эволюционируют в течение этого периода, по мере того как развиваются отношения людей и формируются основные бизнес-направления для данной команды.
Этот процесс может быть существенно ускорен, если использовать энергетические практики, представленные ниже. Буквально для этого можно использовать упоминавшийся выше круг практик – применительно к каждому факту рассогласования командных и личных ценностей, проявляемому в командных событиях и поступках отдельных членов команды.
При декларативном внесении подобных принципов в устав команды люди его охотно принимают, но в реальных событиях, как правило, у членов команды развивается внутренний конфликт, порожденный постепенно проявляющимся конфликтом между собственными ценностями и командными тенденциями. Например, если интересы команды требуют перемещения в должности, переезда в другой регион, передачи части полномочий другому лицу и т.д. Иногда между членами команды возникает противостояние, за которым стоят личные предпочтения и амбиции, неосознанно маскируемые под деловые интересы.
Особый тип ошибок связан с популярными в социуме стереотипами тактического и стратегического планирования, а также попыток буквального следования принятым договоренностям. Ошибка не в том, что планы составляются, а в том, что в дальнейшем они принимаются как обязательное руководство к действию – без учета того, что процессы событийного плана обладают гораздо более тонкой структурой и объемностью, чем допускает любое ментальное описание.
Это связано с высокими скоростями событийных потоков. Событие всегда открывает новые смыслы происходящего – такие, которые не могли быть учтены при планировании или попытке договориться. Поэтому в любой момент нужно быть готовым отказаться от принятого ранее плана и создать новый. Иначе говоря, план может служить лишь опорой для действий, но не их обязательным пошаговым описанием.
Человек, адекватный собственному событийному потоку, в любой момент может остановиться и дать описание того, что он делает, и того, что он собирался сделать, хотя, возможно, заранее об этом не думал. Так, хороший лидер в любой момент может дать команде стратегическое описание предстоящего пути, но это описание рождается в данный момент, в процессе текущего взаимодействия с командой, а не подготавливается заранее. Более того, это описание не сковывает лидера, и в следующий момент он способен породить другое описание, объяснив и его основания (или не объясняя их вовсе).
Миссия (отдельного человека или фирмы) тем более невыразима в словах; она невыразима даже в поступках. Она может слегка проясниться для человека, если он имеет достаточный опыт в переживаниях ценностного плана.
Итак, мы перечисляли ошибки, связанные с попыткой словесного описания той информации или того знания, которое присутствует на событийном и ценностном уровнях, а также на уровне миссии. Это именно те уровни знания, которые невыразимы в словах и не могут быть переданы в инструкциях. Грамотный лидер или управляющий, желая пользоваться таким знанием или передавать его своим подчиненным, обязан владеть языками более высоких, чем ментальный, уровней.
Основа каждого из этих языков – особое состояние, в котором рождается (и передается) подобное знание. В частности, упоминавшаяся выше тонкая интуиция ценностного плана представляет собой одно из проявлений такого состояния и неотделимого от него невыразимого (в словах) знания.
В древности это было хорошо известно и обозначалось термином безмолвное знание. В частности, именно это явление подразумевается в знаменитой древнекитайской формуле «знающий не говорит, говорящий не знает».
