Эффективное сочетание дисциплины и свободы

 

Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданно­стью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосущество­вание центрального направления фирмы и максимальной ин­дивидуальной свободы действий — то, что мы выражали сло­вами: "не только получить пирог, но и съесть его". Организа­ции, которые живут в соответствии с принципом гармонич­ного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, дей­ствуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, до­пускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих со­трудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений, т. е. определенной сис­темы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже са­мых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант).

Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них напа­дает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких ту­манных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Од­нако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспомина­ем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании "поставлять запчасти к продукции Caterpillar в течение сорока восьми часов в любую точку мира". Мы вспоминаем также морозный день в Сейнт-Поле (штат Миннеаполис), где Тейт Элдер из 3M рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании. Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Станфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слу­шатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с по­мощью которого ему удалось решить проблемы производи­тельности в компании Dana. Он прижимает руки к груди, вы­прямляется и говорит: "Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки". Ему невоз­можно не поверить: это действительно рецепт его успеха.

Можно представить себе также Тома Уотсона-старшего, возвращающегося в свою штаб-квартиру в Пейнтед-Посте, штат Нью-Йорк, после напряженного трудового дня, в тече­ние которого он занимался продажей фермерам пианино. Вспомните, кем в результате стал этот человек и почему. Вы рисуете в своем воображении Дж. Уилларда Марриотта-старшего, работавшего в молодости продавцом в небольшом продуктовом ларьке (Вашингтон, округ Колумбия), и вспоми­наете, кем является сейчас этот восьмидесятидвухлетний че­ловек, стоимость "продуктового ларька" которого оценивается уже в 2 миллиарда долларов и который приходит в ярость, за­метив даже малейшие следы грязи в какой-либо из принадлежаших ему гостиниц. Вы рисуете в своем воображении Эдди Карлсона, рассыльного в гостинице Western International Hotel (Benjamin Franklin в 1929 году), и восхищаетесь его головокру­жительным взлетом.

Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценно­стей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководи­тели, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные систе­мы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости пре­доставления свободы, пространства для выполнения постав­ленных задач. Они уверены в необходимости проведения поли­тики открытых дверей и в необходимости обеспечения высо­кого качества. Однако все они категорические сторонники же­сткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что "дай дураку во­лю — он сам себя погубит". Именно в этом и состоит сущ­ность сочетания дисциплины и свободы. Однако в конечном счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопреде­ленная и "мягкая" материя. Кто, в конце концов, доверяет ве­дущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее, культура — весьма "жесткая" материя. Попробуйте только на­рушить священное правило " IBM — это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания ("мягко"). Digital — это воплощение анархии (тоже "мягко"). "Сотрудники Digital не знают, на кого они работа­ют", — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они произ­водят ("жестко"). Поэтому "мягко — это жестко".

Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M, как дисцип­лина и свобода, жесткость и мягкость.

Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, распола­гающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы гово­рили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной свя­зи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных струк­турах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспоря­дочной (свободной) манере.

Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большин­ства выдающихся компаний есть определенная система ценно­стей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредо­точенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регу­лярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрез­вычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно про­контролировать. Наличие одного–двух доминирующих показа­телей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.

Интересно отметить, что повышенное внимание к сторон­ней, "внешней" точке зрения, а также к клиенту является ха­рактеристикой, которой присуща едва ли не высшая степень жесткости. В успешных компаниях это является, возможно, наиболее действенным средством самодисциплины. Если вы действительно придаете большое значение словам клиента и оперативно реагируете на его потребности, то можете быть уверены в том, что идете правильным курсом. Не следует так­же забывать о таком эффективном средстве поддержания дис­циплины, как давление на сотрудников со стороны их коллег: мы имеем в виду такие механизмы, как еженедельные собра­ния в Tupperware, а также "адские недели", которые проводят­ся два раза в год в компании Dana. Несмотря на то, что в дан­ном случае речь вовсе не идет о контроле посредством массив­ных, громоздких форм и бесчисленного количества перемен­ных, давление со стороны их коллег, возможно, является едва ли не самым действенным механизмом контроля. Вспомним, что говорил по этому поводу Макферсон: "Вы можете пере­хитрить начальника, но перехитрить своих коллег вам вряд ли удастся". Эти кажущиеся противоречия вовсе не являются противоречиями на практике.

Возьмем, к примеру, баланс между качеством и затратами или сравним достоинства малых и больших организаций (т. е. досто­инства высокой эффективности и продуктивности). В успешных компаниях удачное сочетание того и другого вовсе не заставляет идти на какие-то компромиссы. Мы слышали об одном руково­дителе литейного цеха в General Motors, который осуществил вы­дающееся экономическое преобразование: он предложил выкра­сить грязные и закопченные стены своего цеха в белый цвет, ут­верждая, что это приведет к повышению качества продукции (а также вспомогательных (служебных) операций и безопасности труда), что, по его мнению, приведет к сокращению затрат (т. е. себестоимости продукции). Ом указывал: "Начнем хотя бы с того, что если выполнять работу качественно, то ее не придется выполнять дважды". Нет ничего важнее качества. В успешных компаниях слово "качество" приходится слышать чаще всего. Качество неминуемо заставляет компанию ориентироваться на инновации — на то, чтобы делать лучшее, что можно сделать для каждого клиента и по отношению к каждому продукту; следова­тельно, это является стимулом к повышению производительно­сти, получению каждым сотрудником удовольствия от выполняе­мой им работы, еще большей ориентации на удовлетворение по­требностей клиентов. Стремление выполнять свою работу как можно лучше оказывает влияние практически на все функции организации.

Точно так же исчезает противоречие между результативностью и эффективностью. Качественные продукты изготавливаются высококвалифицированными работниками, а для этого чаще всего требуется небольшое предприятие. С другой стороны, дея­тельность, которая в состоянии обеспечить высокую экономиче­скую эффективность, требует, по общему мнению, крупномас­штабного производства, способного обеспечить экономию, обу­словленную ростом масштаба производства. Из этого правила, однако, есть исключение — успешные компании. В успешных компаниях малое почти всегда является наилучшим. Малое предприятие, как правило, оказывается самым эффективным; актив­ный, мотивированный, высокопроизводительный работник та­кого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со свои­ми коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняю­щих конкретные проекты, и подразделений — оно касается ком­пании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жиз­ненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, авто­номия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высо­кая экономическая эффективность являются следствием повы­шенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, вне­дрению инноваций, обмену опытом между работниками компа­нии, активному участию каждого в работе своей компании, удов­летворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы прибыли являются, конечно же, первосте­пенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа ком­пании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями.

Интересно отметать, что противоречие между дисциплиной и автономией также становится парадоксом. В действительно­сти этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа ре­гулярно сдается преподавателю и оценивается им. С другой сто­роны, в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, дела­ется на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощре­нии преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald's (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктам дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками ком­пании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверен­ность (например, позволяет им безбоязненно экспериментиро­вать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни.

Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисцип­лины, конкретных "подробностей" и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повсе­дневная, практическая автономия. Регулярное эксперименти­рование осуществляется в 3M в значительной мере вследствие действия в этой компании множества "факторов жесткости":

 максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются),

 совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельно­сти компании),

 консенсус по вопросам решения проблем кли­ентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании).

3M является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось познакомиться, — гораз­до более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Генина. В ITT было разработано огромное множество правил, измерялось и регистрировалось огромное множество перемен­ных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных "летучих отря­дов". Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает авто­номию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работни­ками компании (а именно такого рода дисциплина отличает 3M, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и McDonald's), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами.

В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспери­ментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на кон­троле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отри­цательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны.

Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между "внешним" и "внутренним". Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на "внеш­нем" и на "внутреннем". На "внешнем" — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно являет­ся стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое каче­ство и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На "внутреннем" — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значитель­ной мере отслеживается самими работниками. Организация дей­ствует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных комму­никаций, на чувстве "единой семьи", на политике открытых две­рей, на основе принципов неформальности, текучести и гибко­сти, "неполитического" перераспределения ресурсов между под­разделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внут­реннюю ориентацию — ориентацию на людей.

Высокое мастерство, с помощью которого успешные компа­нии развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ("внутренне прису­щая напряженность", описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работ­никам подлинный смысл их деятельности и предлагая справед­ливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник стано­вится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работни­кам внушаются определенные убеждения и прививается инте­рес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являют­ся частью лучшей в мире организации и производят высокока­чественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появля­ется "работник на переднем крае", о котором говорит глава то­кийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и "пятидесятипроцентный человек", о котором говорит предсе­датель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает цен­ные идеи, предлагает способы совершенствования обслужива­ния клиентов и повышения качества продуктов. Коротко гово­ря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 ли­деров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то вели­кого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions.

Наконец, последний из выявленных нами парадоксов ка­сается достижения баланса между краткосрочным и долго­срочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании состав­ляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формаль­ные планы, составляемые успешными компаниями, отлича­ются сравнительно невысокой степенью детализации, а ино­гда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специа­листов по планированию на корпоративном уровне).

Однако в каждой из успешных компаний имеется опреде­ленная система ценностей, действующая независимо от кон­кретных обстоятельств (качество, новаторство, неформаль­ность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повсе­дневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.

В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это "правилом умного-глупого". Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Осо­бенность этих "чересчур умных" руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из по­следних результатов, полученных с помощью "уравнения ожи­даемой ценности". Кроме того, "чересчур умные" руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчиты­вающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают слож­ные структуры матричного типа. Кроме того, "чересчур умные" руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с из­ложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.

Вовсе не такие наши "более глупые" друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего каче­ства. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть об­служен персонально, даже если речь идет о поставке картофель­ных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно ор­ганизовать регулярный поток новых продуктов или почему каж­дую неделю или две рядовой работник компании не может выска­зать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повы­сить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово "наивный" несет в себе не­гативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успеш­ные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необосно­ванной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого кли­ента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предло­жения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвы­чайно наивным. Однако именно это может быть самым эффек­тивным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.

Разумеется, кажущаяся простота и наивность руководителей успешных компаний во всех этих вопросах на самом деле явля­ется жизненно важным условием. Мы не раз отмечали в этой книге огромную важность ориентации компаний на внешнюю сторону своей деятельности, на обслуживание, на качество, на людей, на неформальную обстановку. Все это может показаться чересчур простым и даже наивным. Однако вспомним слова Джеймса Брайана Куинна, который сказал, что его людям было очень важно оказаться самыми лучшими в каком-либо деле (не так уж важно, в каком именно).

Впрочем, осознать правильность какой-либо идеи и вопло­тить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизнен­но важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Ольсен, Макферсон, Марриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а воз­главляемые ими компании остаются неизменно успешными.

 

 

Примечания

 

Введение

 

1. "Общество… это носители земного героизма…": Ernest Becker, Escape from the Evil (New York: Free Press, 1975), pp. 3–6, 51; и The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), pp. 3–4.

2. "Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблю­дения…": Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N. J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1976), pp. 3–6.

 

Глава 1

 

1. "Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса…": Alfred D. Chan­dler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American In­dustrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962).

2. "В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne …": F. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939).

3. "Он описал успешных руководителей…": Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), chap 5.

4. "Марч идет еще дальше Вика…": James G. March and Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Norway: Universitets-forlaget, 1976), p. 26.

5. "Он будет сидеть здесь…": Richard E. Neustadt, Presidential Power: The Politics of Leadership (New York: Wiley, 1960), p. 9.

6. "Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского универси­тета Макгилла…": Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), pp. 31–35.

7. "Изучая стратегическое принятие решений, британский исследователь, классик менеджмента Эндрю Петтигрю…": Andrew M. Pettigrew, The Politics of Organizational Decision Making (London: Tavistock, 1973).

8. "Я думаю, что негибкая схема организации…": William F. Dowling and Fletcher Byrom, "Conversation with Fletcher Byrom", Organizational Dynamics, summer 1978, p. 44.

9. Leavitt's Diamond: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th cd. (Chicago: University of Chicago Press, 1978), pp. 282ff.

10. The Art of Japanese Management: Richard Tanner Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Simon & Schuster, 1981).

11. "Это позор, что во многих компаниях…": Robert L. Shook, Ten Greatest Salespersons: What They Say About Selling (New York: Harper &. Row, 1980), p. 68.

12. "она настолько ориентирована на новаторство, что…": Lee Smith, "The Lures and Limits of Innovation: 3M", Fortune, Oct. 20, 1980, p. 84.

13. "Обязательно допускайте разумное количество ошибок…": Dowling and Byrom, p. 43.

14. "почти вся философия IBM заключается…": Thomas J. Watson, Jr., A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM (New York: McGraw-Hill, 1963), p. 13.

15. "воспринимается как источник идей…": Mark Shepherd, Jr., and J. Fred Bucy, Innovation at Texas Instruments", Computer, September 1979, p. 84.

16. "достижения организации в гораздо большей степени зависят…": Watson, p. 5.

17. "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять…": "The Ten Best-Managed Companies", Dun's Review, December 1970, p. 30.

18. "эта компания никогда не покидала своей территории…": "P&G's New New-Product Onslaught", Business Week, October 1, 1979, p. 79.

19. "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их…": С. Barron, "British 3M's Multiple Management", Management Today, March 1977, p. 56.

 

Глава 2

 

1. "Те, кто внедряет планы, должны их составлять …": Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger), p. 124.

2. "Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд…": John Child, Organization: A Guide to Problems and Practices (New York: Harper & Row, 1977), pp. 222 –23.

3. "Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследова­ния…": Stuart S. Blume, "A Managerial View of Research" (обзор в Scientific Productivity, ed. Frank M. Andrews), Science, January 4, 1980, pp. 48–49.

4. "секулярная рациональная мифология…": George Gilder, Wealth & Poverty (New York: Basic Books, 1981), p. 264.

5. "Эти американские захватчики были сильнее…": Steve Lohr, "Over­hauling America's Business Management", New York Times Magazine, January 4, 1981, p. 15.

6. "He то чтобы конкуренты (Соединенных Штатов) повысили интенсив­ность труда…": Lester С. Thurow, The Zero-Sum Society: Distribution and the Possibilities for Economic Change (New York: Basic Books, 1980), pp. 7–8.

7. "Как быстро все меняется…": Lohr, p. 15.

8. "Суммы, которые тратятся…": Louis Kraar, "Japan's Automakers Shift Strategies", Fortune, August 11, 1980, p. 109.

9. "Всего через несколько недель журнал Fortune… ": Robert Ball, "Europe Outgrows Management American Style", Fortune, October 20, 1980, pp. 147–48.

10. "Мы породили чудовище…": "Don't Blame the System, Blame the Man­agers", Dun's Review, September 1980, p. 88.

11. "широко распространенное мнение о том, что программа подготовки магистров управления…": Lohr, p. 58.

12. "(Им) не хватает гуманитарной грамотности…": Michael M. Thomas, "Businessmen's Shortcomings", New York Times, August 21, 1980, p. D2.

13. "Работников со степенью магистра управления…": Bro Uttal, "The Animals of Silicon Valley", Fortune, January 12, 1981, p. 94.

14. "Система порождает орду руководителей…": Dun's Review, September 1980, p. 82.

15. "не чувствуют нутром общую структуру (gestalt) своего бизнеса…": "Revitalizing the U.S. Economy", Business Week, June 30, 1980, p. 78.

16. "Типичная карьера больше не… обеспечивает…": Robert H. Hayes and William J. Abernathy, "Managing Our Way to Economic Decline", Harvard Business Review, July-August 1980, p. 74.

17. "Уже почти не осталось руководителей высшего звена…": Lohr, p. 43.

18. "Руководители не любят свой продукт…": Charles R. Day, Jr., and Perry Pascarella, "Righting the Productivity Balance", Industry Week, September 29. 1980, p. 55.

19. "Японцам следует воздать должное…": Charles G. Burck, "A Comeback Decade for the American Car", Fortune, June 2, 1980, p. 63.

20. "Работая, я думал о той небрежности…": Robert M. Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values (New York: Morrow, 1974), pp. 34–35.

21. "Японцы, очевидно, имеют огромное преимущество по части затрат…": Norman Gall, "It's Later Than We Think" (интервью с Уиль­ямом Дж. Абернети), Forbes, February 2, 1981, p. 65.

22. "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабо­чих…": Lohr, p. 23.

23. "Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что…": Kenichi Ohmae, "Myths and Realities of Japanese Corporations" (черновой набросок), p. 11. Опубликовано под заголовком "The Myth and Reality of Japanese Corporation", Chief Executive, summer 1981.

24. "Многие компании переигрывают…". Dun's Review, September 1980, p. 84.

25. "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей…": Dowling and Byrom, p. 40.

26. "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M… ": Business Week, June 30, 1980, p. 93.

27. "Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль…": David Ogilvy, "The Creative Chef", в The Creative Organization, ed. Gary A. Sterner (Chicago: University of Chicago Press, 1965), p. 206.

28. "Специалисты по моделированию выстраивают сложные алгоритмы…": Theodore Levitt, "A Heretical View of Management Sci­ence." Fortune, December 18, 1978, p. 50.

29. "Эти парни очень талантливые, но это не те люди…": "When a New Product Strategy Wasn't Enough", Business Week, February 18, 1980, p. 143.

30. The Structure of Scientific Revolutions: Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2nd ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1970).

31. "Если требуется точность количественных параметров…": John D. Steinbruner, The Cybernetic Theory of Decision: New Dimensions of Political Analysts (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1974), p. 328.

32. "В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизнеса…": Thomas O'Hanlop. "A Rejuvenated Litton Is Once Again Off to the Races", Fortune, October 8, 1979, p. 160.

33. "Волхвы неизменно говорят о цифрах…": Lewis H. Lapham, "Gifts of the Magi", Harper's, February 1981, p. 11.

34. "В спинном плавнике мексиканской сьерры…": John Steinbeck, The Log from the Sea of Cortez (New York: Viking, 1941), Цитата приводится в книге Karl Weick, Social Psychology of Organizing, 2nd ed. (Reading, Mass., Addison-Wesley, 1979), p. 29.

35. "'Профессиональный' менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи…": Peter F. Drucker, The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society (New York: Harper & Row, 1969), pp. 56–57.

36. "Естественно, что легче придумать негативный аргумент…": John Steinbruner, p. 333.

37. "Вы считаете, что президента нужно предостерегать…": Там же, p. 332.

38. "Финансисты в этой компании оказали…": "Mobil's Successful Explo­ration", Business Week, October 13, 1980, p. 114.

39. "Мы считаем, что за два прошедших десятилетия…": Hayes and Abernathy, pp. 70–71.

40. "Творческая мысль (предшественник изобретения) требует веры…": Gilder, p. 262.

41. "когда их строили, они едва ли могли быть оправданы…": Там же, p. 252.

42. "Существует огромная разница между научной работой…": Robert К. Merton, Social Theory and Social Structure, enlarged ed. (New York: Free Press, 1968), p. 4.

43. "Нет смысла читать "научные" бумаги…": Horace F. Judson, Search for Solutions (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1980), p. 3.

44. "Легче всего понять тот ужас, который…": Alexander Cockburn, James Ridgeway and Andrew Cockburn, "The Pentagon Spends Its Way to Im­potence", Village Voice, February 18, 1981, p. 11.

45. "Почему эти новые административные структуры и стратегии…": Chris Argyris, "Today's Problems with Tomorrow's Organizations", Journal of Management Studies, February 1967, pp. 34–40.

46. "Из всего, что я наблюдал в корпорациях…": Fletcher Byrom, речь, произнесенная во время Carnegie-Mellon GSIA, 1976.

47. "Не следует допускать, чтобы организация становилась слишком же­сткой…": "Lessons of Leadership: David Packard", Nation's Business, January 1974, p. 42.

48. "У большинства японских компаний нет…": Ohmae, pp. 5, 20.

49. "Одно изделие за другим выходит из TI …": Jelinek, p. 54.

 

Глава 3

 

1. "В ходе недавнего психологического исследования…": David G. My­ers, The Inflated Self. Упоминалось в журнале "How Do I Love Me? Let Me Count the Ways", Psychology Today, May 1980, p. 16.

2. "которая называется "теорией атрибуции"…": Lee Ross, "The Intuitive Psychologist and His Shortcomings", в сборнике Advances in Experimental Social Psychology, vol. 10, ed. Leonard Berkowitz (New York: Academic Press, 1977), pp. 173–220.

3. "В ходе одного эксперимента взрослым предложили решить…": Russel A. Jones, Self-Fulfiling Prophecies: Social, Psychological and Physiological Effects of Expectancies (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1977), p. 167.

4. "В ходе одного исследования выяснилось, что если школьные учите­ля ожидали…": Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead (New York: AMACOM, 1976), p. 174.

5. "(наше) поведение по-прежнему управляется…": Arthur Koestler, The Ghost in the Machine (New York: Macmillan, 1967), p. 274.

6. "акцент психоанализа на плотский аспект…": Ernest Becker, The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), p. 94.

7. "Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт…": Henry Mintzberg, "Planning on the Led Side and Managing on the Right", Harvard Business Review, July-August 1976, p. 53.

8. "Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна…": "How to Get а Bright Idea", The Economist, December 27, 1980, p. 61.

9. "Если у вас есть что-нибудь простое…": Horace F. Judson, Search for Solutions (New York: Holt, Rinchart and Winston, 1980), p. 22.

10. "Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией…": Amos Tversky and Daniel Kahneman, "Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, September 27, 1974, p. 1124.

11. "Есть одна история, которую я уже рассказывал…": Gregory Bateson, Mind and Nature: A Necessary Unity (New York: Bantam Books, 1980), p. 14.

12. "Это что-то, считает Саймон, заключается в том, что…": H. A. Simon, "Information Processing Models of Cognition", Annual Review of Psychology, vol. 30 (Palo Alto, Calif.; Annual Reviews, 1979), p. 363.

13. "технологию поведения": В. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity (New York: Knopf, 1971), p. 5.

14. "У человека, который подвергся наказанию…": Там же, p. 81.

15. "Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно…": Там же, pp. 34ff.

16. "Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего суще­ствования…": Allan A. Kennedy, в личной беседе.

17. "теорию социального сравнения": Leon Festinger, "A Theory of Social Comparison Processes", Human Relations 7 (1954): 117–40.

18. "Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что…": Edward L. Deci, "The Effects of Contingent and Non-Contingent Rewards and Controls on Intrinsic Motivations", Organizational Behavior and Human Performance 8 (1972): 217–29.

19. "Намного легче выработать определенные чувства…": Jerome S. Bruner, On Knowing: Essays for the Left Hand (New York: Atheneum, 1973), p. 24.

20. "В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по Соединен­ным Штатам…": Jonathan L. Freedman, David О. Sears, and J. Merrill Carlsmith, Social Psychology, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1978), p. 299.

21. "Другие исследования также демонстрируют важность наращивания действий…": Jonathan L. Freedman and Scott С. Fraser, "Compliance Without Pressure: The Foot-in-the-Door Technique", Journal of Personalis and Social Psychology 4 (1966): 195–202.

22. "Ученый приводит список основных задач лидера…": James Brian Quinn, "Formulating Strategy One Step at a Time", Journal of Business Strategy, winter 1981, pp. 57–59.

23. "Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором…": Robert L. For­ward, "Spinning New Realities", Science 80, December 1980, p. 40.

24. "Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгновению…": Bruno Bettelheim, On the Uses of Enchantment: The Meaning and Impor­tance of Fairy Tales (New York: Knopf, 1976), p. 3.

25. "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны…": Oscar Schisgell, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. g. Ferguson, 1981), p. xi.

26. "Тот, у которого есть " почему ", ради которого он живет…": Viktor Е. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Pocket Books, 1963), p. 164.

27. "Человек упорно ищет смысл": John Gardner, Morale (New York: Nor­ton, 1978), p. 15.

28. "Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема…": Stanley Milgram, Obedience to Authority: An Experimental View (New York: Harper & Row, 1974).

29. "Зимбардо пригласил добровольцев 'поиграть в тюрьму'": Philip Zimbardo and Greg White, "The Stanford Prison Experiment: A Simulation of the Study of the Psychology of Imprisonment Conducted August 1971 at Stanford University" (сценарий для слайдового показа), n. d.

30. "Человек, таким образом, испытывает абсолютное напряжение дуа­лизма…": Becker, The Denial of Death, pp. 153–54.

31. "В ходе эксперимента участники должны…": Jones, p. 133.

32. "Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повыша­ются…": Gerald R. Salancik, "Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief", в New Directions in Organizational Behavior, ed. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (Chicago: St. Clair Press, 1977), pp. 20ff.

33. "Однако Бернс определил и другую…": James McGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978).

34. "Эта самая главная ценность…": Там же, pp. 13, 18–19.

35. "(Преобразующее лидерство) имеет место, когда…": Там же, p. 20.

36. "Фундаментальный процесс неуловим…": Там же, p. 40.

37. "Его действительный гений заключался в понимании…": Там же, p. 254.

38. "Руководители предпочитают работать с людьми…": Abraham Zaleznick, "Managers and Leaders: Are They Different?" Harvard Business Review, May-June 1977, p. 72.

39. "Мы намеревались точно выяснить…": David McClelland, Power: The Inner Experience (New York: Irvington, 1975), pp. 259–60.

40. "Нужно верить в невозможное": Ray Kennedy, "Howard Head Says, I'm Giving Up the Thing World",' Sports Illustrated, September 29, 1980, p. 72.

41. "Мало-помалу мы поняли, что наша…": James В. Quinn, "Strategic Goals: Process and Politics", Sloan Management Review, fall 1977, p. 26.

42. "лидер как 'социальный архитектор'…": Bennis, p. 165.

43. "Внедрение цели — творческая задача…": Philip Selznick, Leadership and Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957), pp. 17, 28, 149–50, 152–53.

44. "быть верным своей эстетике": Jill Gerston, "Tiffany's Unabashed Guardian of Good Taste Relinquishes helm", San Francisco Examiner, January 5, 1981, p. C2.

45. "прекрасного в булочке для гамбургера": Ray Kroc, Grinding It Out: The Making of McDonald's (New York: Berkley, 1977), p. 98.

 

Глава 4

 

1. "Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь…": F. Soon Fitzgerald, "The Crack-up", in American Literary Masters, vol. 2, ed. Charles R. Anderson (New York: Holt Rinehart and Winston, 1965), p. 1007.

2. Уильям Манчестер в своей книге Good-bye, Darkness ("Прощай, тьма"): William Manchester, Good-bye, Darkness: A Memoir of the Pacific War (Boston: Little, Brown, 1980), pp. 233–37.

3. "…предложенную Ричардом Скоттом из Стэнфордского университе­та.": W. Richard Scott, "Theoretical Perspectives", in Environments and Organizations, by Marshall W. Meyer and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1978).

4. "Эта книга представляет собой попытку…": Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill. 1960), pp. vi, vii.

5. "Если и есть какое-то допущение…": там же, p. 18.

6. "предположение о посредственности масс…": там же, p. 34.

7. "(1) среднему человеку внутренне присуще…": там же, pp. 49–50.

8. "на самом деле оказывает вполне материальное влияние…": там же, p. 35.

9. "(1) расходование физических и умственных сил при выполнении ра­боты…": там же, pp. 47–48.

10. "Положения теории Y вовсе…": там же, p. 56.

11. "Барнард поставил перед собой амбициозную цель.": Kenneth R. An­drews, "Introduction to Anniversary Edition", in The Functions of the Executive, by Chester I. Barnard (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), p. vii.

12. "Важнейшие функции руководителя заключаются в том, чтобы…": Chester I. Barnard, The Functions if the Executive (Cambridge, Mass.: Har­vard University Press, 1968), p. 217.

13. "Всем нам уже стало ясно, что…": там же, p. 231.

14. "Представление о целом не так уж очевидно…": там же, pp. 238–39.

15. "Таким образом, термин "организация" предполагает…": Selzniek, pp. 5ff., 40, 135–36.

16. Organization and Environment: Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1967).

17. "У организаций имеется персонал…": Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing. 2d ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979), p. 49

18. "это заставляет людей принимать во внимание…": там же, p. 50.

19. "К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу…": там же, p. 47.

20. "Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры…": там же.

21. "Совместный труд Марча и Саймона…": James G. March and Herbert A. Simon, Organizations (New York; Wiley, 1958).

22. Ambiguity and Choice in Organizations: March and Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations.

23. "Эта книга призвана помочь читателям понять…": Weick, p. 1.

24. "главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к другу": "The Five Best-Managed Companies", Dun's Review, December 1977, p. 60.

25. "OST оказалась бы бесплодной, если бы не культура инноваций…": Mark Shepherd, Jr., and J. Fred Bucy, "Innovation at Texas Instruments", Computer, September 1979, p. 89.

26. "Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена…": Edmund Faltermayer, "The Man Hwo Keeps Those Maytag Repairmen Lonely", Fortune, November 1977, p. 192.

27. "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк…": Stanley M. Davis, "Establishing a New Context for Strategy, Organization, and Ex­ecutive Pay", in Executive Compensation in the 1980s, ed. David J. McLaughlin (San Francisco: Pentacle Press, 1980), p. 29.

28. "доминирующей идеи бизнеса": Richard Normann, Management and Statesmanship (Stockholm: Scandinavian Institutes for Administrative Re­search, 1976), p. 275.

29. "миссионерской конфигурацией": Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research (Englewood Clifls, N J.: Prentice-Hall, 1979), p. 480.

30. "Лидер не только создаст рациональные и материальные аспекты организации…": Andrew M. Pettigrew, "The Creation of Organizational Cultures" (paper presented to the Joint EIASM-Dansk Management Cen­ter Research Seminar, Copenhagen, May 18, 1976), p. 11.

31. "системах, состоящих из идей…": Joanne Martin, "Stories and Scripts in Organizational Sellings", Research Report no. 543 (rev.) (Graduate School of Business, Stanford University, July 1980), p. 3.

32. "Новую практику порождает не только формулирование целей…": Bennis, p. 93.

33. "Одним из первых эту практику узаконил журнал Business Week …": "Corporate Culture: The Hard-to-Change Values That Spell Success or Failure", Business Week, October 27, 1980, pp. 148–60.

34. The Organization Man: William H. Whyte, Jr., The Organization Man (New York: Simon & Schuster, 1956).

35. "Компания предоставляет мне значительную свободу действий…": Steven Rothman, "More than Money", D & В Reports, March-April, p. 12.

36. "технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологи­ей безрассудства…": James G. March, "The Technology of Foolishness", in Readings In Managerial Psychology, 3d ed., ed. Harold J. Leavitt, Louis R. Pondy, and David M. Boje (Chicago: University of Chicago Press, 1980), p. 576.

37. "Лидера следует представлять себе не как аналитика…": James G. March, "Footnotes to Organizational Change" (unpublished manuscript, n. d.), p. 20.

38. "подобное представление об управляющих организациях…": там же, p. 35.

39. "организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь…": там же, p. 22.

40. "свободно сочлененных систем": Karl Е. Weick, "Educational Organizations as Loosely Coupled Systems", Administrative Science Quarterly 21 (1976): 1–19.

41. "Чем больше вы вникаете во всевозможные тонкости органи­заций…": Weick, p. 120.

42. "Неоправданное изменение играет очень важную роль…": там же, p. 193.

43. "ключевой метафорой является ретроспективное осмысление": там же, p. 202.

44. "…являются жертвами попыток извлечь уроки из "истощенных, бес­плодных окрестностей": там же, p. 193.

45. "Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малейшего представ­ления": там же.

46. "Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел…": Karl Е. Weick, "The Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements" (unpublished manuscript, December 1981), pp. 3–4.

47. "Этот эпизод может немало рассказать…": там же, p. 4.

48. "Marketing Myopia" ("Маркетинговая близорукость"): Theodore Levitt, "Marketing Myopia", Harvard Business Review, July-August 1960.

49. "Если предположить, что отрасль уже достигла стадии медленного роста…": Burton H. Klein, Dynamic Economics (Cambridge, Mass.: Har­vard University Press, 1977), p. 17.

50. "Сам процесс, посредством которого фирма становится…": Gilder, p. 79.

51. "подлинным секретом успеха руководства IBM …": Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1986), p. 346.

52. "Бизнесменам придется научиться создавать новаторские организа­ции…": Drucker, p. 54.

53. "постоянная реорганизация — вот основная причина…": Norman Macrae, "The Coming Entrepreneurial Revolution: A Survey", The Economist, December 25, 1976, pp. 41, 43.

54. "… мы можем предсказать утрату превосходства структуры…": H. Igor Ansoff, "Corporate Structure Present and Future", Vanderbilt University Working Paper 74–4, February 1974, p. 17.

55. "Десять лет тому назад Ford Motor Co. построила завод…": "It Seemed Like a Good Idea at the Time", Science 82, January/February 1982, p. 86.

56. Markets and Hierarchies: Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications (New York: Free Press, 1975).

57. "Биолог-эволюционист Стефен Джей Гоулд…": Stephen Jay Gould, The Panda's Thumb: More Reflections in Natural History (New York: Nor­ton, 1980), p. 51.

58. "…появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет…": James Brian Quinn, "Technological Innovation, Entrepreneurship, and Strategy", Sloan Management Review, spring 1979, p. 25.

59. "…разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень уз­кий круг применений…": James M. Utterback, "Patterns of Industrial Inno­vation", in Technology, Innovation, and Corporate Strategy: A Special Executive Seminar Presented by the Massachusetts Institute of Technology, November 17, 1978 (Cambridge, Mass.: Industrial Liaison Program, MIT, 1978).

60. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective: Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper & Row, 1978).

61. "Главный тезис этой книги заключается в следующем…": там же, p. xi.

62. "Эта инициатива предполагает специальные контакты с окруже­нием…": Utterback, pp. 37–38.

 

Глава 5

 

1. "Уоррен Беннис…": Warren Bennis, "The Temporary Society", in The Temporary Society by Warren G. Bennis and Philip E. Slater (New York: Harper & Row, 1968).

2. "…и Элвин Тоффлер…": Alvin Toffler, The Third Wave (New York: Morrow, 1980).

3. "Управлением, которое видно каждому" ("Visible Management")…": Richard Т. Pascale, The Role of the Chief Executive in the Implementa­tion of Corporate Policy: A Conceptual Framework", Research Paper no. 357 (Graduate School of Business, Stanford University, February 1977), pp. 37, 39.

4. "В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как…": William R. Hewlett and David Packard, The HP Way (Palo Alto, Calif.: Hewlett-Packard, 1980), p. 10.

5. "В новых зданиях компании Corning Glass вместо лифтов смонтирова­ны эскалаторы…": Edward Meadows, "How Three Companies Increased Their Productivity", Fortune, March 10, 1980, p. 95.

6. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхищение…": Alena Wels, "How Citicorp Restructured for the Eight­ies", Euromoney, April 1980, p. 13.

7. "Для успешной реализации новых проектов каждый раз тре­буются…": Susan Benner, "Не Gave Key People a Reason to Stay with the Company", Inc., September 1980, p. 46.

8. "Главной составляющей успеха Harris Corporation является…": Robert J. Flaherty, "Karris Corp.'s Remarkable Metamorphosis", Forbes, May 26, 1980, p. 46.

9. "Важнейшим строительным блоком компании является…": Ezra F. Vogel, Japan As Number One: Lessons for America (Cambridge, Mass.: Har­vard University Press, 1979), pp. 143–45.

10. "подвижной, проектно-ориентированной средой…": Shepherd and Bucy, "Innovation at Texas Instruments", p. 88.

11. "Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс…": Frederick P. Brooks, Jr., The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978).

12. "У каждого было право высказывать предложения, выполнять кото­рые вменялось в обязанность всем остальным…": там же, p. 67.

13. "Основным механизмом реализации этого проекта стала классиче­ская организация…": Charles С. Burck, "How GM Turned Itself Around", Fortune, January 16, 1978.

14. "Вместо того, чтобы тестировать каждый компонент двигательных ус­тановок…": R. Jeffrey Smith, "Shuttle Problems Compromise Space Pro­gram", Science, November 1979, pp. 910–11.

15. "Они удивлялись сами себе…": Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger. 1979), p. 78.

16. "Наш подход заключается в том, чтобы сделать…": Smith, "3M", p. 94.

17. "один из аналитиков назвал 'страстью к тестированию'…": Business Week, October I, 1979, p. 80.

18. " Bioomingdale's является едва ли не единственной крупной компанией розничной торговли… ": Mark Stevens, "Like No Other Store in the World": The Inside Story of Bioomingdale's (New York: Crowell, 1979), p. 138.

19. "Я все больше склоняюсь к тому, чтобы…": William Shockley, "A Case: Observations on the Development of the Transistor", in The Creative Organization, ed. Gary A. Steiner (Chicago: University of Chicago Press, 1965), pp. 139–40.

20. "Самым важным в словаре рекламодателя…": David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man (New York: Atheneum, 1980), p. 86.

21. "Слышали ли вы об объективах с переменным фокусным расстояни­ем?": Peter G. Peterson, "Some Approaches to Innovation in Industry-Discussion", in The Creative Organization, pp. 191–92.

22. "В своей классической работе…": S. I. Hayakawa, Language in Thought and Action (London: Allen & Unwin, 1974).

23. "Большинство удачных результатов не могли предвидеть…": Donald D. Holt, "How Amoco Finds All That Oil", Fortune, September 8, 1980, p. 51.

24. "Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди…": Harold Guetzkow, "The Creative Person in Organizations", in The Creative Organization, p. 49.

25. "Себестоимость нового дисковода оказалась…": Bro Uttal, "Storage Technology Goes for the Gold", Fortune, April 6, 1981, p. 58.

26. "В то время у меня не было никаких властных полномочий…": Isadore Barmash, For the Good of the Company: Work and Interplay in a Major Ameri­can Corporation (New York: Grosset & Dunlap, 1976), pp. 43–44, 52–54.

27. "Основная идея заключается в том, чтобы…": Robert H. Schaffer, "Make Success the Building Block", Management Review, August 1981, pp. 47, 49–51.

28. "Выберите какое-то одно направление…": там же, p. 51.

29. "Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки…": Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: the Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. C. Ferguson, 1981), p. 120.

30. " Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений…": Thomas J. Peters, "The 1-Page Memo (and Other Draconian Measures)" (unpublished manuscript, April 1980), p. 1.

31. "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает…": "P&G's New New-Product Onslaught", Business Week, October 1, 1979, p. 80.

32. " Procter & Gamble — чрезвычайно осмотрительная и придирчивая компания…": Lee Smith, "A Superpower Enters the Soft-Drink Wars", Fortune, June 30, 1980, p. 77.

33. "Хорхе Диас Серрано…": Alan Riding, "Mexico's Oil Man Proved His Point", New York Vines, July 16, 1978, p. F5.

34. "Меня знают как человека, который ненавидит бумаги…": "Paper Work Is Avoidable (If You Call the Shots)", Wall Street Journal, June 17, 1977, p. 24.

35. "Каждый месяц деятельность руководителей подразделений и их не­посредственных подчиненных…": Thomas J. Peters, "Management Systems; The Language of Organizational Character and Competence", Organisational Dynamics, summer 1980, p. 15.

36. "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требова­ний…": Geoffrey Foster, "Dana's Strange Disciplines", Management Today, September 1976, p. 61.

37. "Три–пять целей за год — максимум.": John W. Hanley, "Monsanto: The Management Style" (internal communication, September 1974), p. 10.

 

Глава 6

 

1. "Наверное, самым важным…": Lewis H. Young, "Views on Manage­ment" (речь, произнесенная на Ward Howell International, Links Club, New York, Dec. 2, 1980), p. 5.

2. "Хотя в данном случае речь не идет о компании…": на стр. 157–158 широко использованы материалы из книги Shook, Ten Greatest Salespersons, "Joe Girard", pp. 7–24.

3. "Клиенты Джо…": там же, p. 24.

4. "Своевременное, качественное обслуживание…": Watson, A Business and Its Beliefs, pp. 29, 32.

5. "получение заказа…": Shook, pp. 55–73.

6. "Вы должны помнить…": "No. l's Awesome Strategy", Business Week, June 8, 1981, p. 86.

7. "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношениями с клиентом…": там же, p. 88.

8. "Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов стороннего анализа…": на стр. 165–167 широко использованы материалы из книги Dinah Nemeroff, Service Delivery Practices and issues in Leading Consumer Service Businesses: A Report to Participating Companies (New York: Citibank, April 1980).

9. "Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслуживания посредством людей…": на стр. 167–168 широко использованы мате­риалы из статей N. W. Pope, "Mickey Mouse Marketing", American Banker, July 25, 1979, и Pope, "More Mickey Mouse Marketing", American Banker, Sept 12, 1979.

10. "Traditions I": Pope, "Mickey Mouse Marketing", p. 14.

11. "Практически каждая авиакомпания…": Victor F. Zonana, "Boeing's Sale to Delta Gives It Big Advantage Over U.S. Competitors", Wall Street Journal, Nov. 13, 1980, pp. 1, 20.

12. "Мы пытались сформировать…": Harold Mansfield, Vision: The Story of Boeing (New York: Duell, Sloan & Pearce, 1966), pp. 361–62.

13. " Caterpillar обеспечивает клиентам…": "Caterpillar: Sticking to Basics to Stay Competitive", Business Week, May 4, 1981, p. 74.

14. "Принципы работы этой компании…": Gilbert Cross, "The Gentle Bulldozers of Peoria", Fortune, July 1963, p. 167.

15. "Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало…": "Caterpillar", Business Week, May 4, 1981, p. 74.

16. "Компания даже ведет в Пеории…": там же, p. 77.

17. "Мы твердо решили, что качество или характеристики любого про­дукта или компонента…": William L. Naumann, "The Story of Caterpillar Tractor Co." (речь на Newcomen Society of North America, Chicago, Mar. 17, 1977), p. 16.

18. "пользователи могут рассчитывать на…": там же.

19. "Машина, изготовленная…": там же.

20. "Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз…": Kroc, Grinding It Out, p. 91.

21. "Качество является первым словом…": McDonald's Corporation 1980 Annual Report