Приемы и способы поднятия энтузиазма сотрудников компании

Ознакомимся с приведенными ниже высказываниями.

Сотрудник финансового отдела компании GeneraI Motors. "Видите ли, я был в литейном цехе. Разве рабочие литейного цеха могут распевать на работе песни, подобно японцам или девушкам из Tupperware?"

Второй человек (со Среднего Запада). " Caterpillar изготавливает первоклассное оборудование. Работники этой компании являются членами профсоюза "Объединенные рабочие автомобильной и авиационной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения" (UAW). Этих стреляных воробьев не проведешь на дешевых приемчиках и трюках, предназначенных для поднятия энтузиазма".

Третий человек (также со Среднего Запада). "Меня перевели на работу в Пеорию. Я не работал в компании Caterpillar. Но каждый год они отмечали так называемый "машинный день". Все работники Caterpillar вместе со своими семьями выезжают на испытательный полигон компании и получают там бесплатное пиво и бутерброды. Темой прошлогоднего пикника была "Ковбои и индейцы". Все машины были необычно разукрашены, каждой из них было присвоено собственное имя. Затем машины участвовали в соревнованиях, преодолевая насыпи и другие препятствия. Никто из присутствующих не остался равнодушным".

Второй сотрудник компании General Motors. "Вы должны побывать в Саут-Гейте. Директор завода настоящий весельчак. Стены завода увешаны множеством плакатов с призывами "Побьем Японию" и т. п. Более того, они заманили на один из своих недавних митингов каких-то типов из банды мотоциклистов "Ангелы ада", заставив их спеть гимн "Боже, храни Америку".

Так что же, американцев действительно так трудно соблазнить дешевыми приемчиками и трюками, предназначенными для поднятия энтузиазма? Нужны еще примеры? Когда Элмо (Бад) Зумволт, поняв важность ориентации на людей, занялся реформированием Военно-морских сил США, он потратил немало времени на один, казалось бы, пустячный элемент на замену символа речевого вызова на своем корабле. Он сформулировал ситуацию в следующем официальном обращении к своему начальству.

Приняв недавно под свое командование корабль Arnold J. Isbell, этот офицер обратил внимание на чересчур вялый подтекст использовавшегося в то время символа речевого вызова, передаваемого по радио. Рядом с такими энергичными названиями, как FIREBALL (Шаровая молния), VIPER (Начальник) и т. п., несколько странно и, более того, совершенно неподобающе для идентификации человека столь мужественной профессии, как военный моряк, звучало довольно-таки унизительное название SAPWORTH 36. (Sapworth — слово, допускающее множество толкований, в частности, оно может обозначать "то, что можно съесть", "то, что можно зазубрить" и даже "то, что может сделать только круглый дурак". — Примеч. пер.)

Через шесть месяцев после преодоления множества бюрократических препон изменение символа речевого вызова было одобрено начальством. Эта перемена произвела неожиданно сильный эффект. Зумволт заключает: "Голосовое обращение Hellcat ("Чертова кошка"), передаваемое по системе радиосвязи, оказалась чрезвычайно популярным 37. Офицеры и матросы корабля Arnold J. Isbell с гордостью носили на рукавах и головных уборах нашивки с изображением черной кошки с высоко задранным хвостом, выходящей из адского пламени и когтями лапы впивающейся во вражескую подводную лодку. Влияние этого символа на моральный дух членов экипажа оказалось огромным".

В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) работают 2000 служащих 38. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic, названной недавно "самой передовой компанией в Японии". Каждый день все 2000 работников шести американских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий доклад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимнастики. По мнению руководства компании, "выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удовольствие и повышает настроение". Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работниками. Это общение носит "исключительно персональный и эмоциональный характер", не имея ничего общего с так называемыми "запланированными инцидентами".

Во время нашей второй встречи с представителями Hewlett-Packard, пока мы ожидали начала встречи в вестибюле, из репродукторов звучал голос главного исполнительного директора Hewlett-Packard Янга, знакомившего сотрудников компании с результатами работы компании за прошлый квартал. Янг — человек с мягкими, вежливыми манерами, но если и существует такое понятие, как "ненавязчивое лидерство", то именно Янг является его идеальным воплощением.

Питер Вайль — специалист по так называемым "высокопроизводительным системам" (компаниям, оркестрам, футбольным командам и т. п.) 39. Такие системы, согласно Вайлю, ведут себя в точном соответствии с предсказанным ими сценарием — система работает именно так, как и было задумано. Питер Вайль отмечает неизбежное появление "частного языка и совокупности символов": люди "ловят кайф" потому, что у них что-то получилось, и, если им разрешают, начинают действовать по-новому. Когда они действуют по-новому, у них получается еще что-то. "Удачи приводят людей в восторг, они буквально бурлят от радости, передавая свою радость и возбуждение другим. Люди едят, спят и дышат своей работой. Возникает явление "Зала славы"… У людей возникает эстетическая мотивация". И, наконец, в организации возникает атмосфера непобедимости и всемогущества.

Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что исследованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позволяет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого являются университеты, например Университет Dana, Университет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Аналогично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. "Ударные дозы обучения" непосредственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.

Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необычным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно сознательно берется за выполнение мелких, нерентабельных проектов. "Единственной целью является предоставление возможностей молодым руководителям проектов как можно быстрее набить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происходящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet.)

Еще одним замечательным аспектом ориентации успешных компаний является способ, посредством которого они социализируют руководителей, поступивших в компанию со стороны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит достаточно жесткий характер. Многие из компаний, с представителями которых нам приходилось общаться, "пропускают" кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: "Познакомьтесь с нашей компанией. Подумайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру".

Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые "грязные работы", которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, "молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход служит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компании". Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что "потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производственного конвейера. В этой организации нет "звезд", которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней" 40.

Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые "грязные работы" разительно отличается от того, что мы видели во многих других крупных компаниях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководители-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных административных должностях, работают на этих должностях многие годы и не имеют возможности на собственном опыте ознакомиться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.

Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с "основополагающих", базовых должностей, производства или сбыта продукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руководящие должности, легко введут в заблуждение абстракции планирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное экономическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понимания бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные "инстинкты". Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel: "Тонкое чутье на реально осуществимые цели".

Следующей составляющей этого жизненно важного процесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правильно работать, слушая и анализируя "истории битв". В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих "историях битв" нередко рассказывается о неудачах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это самое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве "героев", которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непосредственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную "книгу наставлений" (The HP Way) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал буквально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематически собирает истории о том, "как это делается в Hewlett-Packard ". Для сбора таких историй даже существует специальный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложениями, идеями и пожеланиями.