Простая структура, немногочисленный персонал

Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожалению, является ее усложнение. Типичной реакцией большинства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персонал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту сложность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в организации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного усложнения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличение размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это возрастание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно работать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в организации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.

Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матричная организационная структура. Эта матричная организационная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более многосторонним и организации приходится отказываться от простейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество "измерений", на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, неизбежно возрастает. Компания может формировать свою организационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную структуру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четырехмерная матрица, а это означает логистический хаос.

Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не менее сложен, чем организационная структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложняется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесообразные способы организации — например, временные механизмы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?

Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные измерения для такой матрицы) они могут использовать по крайней мере некоторые из этих измерений и создать таким образом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделений как продукт-менеджерам, так и функциональным менеджерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние паралича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам организации: "Все одинаково важно; всему надо уделять одинаковое внимание". Такой подход неминуемо ведет к параличу.

Практически ни одна из успешных компаний (за исключением, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формальная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing, которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципиально иное. Люди действуют по принципу двоичного управления: они либо являются частью бригады, реализующей какой-либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, которой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отставал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут ответственность за реализацию соответствующего проекта. Разумеется, несут.

Уточним: мы не слишком высокого мнения об организационной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управлением. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работоспособность структур, реализованных в других успешных компаниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над остальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего попытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвечает, — и в связи с этим, "кому из начальников я должен подчиняться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?" — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные властные полномочия (и успешно поддерживают их) путем намеренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции посредника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, например, пересекаются продукт и функция).

Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными способами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений большинства сложностей повседневной жизни организации. Полная ясность относительно ценностей организации также является важной составляющей этого пробного камня устойчивости и простоты.

Помимо простоты, которая обеспечивается наличием какой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения проблем, обусловленных повсеместным распространением ситуаций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно использовать небольшие подразделения и прочие мелкие структурные единицы. Им удается проводить всевозможные реорганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные структуры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют "орнаменты", но редко — "ответвления". (Разумеется, другие атрибуты помогают поддерживать гибкость организации; например, кадровая политика, которая обеспечивает требования безопасности и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)

Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Некоторым компаниям, однако, удалось избежать "матричной" структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. Наконец, другие компании, в том числе и McDonald's, использовали в качестве базовых организационных строительных блоков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.

Замечательным примером использования простой структуры — несмотря на внушительные размеры компании — является Johnson & Johnson 1. Эта компания добилась поистине выдающихся результатов в создании организации, которая отличается необычайной простотой, рациональностью структуры своих подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта компания состоит из 150 независимых подразделений, капитал каждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долларов. Каждое из таких подразделений называется компанией, которую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой продукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не является независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти подразделения от нежелательного (и, как правило, необоснованного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: "Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочисленностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric " 2.

Что касается потребительского бизнеса Johnson & Johnson, который является источником примерно 40% продаж и прибылей этой компании, то его организация предельно проста. В Johnson & Johnson насчитывается свыше пятидесяти пяти подразделений, занимающихся выпуском потребительских продуктов; каждое из них отвечает за свой собственный маркетинг, распределение и исследования. Такой подход контрастирует с общепринятой точкой зрения, в соответствии с которой доминирование потребительского рынка требует крупномасштабной деятельности. Указанное количество могло бы быть меньшим, а размер каждого подразделения — большим, однако это не имеет принципиального значения, говорит Джеймс Бурке, затрагивая тему, животрепещущую для многих компаний, которые добились значительных успехов в деле поиска оптимальной структуры своих подразделений.

Мы периодически изучали экономику консолидации. Возьмем, к примеру, наш бизнес, связанный с выпуском потребительских продуктов, и попытаемся консолидировать соответствующую распределительную сеть. Возможно, нам удалось бы добиться — на бумаге — какой-то экономии денежных средств. Но мы говорим себе, что эта экономия, безусловно, должна быть огромной, поскольку мы полагаем: если руководитель какого-либо бизнеса в состоянии контролировать все аспекты своего бизнеса, этот бизнес должен оказаться чрезвычайно эффективным. Однако мы убеждены в том, что многие из выгод, которые, как считается, можно получить в результате экономии, обусловленной ростом масштаба производства, на практике совершенно недостижимы. Как только созданный вами монстр начинает действовать, одновременно (и неизбежно) появляются проблемы, о существовании которых вы, возможно, даже не подозреваете. Но даже если руководству известно о существовании этих проблем, от них вряд ли удастся избавиться, поскольку они неподвластны руководству компании 3.

Простота структуры, подкрепленная такого рода философией, имеет самое непосредственное отношение к другим интересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтверждающих работоспособность таких структур, в которых основным строительным блоком является продуктовое подразделение, относятся следующие.

1. Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продуктов, финансы и персонал.

2. Постоянное образование новых подразделений и всемерное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строителей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)

3. Набор рекомендаций, описывающих, когда и при каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линейка становятся независимым подразделением (в 3M, например, это происходит, если достигнут уровень, равный 20 миллионам долларов).

4. Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождающего подобные процессы во многих других компаниях.

Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение делегированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддержанию и максимальному расширению практической автономии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках формальной матричной структуры.

Интересно отмстить, что простота используемого базового структурного решения способствует повышению организационной гибкости. Создается впечатление, что повышению организационной гибкости способствует именно ясность и простота базовой структуры. Успешные компании, как убедили нас результаты собственного исследования, более эффективно используют команды, создаваемые для решения конкретных задач, проект-центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких-то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации. Так оно и есть, однако эта реорганизация в основном происходит где-то на периферии. Что же касается фундаментальной структуры, то она подвергается серьезным изменениям лишь в исключительных случаях. Интересным примером в этом отношении является компания Boeing. Зачастую структура, основу которой составляют проекты, выполняемые компанией, считается предпосылкой или показательным примером использования формальной матрицы. Однако в действительности каждый из руководителей проектов, выполняемых в Boeing, пользуется необычайно широкой автономией. Boeing гордится своей способностью собирать людей с нескольких иерархических уровней и поручать таким группам выполнение крупных проектов (причем зачастую в подчинении у таких групп оказываются даже более высокооплачиваемые сотрудники, занимающие в компании более высокое положение).

Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компании, — немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Как мы уже говорили, эти два атрибута тесно взаимосвязаны и обладают способностью к самореализации: простая организационная структура предполагает немногочисленный управленческий персонал, способный обеспечить ее эффективное функционирование.

Действительно, оказывается, что на корпоративном уровне большинства успешных компаний, охваченных нашим исследованием, работает сравнительно мало людей, тогда как большинство руководителей, вместо того чтобы сидеть у себя в офисах и рассылать указания, находятся на местах, занимаясь решением конкретных проблем. Результатом такого подхода является сокращение управленческого персонала и увеличение числа людей, решающих конкретные производственные задачи. Это позволило нам вывести наше "правило 100", т. е. в корпоративной штаб-квартире вполне достаточно 100 человек (и лишь за редкими исключениями несколько больше).

 В компании Emerson Electric работают 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работают не больше 100 человек.

 В компании Dana работают 35 000 человек; компания сократила свой корпоративный управленческий персонал примерно с 500 человек (1970 год) до 100 (в настоящее время).

 Численность корпоративного управленческого персонала Schlumberger, диверсифицированной нефтяной сервисной компании, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, не превышает 90 человек, которые с успехом руководят деятельностью этой огромной империи.

Численность корпоративного управленческого персонала компании McDonald's также невелика, что вполне соответствует воззрениям ее основателя, Рея Крока: "Я полагаю, что, когда речь идет о корпоративном управленческом персонале, следует придерживаться правила чем меньше, тем лучше. " В компании Intel, капитал которой составляет 1 миллиард долларов, управленческий персонал практически отсутствует. Все управленческие должности являются временными. Эти должности обычно занимают линейные руководители. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой составляет 1 миллиард долларов, твердо придерживается правила "пустой штаб-квартиры": "Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться" 4. А в Ore-Ida (одном из самых успешных филиалов компании Heinz, капитал которой составляет 1 миллиард долларов) один из наиболее дальновидных стратегических планов, которые нам когда-либо приходилось видеть, составил президент Ore-Ida. В этом деле ему помогал только его личный секретарь (на постоянной основе), а также сотрудники его отдела и руководитель подразделения, которые уделяли этому лишь небольшую часть своего рабочего времени. В Ore-Ida вообще нет управленческого персонала — есть только специалисты по планированию.

Такого же необычного правила придерживаются некоторые более мелкие (но относящиеся к числу наиболее эффективных) компании. Например, в корпоративной штаб-квартире компании ROLM, бизнес которой оценивается в 200 миллионов долларов, работают примерно пятнадцать человек. Когда Чарльз Эймс возглавил компанию Acme Cleveland, капитал которой составлял 400 миллионов долларов, он ужаснулся многочисленности ее управленческого персонала. Всего лишь за несколько месяцев ему удалось сократить численность управленческого персонала, работающего в штаб-квартире этой компании, со 120 до 50 человек.

Абсолютные величины, которые фигурируют в этих примерах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персонала. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на корпоративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая обычно представляет собой корпоративный или групповой вид деятельности, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и передана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уровня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планированию. Практически каждая функция в успешных компаниях радикально децентрализована, по крайней мере до уровня подразделений.

Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой специализированной области, как исследования, децентрализация должна быть доведена до уровня производственных подразделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкретной исследовательской работы. Руководство IBM твердо придерживается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководителями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линейную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевозможные сложные системы. Если вы знаете, что в течение ближайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обычным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время вашего непродолжительного пребывания "по другую сторону забора", Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исключением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.

Соответствующую корреляцию можно обнаружить в тех "вилках" (т. е. числе иерархических уровней), которые обычно заполняют управленцы. Несколько десятков лет тому назад американцы увлеклись концепцией так называемой "оптимальной нормы управляемости". Многие из нас по-прежнему убеждены в том, что человек не в состоянии эффективно руководить более чем пятью–семью подчиненными. Японцы же не придают этому никакого значения. В одном из банков свыше нескольких сотен руководителей отделений подчиняются одному и тому же человеку. Двухуровневая ("плоская") организация действительно возможна. Один из самых разительных контрастов между японскими и американскими корпорациями, заключается в количестве промежуточных звеньев управления. В то время как между председателем совета директоров и руководителем нижнего звена управления в компании Toyota имеется лишь пять уровней управления, в Ford насчитывается пятнадцать таких промежуточных уровней.

Рассмотрим так называемую "теорию песочных часов", автором которой является бывший председатель совета директоров компании UAL Эд Карлсон. Среднее звено управления в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать бюрократической деятельности, связанной с торможением идей, которые движутся сверху вниз и снизу вверх. "Руководители среднего звена, — как говорит Эд Карлсон, — представляют собой нечто вроде губки, впитывающей в себя эти идеи и не дающей им хода". Практическое управление становится намного более эффективным, когда число людей на этих промежуточных уровнях резко сокращается.

Абсолютные показатели (количество иерархических уровней и численность работников) во многих компаниях производят сногсшибательное впечатление. Пытаясь повысить свою конкурентоспособность в сравнении с японскими компаниями, Ford в течение последних двадцати четырех месяцев сократила свыше 26% своего управленческого персонала среднего звена; президент Дональд Питерсен полагает, что это только начало 5. Когда бизнесмены задумываются над тем, без чего они действительно не могут обойтись, то 50%-ные (или даже 75%-ные) сокращения управленческого персонала среднего звена не такая уж редкость.

Структура будущего

Каким именно должен быть характер организации, близкий к оптимальному? Каждой из нескольких организационных форм присущи определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их еще раз.

 Организация, созданная по функциональному принципу, типичная для фирм старого образца, которые выпускают потребительские продукты, достаточно эффективна и успешно решает базовые задачи. Однако она не отличается особым творческим или предпринимательским потенциалом, не способна к быстрой адаптации и недостаточно восприимчива к крупным переменам.

 Организация, предполагающая наличие ряда подразделений. Прототипом такой организации является General Motors Альфреда Слоуна. Такого рода организация в состоянии достаточно успешно решать базовые задачи. К тому же она обладает большей способностью к адаптации, чем организация, созданная по функциональному принципу. Однако подразделения рано или поздно разрастаются, становятся слишком большими, а большие подразделения испытывают обычные проблемы, характерные для чрезмерно больших функциональных структур. Кроме того, организации, основу которых составляют подразделения, нередко превращаются со временем в беспорядочную мешанину централизованной и децентрализованной деятельности.

 Матричный ответ на действие многочисленных факторов по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделений) вполне соответствует реалиям нынешнего времени. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) перестает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матричный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долгосрочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.

 Адхократия является реакцией на действие многочисленных факторов, не стимулируя, однако, формирование новой постоянной бюрократии. Однако со временем она тоже может сползать в анархию, если все участники процесса пытаются решать какие-то временные проблемы, тогда как базовые задачи просто игнорируются (например, пока все усиленно занимаются кадровыми перетасовками, связанными с формированием временных команд, призванных работать над выполнением тех или иных проектов, прежние функциональные достоинства незаметно улетучиваются).

 Миссионерская конфигурация (именно так называет ее Генри Минцберг), подобная той, которая используется в McDonald's, обеспечивает устойчивость с помощью средств неструктурного характера. Если эта конфигурация будет приведена в соответствие, как того требует теория, с обширным экспериментированием в рамках системы ценностей (и если эта система ценностей адекватна), можно вполне рассчитывать на успех. Однако, как неизбежно случается со всеми структурами, базирующимися на тех или иных догмах, миссионерская конфигурация может стать весьма ограниченной и жесткой — причем даже в большей степени, чем функциональная форма.

Анализируя наши находки, мы хотели бы сейчас предложить некую гибридную альтернативу всем перечисленным выше формам и описать свойства потенциальной структуры восьмидесятых — структуры, которая, по нашему мнению, будет отвечать трем выявленным выше основным потребностям: потребности в эффективности решения базовых задач; потребности в регулярных инновациях и необходимости избежать окостенения, обеспечив по крайней мере умеренную способность реагировать на основные угрозы. Соответственно, мы полагаем, что результирующая структурная форма базируется на трех столпах, каждый из которых отвечает за одну из указанных трех потребностей (рис. 11.1). Ответственность за потребность в эффективности решения базовых задач несет столп устойчивости (стабильности). Ответственность за потребность в регулярных инновациях несет столп предпринимательства, а ответственность за необходимость избежать окостенения несет столп нарушения привычек и традиций.

Рис. 11.1 Три столпа структуры восьмидесятых

На схеме столп устойчивости базируется на поддержании простой, логически последовательной, основополагающей формы, а также на формировании и поддержании широкой и вместе с тем достаточно гибкой долговременной системы ценностей. Мы считаем, что простой основополагающей формой должно быть подразделение продуктового типа. Иными словами, мы полагаем, что старая, простая организационная структура, основу которой составляют подразделения, является, вероятно, лучшей из имеющихся сегодня форм — впрочем, не только сегодня, но и в ближайшем будущем. Этот вывод несколько противоречит нашей безусловной склонности к продуктовому варианту (и нашему неприятию матричного варианта). Все, о чем мы здесь говорили, — предпринимательство, основу которого составляет продукт и обслуживание, любовное отношение к продукту, качество, повышенное внимание к операциям, а также производительность посредством людей — как правило, обусловливает склонность к продукту или рынку. Так, конечно же, проще, понятнее, целесообразнее, рациональнее и честнее.

Второй характеристикой столпа устойчивости является основополагающая система ценностей, которая включает в себя миссионерскую "форму". На первый взгляд может показаться странным рассуждение о системе ценностей при обсуждении вопросов организационной структуры, однако не следует забывать, что структура, в самом широком смысле этого слова, представляет собой коммуникационные модели. Когда мы говорим о стабильных и устойчивых формах, например в IBM, Hewlett-Packard или Dana, мы оцениваем потребность и даже необходимость в устойчивой системе ценностей.

Ядром столпа предпринимательства является концепция, выражаемая формулой "маленький значит замечательный". А самым эффективным способом для компании оставаться небольшой является постоянное выделение новых или расширенных видов деятельности в новые подразделения. При таком порядке вещей "малость" рассматривается как непременное условие постоянного поддержания способности к адаптации. Величина затрат подчас рассматривается как один из важных показателей эффективности; однако, как мы убеждаемся снова и снова, преимущество эффективности, как правило, слишком уж переоценивается.

Другими характеристиками столпа предпринимательства являются системы измерения и использование элементов корпоративного управленческого персонала. Когда используемая форма достаточно проста и не зависит от многочисленных объединяющих систем, управление организацией можно успешно осуществлять с помощью более простых систем и сравнительно немногочисленного управленческого персонала. (Многочисленный и централизованный управленческий персонал бывает полезен, в основном, если необходимо выполнить большой объем координационной работы.) Практически весь необходимый управленческий персонал (например, закупки, транспортировка, управление кадрами, финансы) можно сосредоточить в рамках подразделений.

Третий столп, нарушения привычек и традиций, — это, в частности, готовность и потребность в регулярном проведении реорганизации, а также в проведении реорганизации на временной основе с целью решения конкретных проблем (например, проектный центр General Motors дал возможность этой компании решить проблему сокращения кадров). Под регулярным проведением реорганизаций мы понимаем следующее:

 готовность и потребность в регулярном ответвлении новых подразделений (по мере чрезмерного разрастания и обюрокрачивания старых подразделений);

 готовность и потребность в перераспределении продуктов или продуктовых линеек между подразделениями, чтобы воспользоваться особыми управленческими способностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M, причем, когда какой-либо продукт "перебрасывается" из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руководителями подразделений);

 готовность включать наиболее способных специалистов в состав команд, реализующих конкретные проекты и занимающихся решением небольшого числа центральных организационных проблем или выполнением какой-либо центральной организационной задачи (всегда при условии, что такое включение носит временный характер);

 готовность и стремление — по мере необходимости — к реорганизации и перестановке отдельных элементов организационной структуры (при условии сохранения целостности базового центрального контура).

Эти структурные методы разрушения привычек и традиций направлены именно против тех проблем, которые привели к появлению организаций матричного типа. Регулярное проведение реорганизаций — это эффективный способ решения возникающих проблем, не предполагающий использования огромных, постоянно действующих интеграционных механизмов (например, комитетов), которые — теоретически — призваны решать любые проблемы, возникающие по всем возможным измерениям. Ответвление новых подразделений и перераспределение продуктов или продуктовых линеек между подразделениями также являются эффективными способами решения возникающих проблем, позволяющими поддерживать целостность основополагающей формы.

Указанные три столпа представляют, таким образом, теоретический ответ прежде всего на те проблемы, которые привели к появлению организаций матричного типа, а также к "патологиям", которые возникают в матричной структуре, когда она пытается реагировать на эти условия. Они также имеют много общего с системами управления многих успешных компаний.