Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, задачі, елементи.

 

Досягнення організаційних та індивідуальних цілей персоналом підприємства вимагає ефективного використання всіх ресурсів і, насамперед, високої трудової віддачі від кожного працівника. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно розрізняються за своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих обов’язків, результатами діяльності. Для того, щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінювання персоналу. Процес оцінювання є обов’язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу персоналу.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найбільш поширеною є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем в галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором. Вона включає:

1) інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників – даними про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв’язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяльності в напрямку, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підприємства;

3) адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі, а саме, рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Регулярне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання робіт в організації та цілеспрямований вплив на його підвищення дозволяє менеджерам розв’язати наступні задачі:

- виявлення потреб в професійній підготовці і підвищенні кваліфікації кадрів;

- оцінка потенційних здібностей працівників і можливостей їх професійного зростання;

- обґрунтування рішень щодо руху кадрів в організації;

- аналіз трудової діяльності;

- розробка рішень щодо покращення трудових показників;

- встановлення цілей і задач діяльності працівників на майбутній період;

- внесення змін в систему оплати та стимулювання праці.

На стратегічному рівні оцінка персоналу покликана сприяти вирішенню наступних завдань:

• підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

• виявлення співробітників, спроможних виконувати більш відповідальну роботу і надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

• допомога у самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового росту;

• підвищення заробітної плати з метою її відповідності фаховому рівню.

На тактичному рівні оцінка фахової діяльності допомагає реалізації таких завдань:

• підвищувати зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

• домагатися кращого порозуміння між керівниками і підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;

• підвищувати у співробітників задоволення від роботи, через виявлення перешкод у роботі й пошуку їх ліквідації;

• доводити до відома підлеглих оцінку їх діяльності;

• накопичувати професійні сили, а при потребі удосконалення і перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;

• ставити реальні цілі на майбутнє;

• розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу у середині підприємства.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер. Їх взаємопов’язана послідовність має таку будову (рис. 12.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 12.1. Процес оцінювання персоналу

 

Перший етап представленого на рис. 12.1. алгоритму оцінювання персоналу полягає у визначенні об’єкту аналізу та оцінки. Даний об’єкт має задовольняти наступним вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їх сильних та слабких сторін, а також дозволяти виявити їх корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати у трьох аспектах, кожний з яких може стати об’єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність – це процес реалізації здібностей, знань, вмінь, навичок працівника. В цьому випадку оцінюються ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців. У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій при виконанні певного кола обов’язків. Об’єктом оцінювання виступають характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект трудової діяльності це втілення, матеріалізація якостей працівників та їх трудової поведінки у результатах. Об’єктом оцінювання у даному разі виступають характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. В залежності від завдань оцінювання його об’єктом можуть виступати як окремі елементи об’єкту, так одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

Для того, щоб вірно оцінити елементи об’єкту аналізу, необхідно встановити критерії оцінки, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов’язків. Це завдання розв’язується на другому етапі процесу оцінювання.

Критерії оцінювання в організації повинні встановлюватись у відповідності, по-перше, зі стратегічними цілями розвитку, а, по-друге, з вимогами, визначеними в аналізі робіт (їх описі та специфікації) на кожному робочому місці. Встановлення критеріїв проявляється у підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть служити еталонами оцінювання різних якостей працівника, його діяльності, результатів праці. У виробничій практиці, наприклад, для оцінки ділових якостей найчастіше використовуються наступні критерії [1, с.211]:

 

Критерії оцінки ділових якостей	Частота використання, %
Професійні знання
Старанність і активність в роботі
Ставлення до керівників і співробітників
Надійність
Якість роботи
Інтенсивність
Здатність до самовираження
Темп роботи
Здатність до організації та планування
Готовність до відповідальності

 

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони повинні:

- відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника, виходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

- включати достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об’єкту аналізу;

- мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінки різних рівнів виконання;

- бути надійними і достовірними, щоб виключати суб’єктивні помилки;

- бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим і не перевищував витратами користі від його результатів.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

- забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих показників. Скажімо, для оцінки водія – вміння користуватись комп’ютером;

- дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки. Припустимо, для оцінки секретаря упущення зазначеного у попередньому пункті показника означатиме дефіцитність;

- перевантаженість великою кількістю навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30. Інакше починається їх дублювання і втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Всім зрозуміло, що орієнтуючись на певні стандарти, люди, між іншим, будуть демонструвати різні типи поведінки і результати праці. Тому на даному етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки декількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю вагою в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1, або 100%). Так, на німецьких фірмах застосовуються наступні критерії оцінки [2, с.253].

Таблиця 12.1.

Значимість критеріїв оцінки персоналу (приклад)

 

№ п/п	Типи вимог (критерії)	Вага значимості, %	Бали
1.	Знання та досвід
2.	Мислення
3.	Прийняття рішень
4.	Відповідальність
5.	Інформаційні зв’язки та контакти
6.	Персональні характеристики
	всього

 

Зауважимо, що при визначенні кількісно вимірюваних цілей виконання бажано спілкуватися з підлеглими і домогтись їх розуміння і підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання більш ефективною.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання по всіх заздалегідь встановлених стандартах. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів які будуть розглянуті нижче.

Четвертий елемент процесу оцінювання – це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.

Наступний – п’ятий елемент процесу, що розглядається, – передбачає обов’язкове обговорення результатів оцінки з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні декількох етичних правил, щоб не звести нанівець всі позитивні результати оцінювання, а саме:

- починати з констатації позитивних сторін;

- критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

- не наполягати на помилках, а визначати шляхи їх виправлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень;

- зберігати доброзичливість протягом обговорення;

- дати можливість підлеглому висловити свою думку і пропозиції;

- виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

Проведення співбесіди вимагає особливої майстерності керівника. Досвід компанії “Дженерал електрик”, яка застосовує оцінку персоналу з 1960 р., свідчить про те, що уміння, з яким проводиться обговорення результатів оцінювання з підлеглими, є ключовим фактором ефективності всієї програми оцінювання та стимулювання (за матеріалами соціологічного дослідження в компанії "Дженерал електрик", 2000 р.)

Шостий елемент – прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.