Вихідні дані комплексної оцінки працівника

Працівник	Складові комплексної оцінки
Кn	Дn	Сф	Рр
А	0.23	1.0	0.15	1.8
В	0.34	1.32	0.37	2.0
:	…	…	…	…
N	0.46	0.98	0.28	2.4

 

Підставляючи дані у формулу Коn., одержуємо значення комплексної оцінки, скажімо, працівника А:

Коn= 0,5*0,23*1,0+0,15*1,8=0,39.

Дана методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінки всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінка праці різних категорій працівників має свої специфічні задачі, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, а потім порівняти фактичні показники з запланованими або нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів. При цьому виникає немало проблем:

- як оцінити підсумки (ефективність) виробництва;

- як оцінити внесок функції управління в ці підсумки;

- як визначити частку конкретного працівника (управлінця, спеціаліста) в цьому внеску.

Розв’язком проблем є застосування прямих і опосередкованих методів оцінки. За допомогою перших оцінюють прямі результати праці спеціалістів, керівників, або результати праці довіреного їм колективу. При опосередкованому підході оцінюється не результат діяльності, а хід виконання роботи, своїх функціональних обов’язків. Як правило, обидва підходи (методи) поєднуються на практиці [4, с.241]. Тоді оцінку керівника можна здійснити за такими напрямками (рис. 12.3).

 

 

Рис. 12.3. Напрямки оцінки діяльності керівників.

 

Для більш спрямованої конкретизації оцінки керівників до уваги беруться лише ключові, основні показники діяльності, які чинять вплив на результат діяльності всієї організації. Такі показники нечисленні (4-6 позицій), складають приблизно 80% всіх результатів і наочно впливають на досягнення цілей організації чи підрозділу [5, с.567].

Певні особливості має оцінка спеціалістів. Вона включає такі напрямки: оцінка результатів основної діяльності (виконання прямих функціональних обов’язків); оцінка діяльності, що супроводжує основну (підвищення кваліфікації, творча активність); оцінка поведінки спеціаліста в колективі; оцінка якостей спеціаліста. Розглянемо фрагмент комплексної оцінки наукового співробітника [6, с.162-163].

Таблиця 12.3.

Фрагмент форми для оцінки наукового співробітника

Результати роботи і якості працівника та його поведінки	Бали
І. Результати роботи
1.Виконання наукових звітів за бюджетною тематикою
2. Виконання роботи по договорах із замовниками
3. Якість роботи
4. Дотримання термінів виконання роботи
5. Участь у наукових конференціях
6. Публікації
ІІ. Трудова поведінка
1. Потреба в керівництві при виконанні роботи
2. Внесення нових пропозицій
3. Надання допомоги підлеглим
ІІІ.Якості співробітника
1. Рівень знань
2. Вміння планувати НДР
3. Дослідницькі якості
4. Комунікативні якості
5. Лідерські якості

Як видно з таблиці 12.3., представлена оцінка наукового співробітника має комплексний характер, оскільки охоплює оцінку результатів його роботи, трудової поведінки та ділових і особистісних якостей. Специфікою даної оцінки є те, що всі показники вимірюються балами.

Методи оцінки персоналу

 

Сучасна практика оцінювання персоналу має в своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дозволяють кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою в умовах конкретної ситуації (в навчальному процесі – кейс-метод).

Розглянемо більш докладно найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1. Метод “ессе” – письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку і трудові результати працівника. В нашій країні цей метод є достатньо розповсюдженим, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення по кожному критерію на числову вісь, яка є континуумом точок:

 

якість роботи Х 1 – низький рівень

1 10

новаторство Х 10 – високий рівень

1 10

 

На прикладі видно, що рівень якості роботи у певного працівника ближче до високого, приблизно 7 балів, тоді як показник “новаторство” на низькому рівні (3 бали).

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо:

а) ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Із списку працівників вибираються: 1-й – кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т.д., поки кожен працівник не займе своє місце у ранжованому списку;

б) метод парних порівнянь. Кожний працівник багатократно оцінюється відносно інших на основі певних критеріїв. Сумарна оцінка, або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 – найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник краще 2, але гірше 6, то його індекс становитиме2/6=0,33. Зауважимо, що цей метод має сенс застосовувати при невеликій кількості працівників, бо він вимагає надто великих витрат часу;

в) метод розподілу працівників всередині групи у межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їх внесок в результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% - хороших, 40% - середніх, 20% - нижче середнього рівня, 10% - гірших.

Число

працівників %

 

10

Рівень внеску

0,5

 

Рис. 12.4. Крива нормального розподілу працівників в групі відповідно до рівня їх внеску в результати діяльності підрозділу.

На рис. 12.4. графічно зображено внески різних підгруп працівників в результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20% працівників нижче середнього рівня і 40% середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20% хороших і 10% кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10% кращих виконавців.

Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомий компанії “Дженерал Моторз”. 100000 службовців розподіляються у такі підгрупи:

10% - кращі виконавці;

25% - хороші;

55% - середні;

10% - гірші.

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, у наш час відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма “Ксерокс” відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались більш 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають. Розглянемо приклад оцінки фактору “Досвід і кваліфікація”:

Фактор:

Досвід і кваліфікація

рівні

1.	2.	3.	4.	5.
не має досвіду, низька кваліфікація	незначний досвід, низька кваліфікація	середній досвід і середня кваліфікація	достатні досвід і кваліфікація	значний досвід, висока кваліфікація

 

З прикладу видно, що фактор ”Досвід і кваліфікація” має різні рівні, виражені як числами, так і мовно.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Ступінь прояву кожного фактору визначається у числовому і мовному вимірі. Найчастіше даним методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дозволяє глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5. Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-числової, застосовується для оцінки різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1- відмінно до 7 – дуже погано [7, с. 331].

6. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінки може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання – управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління і обов’язково включає наступні елементи:

- керівник і підлеглий спільно визначають цілі, які слід досягти в майбутньому періоді;

- сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

- встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінки внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна представити у вигляді певного циклу:

 

Рис. 12.5. Цикл управління за цілями

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями включає в себе 6 етапів, які в сукупності дають можливість керівникові оцінити роботу підлеглих.

Розглянемо робочу форму, яка використовується для поточного і підсумкового контролю в практиці управління за цілями [7 с.50-51].

Таблиця 12.4.

 

Форма для здійснення управління за цілями:

Цілі та показники діяльності	Вага показника	Харак-теристика результатів	Стан-дарти	Результати	Терміни
цільові	досягнуті	цільові	досягнуті
Доставка продукції	0,3	% поставок у термін	95%
Якість роботи	0,25	% відмовлень, рекламацій	5%
Ефектив-ність робо-ти	0,2	Затрати на доставку одиниці продукції   Використан-ня транспор-ту і облад-нання	200 грн     90%

 

З наведеного прикладу видно, що цілі, які встановлюються підлеглому, повинні бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об’єктивності даному методу оцінювання персоналу.

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість всіх виконуваних функцій та операцій, всіх складових ходу і результатів виконання [9, р. 214]. Цей новий метод здобуває все більшого поширення в американських корпораціях.

 

Атестація кадрів

 

Однією з форм оцінки персоналу є атестація, яка має широке розповсюдження як в українських, так і зарубіжних організаціях. Особливістю даної форми є те, що вона проводиться спеціально створюваною атестаційною комісією, до якої включають:

- представників керівництва;

- керівників структурних підрозділів;

- представників кадрової служби, відділів праці і зарплати, або підрозділу управління персоналом.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу і проводиться, як правило, раз у рік, у два, три роки.

За змістом – це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку, результати діяльності.

Проведення атестації служить двом функціям: структуроутворюючій і мотивуючій. Перша функція пов’язана з досягненням більшої визначеності при виконанні роботи. Вона передбачає оцінку якості та кількості виконуваної роботи, внесення змін до функціональних обов’язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивуюча функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого виконання. Мотивуючу силу має сам зворотній зв’язок, який досягається в процесі атестації.

Організація атестації працівників відбувається у три етапи:

1. Підготовка до проведення атестації.

2. Проведення атестації.

3. Підсумки атестації.

На стадії підготовки атестації необхідно розробити наступні документи [10, с. 178-179]:

- атестаційний лист;

- структура письмової характеристики на виконавця, що атестується;

- бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця;

- звіт виконавця про виконану роботу;

- план роботи виконавця;

- висновок атестаційної комісії;

- структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації.

На цій же стадії необхідно довести до відома тих, хто атестується, всю процедуру атестації.

Наступний етап – проведення самої атестації. Вона, у свою чергу, складається з двох підетапів.

І. Професійне (комп’ютерне) тестування, в ході якого перевіряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців у повній якості.

ІІ. Атестаційне інтерв’ю, в ходів якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

На стадії підведення підсумків атестації визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді Оцінкового листка, атестаційної анкети або Доповіді-оцінки.

Існує декілька видів атестації, які розрізняються залежно від причини її проведення..

1)чергова атестація – проводиться щорічно або двічі на рік обов’язково для всіх співробітників. Метою атестації є опис виконаної роботи і підведення підсумків діяльності;

2)атестація у зв’язку із завершенням випробувального терміну. Метою є одержання висновку по результатах атестації та аргументованих рекомендацій з подальшого службового використання атестованого;

3) атестація для просування по службі. Метою є виявлення відповідності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні можливості працівника і рівень його професійної підготовки для зайняття більш високої посади.

Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первісна атестація проводиться через шість місяців, а далі – щорічно.

В атестаційному висновку подається всебічна оцінка працівника: відповідність професійної підготовки і компетентність працівника кваліфікаційним вимогам по посаді, категорії і розряду оплати праці, ставлення до роботи і виконання обов’язків, ділові і моральні якості, показники результатів роботи в минулий період. В кінці висновку позначаються рішення атестаційної комісії в одному з трьох варіантів:

а) відповідає посаді, яку займає;

б) відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає рекомендації комісії з повторною атестацією через рік;

в) не відповідає посаді, що займає.

В розробці і запровадженні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби по роботі з персоналом, сам працівник. Кожний учасник заповнює відповідний розділ. Затверджується атестаційний висновок керівником організації. Працівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою.

Розглянемо найпростіший приклад атестаційного висновку [10, с.214-215].

Таблиця 12.5.

Атестаційний лист

Прізвище, ім’я по-батькові співробітника,	Посада
Вага	Фактор	Оцінка	Коментар
30%	Якість роботи	В
10%	Планування	Д
25%	Організація	Д
15%	Керівництво/лідерство	Д
10%	Комунікація	НО
10%	Ставлення до роботи	Д
100%	Підсумкова оцінка	Д

 

Підсумкова атестація:

В – відмінно, Д – добре, НО – нижче очікуваного, Н – Незадовільно

Загальний висновок:

 

Начальник відділу - Співробітник - - Директор підприємства

Затверджено

 

Атестація у наведеному прикладі, як видно із застосованої процедури оцінювання, проводиться методом стандартних оцінок. Хоча цей метод і має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співробітників тощо), проте не позбавлений недоліків, насамперед, суб’єктивності оцінки.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу, які використовують крім анкетного опитування тестові випробування (для керівників різних рівнів) [11, с.203-204]. Методика такого випробування може включати:

1) Виконання управлінських дій. На виконання завдання надається 2 год. На протязі цього часу людина, яка проходить випробування, знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, що необхідні для підготовки розпоряджень з різних технологічних, виробничих, кадрових питань. Тобто імітується реальна діяльність фірми. Далі з працівником проводиться інтерв’ю..

2 ) Обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дає можливість виявити вміння працювати у складі групи. Наприклад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників і т. ін.

Працівникам, що піддаються випробуванням, надається завдання:

- відібрати кандидата;

- запевнити інших, що цей вибір найкращий.

Процедура при цьому така:

- вивчення даних про кандидатів;

- обґрунтування вибору;

- загальна дискусія (40-50 хв.)

Діяльність випробуваних, на кожному етапі реалізації, оцінюється у балах. Оцінку проводять працівники відділу персоналу.

4) Прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробуванням, розділяють на кілька груп – представників конкуруючих фірм. Моделюється робота фірми на протязі від 2 до 5 років. Кожен рік стискується до 1 години, на протязі якої приймається ряд рішень: з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Відповідно діяльність всіх учасників оцінюється експертами.

5) Розробка проекту. Необхідно розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку проекту відводиться 1 год. Потім план захищають перед експертами.

6) Підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з різних позицій: відмова, анулювання рішення, висловлювання негативної інформації. Дії оцінюються експертами.

Усі наведені процедури (ділові ігри) довершуються іншими, наприклад, психологічними тестами, оцінками колег. Висновки роблять, застосовуючи різні матриці якостей та властивостей особистості менеджера. Розглянемо приклад такої матриці (12.6.).

 

Таблиця 12.6.

Матриця якостей менеджера

Оціночні критерії
Якості і властивості особистості менеджера	Виконання управлінських дій	Обговорення проблеми у невеликій групі	Прийняття рішення	Доповідь з проекту	Службовий лист	Вербальні навички	Оцінка колег
1.	Аналітичні можливості	Х		Х
2.	Творчі можливості
3.	Адміністративні можливості	Х				Х
4.	Службове відчуття
5.	Вміння складати листи	Х						Х
6.	Усна мова
7.	Вміння слухати інших
8.	Воля
9.	Емоційна адаптація
10.	Соціальна комунікація		Х
11.	Бажання до просування
12.	Гнучкість розуму	Х		Х
13.	Взаємовідносини з підлеглими
14.	Вміння переконувати				Х		Х
15.	Вміння мотивувати працю

 

З наведеної матриці видно, що кожна якість (властивість) особистості менеджера одержує комплексну оцінку по багатьох критеріях. Завдяки цьому підвищується ступінь об’єктивності оцінювання персоналу.

Отже, оцінювання персоналу є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки дозволяє менеджерам приймати обґрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та перекваліфікації, розвитку співробітників, їх руху в організації.

Розробка і застосування систем і методів оцінювання є складною і творчою задачею, яка реалізується в кожній організації своєрідно. Загальними лишаються основні компоненти процесу оцінювання (розробка критеріїв, вимірювання показників, порівняння зі стандартами, прийняття рішень).

При виборі системи оцінювання варто забезпечувати її відповідність до інших підсистем управління персоналом - планування і найму персоналу, розвитку, мотивації персоналу з тим, щоб домогтися синергетичного ефекту і уникнути конфліктів, інтересів та суперечностей.

Завдання для самоконтролю

1. Яким цілям слугує оцінювання персоналу? Наведіть приклади можливого практичного застосування результатів оцінювання.

2. Охарактеризуйте об’єкти і суб’єкти оцінювання персоналу.

3. Розкрийте логічну послідовність кроків процесу оцінювання персоналу. Як забезпечується зворотній зв’язок в цьому процесі?

4. Які вимоги висуваються до розробки критеріїв оцінки персоналу? Наведіть суттєві ознаки ділових та особистісних якостей виконавця показники його діяльності, які можуть бути критеріями оцінювання.

5. Охарактеризуйте типи управлінських рішень, які можуть бути прийняті за результатами оцінювання персоналу.

6. З яких блоків складається система оцінки персоналу? Що визначається процедурою оцінювання?

7. Класифікуйте види оцінки персоналу за відомими Вам критеріями.

8. Дайте визначення комплексній оцінці працівника. Наведіть формулу комплексної оцінки і опишіть порядок її розрахунку.

9. Проаналізуйте практичні можливості використання розглянутих у розділі методів оцінювання персоналу. Які з них здаються Вам найбільш ефективними? Чому метод управління за цілями (МВО) набув широкого розповсюдження?

10. Які підходи до оцінювання робітників і службовців Вам відомі?

11. У чому полягає специфіка оцінювання спеціалістів?

12. Які прийоми застосовуються для оцінювання керівників?

13. Детально опишіть процедуру атестації кадрів. Які рішення можуть бути прийняті за її підсумками?

14. Яким чином процес оцінювання впливає на соціальну та економічну ефективність управління персоналом?

 

Література

1. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000.

2. Основы управления персоналом. /Под. ред. Проф. Б.М. Генкина. М., 1996.

3. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. К., 1998.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом придприятия. М., 1999.

5. Управление персоналом организации / Под. ред. А.Я. Кибанова. М., 2001.

6. Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества робочей силы. М., 2001.

7. De Cenzo / Robins. Human Resousce Management. NY, 1996.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. М. 2001.

9. Human Resource Management / Roymanda. Noe Mс Graw Hill, 1996.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.

11. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М., 1998.

 

Тема 13. Мотивація та стимулювання персоналу

13.1. Мотивація персоналу: сутність, значення.

В умовах функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою “нішу” на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника у досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не є гарантією високої ефективності праці. “Локомотивом” їх активної трудової діяльності є мотивація.

Опрацьовуючи теоретичні і прикладні аспекти мотивації необхідно зосередитися на чинниках, які змушують людину діяти та активізувати її дії. До основних з них, що мають основоположний характер слід віднести потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Вивчення складних теоретичних і прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії «потреби». Людина є біосоціальною системою, відносно автономною, високоорганізованою, яка саморозвивається, активно взаємодіє з зовнішнім середовищем, потребує постійного задоволення певних потреб. Палітра останніх, їх поєднання, пріоритетність у різних людей далеко не одинакові. Усвідомлення цього може стати ключем до розуміння: “чому одні люди виконують легку роботу і залишаються незадоволеними, а інші зайняті на важких роботах і отримують задоволення?”, як і відповіді на питання: “чому одні люди віддають перевагу матеріальній винагороді, і інші — цінностям нематеріального характеру?”

Потреби — це те, що неминуче виникає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально у кожної людини. Потреби — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і функціонування людини. Правомірним є і трактування потреб як стану нерівноваги, дефіциту, на усунення яких спрямовані дії людини. Потребу можна визначити як і те, що постійно про себе нагадує і від чого людина хоче звільнитися.

Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Люди по-різному усувають свої потреби, подавляють їх, задовольняють або не реагують на них.

Величезна роль потреб полягає в тім, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрямок цілеспрямованої поведінки. Виконання певної трудової функції — один із способів такої поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в їх основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існування. Друга є результатом суспільних умов.

За умови що зміст потреби і можливість її реалізації усвідомлюються людиною, вони приймають форму інтересу до різноманітних благ. Термін “інтерес” має латинське походження і означає “мати значення”, “важливо”. Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів. Термін «мотив» походить від латинського «movere», що означає «приводити в рух», «штовхати». Мотив в економічній літературі трактується по-різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дії. З різних поглядів на сутність мотивів найбільш плідним є, той, що в ньому мотив розглядається у контексті відображення і вияву потреб та інтересів. Тісний зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передовсім схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені причини діяльності, це спонукання людини до чогось.

Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та інтересів людини. Мотив — це свого роду реакція людей на інтереси, а, отже, на усвідомлені потреби.

У більш розгорнутому вигляді мотиви — це спонукальні причини поведінки і дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів, що являють собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови, якщо будуть виконані певні трудові дії.

Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як саме здійснюватиметься ця дія. Модель мотивації через потреби показано на рис.13.1.

 

 

Рис.13.1. Схема моделі мотивації через потреби

 

Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обмежувати їх дію, навіть усувати їх з свого мотиваційного поля.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю та конкретним співвідношенням їх значущості щодо впливу на мотиваційний потенціал. При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші виконують функцію додаткової стимуляції. Безперечно, мотиви виникають, розвиваються і формуються на основі потреб. Водночас вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно сукупність мотивів, їхню силу і сталість. За однакової потреби у різних людей можуть виникати неоднакові мотиви.

Правомірним є твердження, що в структуру мотива входять:

· потреба, яку людина хоче задовольнити;

· благо, що здатне задовольнити цю потребу;

· трудова дія (дії), що необхідні для отримання блага;

· ціна — витрати фізіологічного, матеріального і морального характеру, що пов’язані зі здійсненням трудової дії.

Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» в теорії і практиці мотивації трудової діяльності широко використовується термін «стимул». Незважаючи на те, що ці категорії мають великий історичний «стаж», в економічній літературі відсутнє однозначне трактування їх співвідношень (спільності та відмінностей). Поширеною є думка про тотожність змісту категорій «мотиви» і «стимули», але така думка є щонайменше спірною. Термін «стимул» (від латинського stimulus — стрекало, батіг, пуга) означає спонукання до дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології терміна, маємо всі підстави припускати, що в основі цих спонукальних дій лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже під стимулом розуміємо зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив — це теж спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала — наказ, розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов’язку, відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо).

Підкреслимо, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він усвідомлений людиною, сприйнятий нею. Наприклад, щоб премія (стимул) стала мотивом поведінки і діяльності конкретного працівника, необхідно, щоб він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. Тоді намагання заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці. Проте для деякої частини працівників, котрі не мають надії отримати премію (низька фахова підготовка, недисциплінованість тощо) ця можлива винагорода не трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного стимулу.

Яка ж суть спорідненого терміна — «стимулювання»? У загальному вигляді стимулювання — це процес використання конкретних стимулів на користь людині й організації. Стимулювати — це означає впливати, спонукати до цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання — один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. Таким чином, стимулювання — це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження у неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.

Розглянувши сутність основних категорій, які мають безпосереднє відношення до змісту і логіки поведінки людини в процесі трудової діяльності з’ясуємо сутність мотивації персоналу.

В економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактується неоднаково, хоча більшість його визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація — це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація — це надія на успіх і боязнь невдачі. Автори відомого підручника з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації[7]. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії з метою задоволення своїх потреб. Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує ступінь активності і спрямованості дії людини у конкретній ситуації. При цьому мотив виступає як привід, причина, об’єктивна необхідність щось зробити, спонукання до певної дії.[8]

Відомий американський фахівець в галузі менеджменту Річард Л. Дафт мотивацію розглядає як сили, що існують внутрі або поза людини, які збуджують у ній ентузіазм і завзятість при виконанні певних дій. У далі цей же фахівець зазначає: “Мотивація працівників впливає на їх продуктивність, і частина роботи менеджера як раз і полягає у тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації”.[9]

Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація персоналу — це складне і багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації маємо усвідомлювати, що мова йде про процес, який відбувається у самій людині і спрямовує її поведінку у конкретне русло, спонукає її вести себе у конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства і внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним є твердження, що найактивніша роль в процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Узявши до уваги наведене вище, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяль­ності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу включає цілу низку її складових, а саме, мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію до стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію до володіння засобами виробництва; мотивацію до вибору нового місця роботи тощо.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше змотивована до ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв’язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Багаточисельні дослідження і накопичений практичний досвід свідчать, що між активністю людини і результатами її діяльності існує певна залежність у вигляді кривої лінії. Спочатку з підвищенням активності результати зростають. Згодом у певному діапазоні активності результати підвищуються не значно або ж залишаються на незмінному рівні. Цей етап можна розглядати як оптимальний діапазон активності, за якої досягаються найкращі результати. Після того, як рівень активності перевищує оптимальні межі, результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має добиватися від підлеглих не максимальної активності, а нарощувати їх активність до оптимального рівня. При цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалась з спрямованістю дій, які узгоджуються з потребами людини і цілями організації. Адже людина може старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через незадовільні комунікації в організації, не вірне розуміння поставлених завдань тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди зв’язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав біль­ше зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його праці — це може бути несправедливим щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що вирішення цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам’ятати, що такі проблеми на практиці виникають досить часто, а їх вирішення потребує комплексного підходу. Практичні поради щодо побудови систем заохочення дамо в наступних параграфах.