Процесс формирования организационной культуры базируется на конструктивном влиянии на поведение сотрудников организации. Формируя определенные установки и систему ценностей у работников организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом необходимо учитывать уже сложившуюся корпоративную культуру.
Рис. 15.5. Критерии оценки организационной культуры
Изменение базовых представлений работников крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Трудность заключается в том, что перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.
Как набор базовых представлений корпоративная культура определяет, на что следует обращать внимание, в чем состоит смысл предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.
Человеческий разум нуждается в стабильности представлений о реальной действительности, поэтому сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих эффективное функционирование группы.
Корпоративная культура сильна потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга и корректируют ментальные модели работников. И, если представления работника не совпадают с представлениями группы, то они могут быть скорректированы через понимание того, что все остальные придерживаются другой позиции.
С течением времени культура организации может претерпевать изменения, в части объектов и предметов внимания со стороны менеджеров, их стиля управления кризисом (конфликтом) или критериев стимулирования. Сменяются акценты кадровой политики, символики, ритуалов и т.п.
Можно выделить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.
1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение — для этого им не хватает соответствующих знаний и опыта.
2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив работников как бы распадается на два лагеря — сторонников и противников перемен.
3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. В этой ситуации работники искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Изменения особенно важны, когда существующая культура не способствует достижению организацией поставленных целей.
Среди причин изменений организационной культуры необходимо выделить следующие.
1. Потребность в повышении организационной эффективности.
2. Существенная корректировка философии развития организации.
3. Обострение конкурентной борьбы.
4. Значительные изменения бизнес-процессов в организации.
5. Важные изменения на целевом рынке организации.
6. Трансформационные процессы (слияния, поглощения, присоединения и т.п.).
7. Стремительный рост самой организации.
В этом процессе преимущество получают те организации, которые вносят изменения адекватные изменениям внешней и внутренней среды, когда изменения становятся самостоятельной ценностью, обеспечивающей опережающее конкурентов развитие.
Организация, как и любая система, сильна своим разнообразием. В этом плане, организация должна нести в себе разнообразие культур работников, объединяемых корпоративной культурой. Многообразие как конкурентное оружие позволяет реагировать на изменения в деловой среде, делает организацию более гибкой, восприимчивой к переменам.
